知識作為一種戰(zhàn)略——來自先行者的經驗和教訓ppt課件

1、Knowledge as a Strategy 知 識 作 為 一 種 戰(zhàn) 略 -Professor Karl-Erik Sveiby卡爾 - 愛瑞克 斯威比教授來自先行者的閱歷和教訓Lessons from the PioneersEnd 1980s Internet因特網Knowledge Management Origins 知識管理的來源Mid 1980sEarly1990sMid 1990s2000USA美國Sweden瑞典Knowledge = Human Faculty 知識=人的才干Knowledge = Information知 識 = 信 息Internet 因特網Stew

2、art:Intellectual Capital斯圖爾特：智力資本Japan日本“Knowledge Management“ 知 識 管 理 斯威比：“知識型公司丈量無形資產Nonaka: 創(chuàng)新Itami:隱形資產Wiig:人工智能隱形資產負債表“知識管理“從知識角度出發(fā), 以知識為根底的戰(zhàn)略發(fā)明知識的企業(yè)“知識發(fā)揚作用的方法Characteristics 信息與知識的區(qū)別“ To know the meaning of words, first know the speaker. “ (Upanishads)“ We know more than we can tell. “ (Michae

3、l Polanyi)信 息知 識獨立于個人存在靜態(tài)的動態(tài)的植根于個人的外在的內在的易復制獨一無二的易傳播必需重新發(fā)明缺乏意義富有意義 & 感情“要想知道一段話的意思，先要了解演講人的情況-奧義書古代印度吠陀教的思辯作品“我們知道的東西比我們可以說出來的要多得多. 邁克爾 普蘭義 知識是行動的才干Average Retention Rate 平均記憶率5% Lecture聽課內容75% Practice by DoingTeach each other / Immediate use of training 90%Loss喪失95%Reading10%Loss喪失90%20% Audio / V

4、isualLoss喪失80%Demonstration30%Loss喪失70%美國緬因州全國培訓中心 Tell me, Ill forget. Show me, I may remember. But involve me and Ill understand. Lao Tzu Learning without Practice is no better than no Learning. Kon-Fu-Tse Source: National Training Centre, Bethel Maine USAHow did the IC/KM Pioneers start?知識資本/知識管理

5、的先行者們是怎樣起步的？They built on existing successful core competencies 從現有的勝利的中心競爭力開場 殼牌石油公司：企業(yè)開展遠景規(guī)劃道Dow 化學工業(yè)公司 專利管理英國石油BP Amoco 鉆探才干普華永道PwC 專家知識Chevron 最正確實際Affrsvrlden 編輯部What was the Selling Proposition?知識管理要處理的問題是什么?An Urgent Strategic Imperative一項緊急戰(zhàn)略措施，用于處理西門子：從多樣性中發(fā)明價值斯堪地亞：在新的市場上套用勝利的方式摩托羅拉：長期低收益結合

6、利華：在成熟的市場上降低本錢巴克曼實驗室：在全球分散知識諾基亞：縮短產品上市時間微軟：快速專業(yè)知識定位Affrsvrlden 保管稀缺的專業(yè)知識普華永道：利用合并后的規(guī)模優(yōu)勢How did the Pioneers win top support?這些先行者們是怎樣博得企業(yè)高層支持的？With a Quick visible Gain經過快速可見的收效專利 經濟收益-$-道Dow) 化學技術培訓教育經濟收益-$ 施樂知識資本報告公關收益- 斯堪第亞改良了員工保管比率7%-25%-frsvrldenWho have been the Drivers?誰 是 推 動 者?巴克曼實驗室：CEO和公司

7、擁有者中層支持者們得到了高層的全力支持斯堪地亞：最勝利的業(yè)務部門殼牌石油公司：殼牌學習中心CLARICA：銷售主管普華永道PWC：高級協作人Affrsvrlden ：公司擁有者IC/KM is a “Movement not a “Science知識資本/知識管理是一場“運動，而不是一門“科學廣泛的擁護者實驗被不同的業(yè)務急需處理的問題所驅動可以從任何適宜的地方開場構筑在不同價值觀之上Diversity with Common Principles共同法那么下的多樣化Knowledge SharingKnowledge Creation People focus IT focus ShellCh

8、evronSiemensXeroxIBMBuckman LabsErnst&YoungOticonJapanese corporations知 識 共 享知 識 創(chuàng) 造以 IT 為導向以人為導向殼牌Chevron西門子Oticon日本公司施樂IBM巴克曼實驗室恩永(Ernst&Young)What we have learned about implementation of Knowledge Management來自知識管理工程中的學習收獲錯誤的認識:正確的認識:KM與學習是同樣的事KM是從人頭腦中獲取知識保證將信息傳送到每個人存在一定問題KM只是企業(yè)的一項通常的簡單的添加物而已KM是由H

9、R 部門或者是IT部門執(zhí)行的一項義務KM只是一項IT的投資而已學習是到達目的的手段，知識管理必需為運營活動效力知識管理關注的是如何發(fā)明有利于人們發(fā)明、利用和分享知識的環(huán)境靠上面來推進是不容易勝利的，滿足實踐需求會更有效知識管理要求有深化的行為和戰(zhàn)略的改動知識管理需求最高管理層的介入，是戰(zhàn)略觀念的根本改動IT只是一個信息交流的工具，從來都不會導致變革A Knowledge-Based View of the Firm以知識為根底來看企業(yè)Individual Competence個人才干External Structure外部構造Internal Structure內部構造$The 10 Know

