人力資源管理 國有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策論文

1、談國有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對策企業(yè)管理的核心問題就是解決人的問題，歷史上英國著名企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕金森如是 說。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營，就是看企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新；持續(xù)開發(fā)出人才；營造持續(xù)吸引、培養(yǎng)、 凝聚人才的企業(yè)文化；培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才?，F(xiàn)代企業(yè) 需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業(yè)如何吸納、留住、培養(yǎng)人才， 充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。1、為什么說21世紀(jì)的市場競爭將是人才競爭企業(yè)之間競爭重點環(huán)節(jié)隨著時間的推移，由最初的工廠轉(zhuǎn)移到市場，再轉(zhuǎn)換到顧客心智： 即企業(yè)運作從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為需求導(dǎo)向，又轉(zhuǎn)為競爭導(dǎo)向。當(dāng)

2、前，企業(yè)全力以赴在顧客心目中 建立認(rèn)知優(yōu)勢，企業(yè)中藍(lán)領(lǐng)人員減少，白領(lǐng)人員在數(shù)量上逐漸占主導(dǎo)，許多企業(yè)生產(chǎn)制造部 分采用外包方式，幾乎沒有藍(lán)領(lǐng)人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人 力資才口即凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收 益的價值管理。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是：人力資源是整個企業(yè)員工的勞動素質(zhì)、 生產(chǎn)技能和知識水平，不僅包括已得到開發(fā)的人力資源，即經(jīng)過相當(dāng)教育或培訓(xùn)開發(fā)的知識 型員工，也包括未得到開發(fā)或開發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡單輔助性工作的勞動 者；不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動中

3、的 員工人力資源。與此相對，與人相關(guān)的資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術(shù)、創(chuàng)新 能力和管理方法的總稱。從數(shù)量上來看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現(xiàn)實的、動態(tài) 的部分值。由此可見21世紀(jì)的市場競爭將是人才競爭。此時企業(yè)要立于不敗之地就必須轉(zhuǎn) 變對人的管理模式即將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，這是企業(yè)能否提高經(jīng)濟(jì)效益和競爭力的 關(guān)鍵。2國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題2.1管理理念落后2.1.1管理理念落后從事人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。對人力資本的本質(zhì)認(rèn)識不足和對 人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。所 以企業(yè)對人力資本凝結(jié)在人體內(nèi)，能

4、夠物化為商品或服務(wù)。增加商品或服務(wù)的效用，并以此 分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴(yán)重流失與冗員過 多、人浮于事并存。2.1.2人力資源管理缺位和關(guān)鍵職能缺失人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專業(yè)的、強(qiáng)勢的人力資源總 監(jiān)或副總，直接導(dǎo)致人力資源部門的實際定位偏低，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。此外，人力 資源部門關(guān)鍵職能的缺失或錯亂，一方面，人力資源管理無法真正站在高層角度，進(jìn)行緊貼 戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。另一方面，原本屬于人力資源部門的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計等職能， 在很多國企中可能屬于財務(wù)部門或其他管理部門。2.1.3缺乏人力資源戰(zhàn)略由于缺乏人力資

5、源戰(zhàn)略，即缺乏長遠(yuǎn)的需求規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。 傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門只是辦理企業(yè)人事、勞動方面的日常行政業(yè)務(wù)，很少參與企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定、實施等活動；它不能系統(tǒng)地、有效地對企業(yè)全部人力資源進(jìn)行 規(guī)劃、管理和開發(fā)，而是被動地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營單位或部門的要求。2.1.4重使用 輕培訓(xùn)只注重對員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開發(fā)員工潛能，這種對人才的使用只重存量、 不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。2.2選用人才方面存在的問題招聘缺乏科學(xué)方法，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法， 很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。人員選用

6、基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用基本上是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、論資排輩等， 缺乏規(guī)范和科學(xué)的操作程序。考評與使用脫節(jié)，沒有形成一套科學(xué)合理的考評辦法，使考評結(jié)果很難全面地評價被使 用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節(jié)的現(xiàn)象。2.3缺乏長效的激勵機(jī)制2.3.1激勵手段過于單一和僵化長期以來，多數(shù)企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上，以工資、獎金、福利、住房和提升等 外在激勵手段為主，主要靠晉級、提高獎金以及，模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只 能使少數(shù)人從中獲益，而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵。2.3.2缺乏長效激勵機(jī)制企業(yè)家是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的主角，是一種重要的人力

7、資本，是一種稀有、寶貴的社會 資源。如何設(shè)計并建立起一套行之有效并能調(diào)動經(jīng)營者積極性，尤其在長期內(nèi)激勵經(jīng)營者的 機(jī)制。是當(dāng)前的一個重要課題。2.4缺乏先進(jìn)企業(yè)文化的構(gòu)建企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力 量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，從整體來看，我國國有 企業(yè)文化建設(shè)存在著：相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對企業(yè)文化缺乏認(rèn)識；一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只注 重企業(yè)文化的后兩個層次（制度文化和物化文化）的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次（企業(yè) 價值觀和企業(yè)精神）的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致等問題。3如何實現(xiàn)國有企業(yè)人力資本管理3.1提高人力資

8、源管理的地位提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，首先要提高管理者的素質(zhì)。比如，接受相應(yīng)的專業(yè) 培訓(xùn)。只有這樣，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念才能開始在企業(yè)確立，人力資源管理水平才 能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門是決 策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。3.2實現(xiàn)人力資源價值鏈管理在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理的核心就是：如何通過價值鏈的管理來實現(xiàn)人力資本價 值的保值和增值。在理念上要肯定知識創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè) 人力資源管理的重心要遵循20 / 80規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠為企業(yè)創(chuàng)造巨大價值的人， 他們在企業(yè)人員數(shù)量中

9、僅占20%，卻可創(chuàng)造出企業(yè)80%的價值。這些人形成了企業(yè)的核心 層，是企業(yè)的骨干。要通過價值評價體系及評價機(jī)制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績，選 拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。要通過合理的價值分配體系的建立，滿足員工的需求，從 而有效地激勵員工。這就需要提供多元的價值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會、能力、工資、獎 金、福利、股權(quán)的分配等。3.3完善人力資源管理機(jī)制企業(yè)在人力資源規(guī)劃，增加、調(diào)動、晉升和培訓(xùn)人員時，通過招標(biāo)與專業(yè)的人力資源管 理咨詢機(jī)構(gòu)聯(lián)合完成上述工作，這樣不僅進(jìn)一步完善了企業(yè)人力資源管理人的選、育、用、 留等環(huán)節(jié)），而且可實現(xiàn)科學(xué)化管理，同時在管理范圍擴(kuò)大和管理工作量加大時，可減少企

10、 業(yè)專職管理員。3.4向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源作為一種社會經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時效性、能動性和可 增值性。因此在使用過程中要不斷開發(fā)，隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變逐漸使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。 培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實用性和針對性。開展有計劃的全員輪訓(xùn)，使員工隊伍的整體素質(zhì)得 以提高。對于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)和深造。建立培 訓(xùn)開發(fā)的激勵機(jī)制。3.5建立現(xiàn)代企業(yè)激勵制度3.5.1建立主要經(jīng)營管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的長效激勵機(jī)制在現(xiàn)代企業(yè)制度下，除可以實行年薪制或利潤分成制外，股權(quán)激勵如股票期權(quán))也是一 種先進(jìn)的長期激勵手段。股票期權(quán)是美國企業(yè)中運用最多、最規(guī)范的股權(quán)

11、激勵手段。它授予 員工享有未來接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵。 股票期權(quán)具有多重優(yōu)點：有利于鼓勵經(jīng)營者按股東的目標(biāo)行事。出于對自身和公司未來發(fā)展的考慮，經(jīng)營者 必然遵循企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，自覺按照股東的要求努力工作。有利于防止經(jīng)營者的短期化行為。經(jīng)營者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤量大化的 動力，就會樹立長期觀點，盡可能地把剩余利潤用于再投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)。有利于對經(jīng)營者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計期權(quán)的行權(quán)期限、價格、 方式等，必要時還附加一些條件，從而在較長的時間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對經(jīng) 營者具有一定約束。購買股權(quán)會占用經(jīng)營者大量資金甚