10、ledge Strategy Issues十個知識戰(zhàn)略問題1.在組織內改善人際知識 交流： BP 實際社區(qū) 專業(yè)效力 師/徒關系3.向客戶、供應商及其 它業(yè)務相關者學習. 飛馳實驗室 參與到 客戶的質量管理小組 中去 麥肯錫 積極管理前 員工2.傳送知識到客戶、供應 商及其它業(yè)務相關者 麥肯錫 與客戶共享概念Baxter Healthcare 將效力加到產品中去4.將個人所具有的才干轉 變成系統、工具和方式 數據、文件等各種軟件5.利用系統、和工具方式來 改善個人所具有的才干.宜家 商業(yè)妨真NASA 飛行妨真6.對公司的客戶與他們的客 戶之間的勾通加以支持. B-K 為讀者組織作者演講會Lov

11、isenberg 醫(yī)院 對恐懼實行管理 前病人與如今的病人見面7. 利用客戶和供應商的才干來 加強本身系統。工具和產品 的競爭力.Frito-Lay 在商品中添加競爭智能Ritz Carlton 經過共享顧客數據來提供優(yōu)質效力8.允許客戶和供應商經過本人 的系統。工具和過程來學習E&Y 恩永內部網絡系統Extranets外連網系統9.有效地集成內部系統、工具、 產品和過程.PwC 知識曲線摩托羅拉 利用知識管理來改變垂直形的組織構造10. 戰(zhàn)略目的: 如何使整個 系統的價值發(fā)明才干得 到最大的發(fā)揚？Improving Knowledge Flows:Two Infrastructures改良知

12、識流動:兩 類 基 礎 設備People networks人際網絡IT networks IT 網絡Collaborative Climate協作氣氛CCTrust 信任Cable width電纜帶寬Bits per second每秒傳輸位數Capacity-to-Act行動才干Information信 息Individual Competence個人才干External Structure外部構造Internal Structure內部構造最糟糕的實際: 知識是怎樣被妨礙流動的 (來自一家澳大利亞的制造企業(yè))任務職信的平安感:“假設他是獨一了解著某件事情的人，他有一個獨立王國，他們就不會解雇

13、他 內部買賣:“我們相互競爭。 假設要我為他人任務，我就要報酬缺乏認可:“上周我出外協助他人任務了半天，第二天我不得不早起來完本錢人的任務。 學習對于個人職業(yè)開展沒有積極影響：“再也沒有人情愿擔任小組負責人的職位缺乏專業(yè)人士的支持:“我們需求工程師的協助，但是我們無法得到，他們從未在這里出現過。反復性的任務l:“有三個任務組在做數據庫，每個破費大約50萬澳元。我們不知道他人也在做同樣的事。缺乏培訓工具:“SAP 能夠是個好的系統，但是運用它需求經過許多培訓才行。如今我們沒有經過培訓，所以不能正確地運用這個系統。沒有用于專家知識隱性知識交流的系統 “如今需求破費很多的額外時間來找出錯誤，由于XX

14、名字分開了XX部門?？蛻絷P系損失:“早先我們了解客戶，假設我們所完成的任務有問題，他們會打來懇求協助。我們對問題掌握一手資料，并且經?？梢栽诂F場處理問題。沒有客戶支持系統和客戶可以訪問的系統Bad Practice 糟糕的實際內部氣氛: 競爭組織: “谷倉系統: 離散，未集成客戶: 沒有介入隱形知識: 不了解公司戰(zhàn)略: 不知道管理人員: 不在現場信息政策: 不知道,“嚴密獎勵: 對個人金錢刺激, 提升保守知識的人學習鼓勵: 無 (或者很少)辦公室: 封鎖設計, 經理們在小單間內任務Good Practice 好的實際內部氣氛: 協作組織: “扁平化系統：集成客戶: 介入隱形知識: 了解公司戰(zhàn)略

15、: 全公司上下都知道經理: 隨處可以見信息政策: 透明， “翻開的書獎勵: 成認互助，并針對團隊學習鼓勵: 多種多樣辦公室：公開式的設計Knowledge Fundamentals 知識的根本原理Information is Knowledge made explicitThe Value of Information is in the Compe-tence to use it.The Capacity-to-Act grows when used.Knowledge cannot be managed - only the space in which it is created.Kno

16、wledge shared is Knowledge doubled.People have infinite capacity to create KnowledgeTrust is the Bandwidth of Knowledge sharing.Knowledge is a Capacity-to-Act.but most of it is lostin the conversion. Karl Erik Sveiby 1997-1999 All rights reserved知識是行動的才干行動的才干隨知識的運用添加人有無限的發(fā)明知識的才干信息是知識顯性化的結果但是主要部分在轉換過

17、程中會損失掉。信息的價值表達在運用它的才干之中知識不能被管理，我們只能管理用于知識發(fā)明的空間知識共享可以使知識倍增信任是知識共享的帶寬Internal Structure內部構造Intangible Assets無形資產External Structure外部構造Competence員工智能Measure Value Creation: 丈量價值發(fā)明: Intangible Assets Monitor 無形資 產監(jiān)控表Tangible Assets 有形資產Mobile Telephone Network 挪動網絡公司South Africa 南非Value Creation Modes價值發(fā)明方式GrowthInnovationEfficiencyStability增長創(chuàng)新效率穩(wěn)定性年度新客戶./合計%收入/客戶 %變動率%新用戶 %新內部流程 %網絡運用%員工態(tài)度指數%凈IT投資 % 專業(yè)人員流動指數%多樣性指數%員工技藝指數構造性。滯后%市場價值增長%未來業(yè)務的凈現值%負債/EBIDTA %EBIDTA/銷售%Lao Tzu ca 600 B.C.sveibyWe make doors and wind