12、至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營者 會自覺約束自己的行為。避免由于自己的疏忽和過失給公司帶來不利影響而使自身利益也受 到巨大損害。有利于激勵經(jīng)營者不斷創(chuàng)新。實行股票期權(quán)以后，經(jīng)營者也能分享高風(fēng)險投資帶來 的較高收益，所以，他們就會大膽地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。一般而言，實施股票期權(quán)計劃有4項關(guān)鍵內(nèi)容：股票期權(quán)的受益人，一般是指公司的 高級主管，也可擴(kuò)大到少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的其他員工；有效期，通常視企業(yè)的實際情況加以 掌握，一般為510年；施權(quán)價，即股票當(dāng)時的市場價格，也有柵情況加以調(diào)整的；期 權(quán)的數(shù)量：數(shù)量太少難以起到激勵效果。數(shù)量太多又會損失所有者的利益。在我國首先提出 實行股票期權(quán)和股

13、份激勵制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團(tuán)、聯(lián)想 集團(tuán)、中國電信、中國聯(lián)通等為代表。從全國來看，北京、上海、武漢、深圳等市試點較早， 正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)?？紤]到我國 的特殊國情，在實施股票期權(quán)等長期激勵措施時，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問 題：公司實施股票期權(quán)等長期激勵機(jī)制需要具備哪些必要條件。(2 )完善資本市場的問題。形成公正的、競爭性的企業(yè)家市場的問題。開“前門”，堵“后門”，實施股份期權(quán)等長期激勵機(jī)制的同時解決在職高消費、灰色收 入等問題。3.5.2建立員工的長效激勵機(jī)制知識經(jīng)濟(jì)時代下，員工將普遍具有職業(yè)發(fā)展計劃

14、和自我價值實現(xiàn)的愿望，這就要求企業(yè) 從員工職業(yè)生涯發(fā)展出發(fā)，建立管理人員、技術(shù)人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉 升渠道制定相應(yīng)的考核評價體系和培訓(xùn)計劃，使每個員工都能看到個人發(fā)展前途，從而調(diào)動 員工積極性和能動性的發(fā)揮，避免優(yōu)秀技術(shù)人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個人職 業(yè)發(fā)展計劃和自我價值實現(xiàn)的愿望而流失的現(xiàn)象發(fā)生。3.5.3建立現(xiàn)代企業(yè)的約束機(jī)制企業(yè)內(nèi)部應(yīng)充分發(fā)揮職代會、工會的民主監(jiān)督職能；實行了公司制改造設(shè)立了監(jiān)事會的 企業(yè)，應(yīng)積極發(fā)揮監(jiān)事會對財務(wù)、董事經(jīng)營行為的監(jiān)管，防止企業(yè)經(jīng)營者濫用職權(quán)牟取私利。3.6如何構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、 企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。如何構(gòu)建先進(jìn)企業(yè)文化是調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)效率 和競爭力，變?nèi)肆Y源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。對于國有企業(yè)應(yīng) 采取下列辦法構(gòu)建企業(yè)文化。對現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行分析總結(jié)和對職工進(jìn)行價值觀趨向測試。在先進(jìn)價值觀基礎(chǔ)之上提出發(fā)展了的價值觀，這種價值觀是根植于群眾而進(jìn)一步升 華的價值觀。圍繞價值觀進(jìn)行宣傳，特別是企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)語、口號等的價值觀趨向必須和企業(yè)新 價值觀一致。對主要管理干部進(jìn)行新的價值觀培訓(xùn)，讓這些人起到表帥作用，同時讓他們利用各 種集體場合如開會進(jìn)行價值觀