標(biāo)桿房企高激勵(lì)的3 個(gè)3 解讀(共7頁)

1、標(biāo)桿(biogn)房企高激勵(lì)的3 個(gè)3 解讀發(fā)布(fb)日期:2014-06-09案例(n l)1：萬科開啟“房企合伙人時(shí)代”“希望萬科在第四個(gè)十年之后，可以培養(yǎng)出200 個(gè)億萬富翁。”萬科 郁亮剛剛過去的3 月，對于萬科來說很不平靜，“事業(yè)合伙人”成為行業(yè)話題的焦點(diǎn)。有人說萬科是為了加強(qiáng)管理權(quán)，也有人說它是為了抗擊敲門的“野蠻人”。眾說紛紜之下，我們姑且不去妄自推斷其是否存在管理權(quán)之爭，而是從企業(yè)管理的本源出發(fā)，探究事業(yè)合伙人背后的理念和機(jī)制。根據(jù)郁亮的解釋，事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：“我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就?！?如果要實(shí)現(xiàn)這四個(gè)

2、特點(diǎn)，必需進(jìn)行一次打破傳統(tǒng)管理模式的大變革，建成一個(gè)讓職業(yè)經(jīng)理人充分自驅(qū)動(dòng)的新機(jī)制。案例2：碧桂園打開“成就共享之門”“碧桂園的區(qū)域總、項(xiàng)目總的年薪應(yīng)在千萬元、百萬元以上，否則就不是一個(gè)稱職的區(qū)域總、項(xiàng)目總。”碧桂園董事局主席 楊國強(qiáng)2013 年碧桂園一舉成為行業(yè)黑馬，其背后的成就共享計(jì)劃也廣為業(yè)內(nèi)熟知。成就共享的目的是鼓勵(lì)回籠快、占用小、利潤高?？梢栽谀玫厍熬退闱迕骷?xì)賬，根據(jù)不同的開發(fā)分期、推盤節(jié)奏、開盤回款時(shí)間、融資模式及付款時(shí)間對成就共享獎(jiǎng)勵(lì)的影響來指導(dǎo)項(xiàng)目運(yùn)營，最終實(shí)現(xiàn)公司與團(tuán)隊(duì)雙贏。根據(jù)碧桂園的考核體系，項(xiàng)目凈利潤越高、資金回款越快，營銷、管理人員能分到的獎(jiǎng)金也越高。除現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)以外，

3、獲獎(jiǎng)項(xiàng)目還可以獲得股權(quán)激勵(lì)，這部分獎(jiǎng)勵(lì)將直接作為碧桂園集團(tuán)購股權(quán)計(jì)劃下員工行使購股權(quán)需支付的行權(quán)對價(jià)?！耙粋€(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)金額就可能超過我二十年的工資。”這是碧桂園一個(gè)項(xiàng)目總對于成就共享最直觀的解讀。如果將萬科和碧桂園的變革歸為一類，未免過于牽強(qiáng)，畢竟成就共享和事業(yè)合伙人在機(jī)制和范圍上都有不小的差異。但兩者均屬于在特殊時(shí)期的大膽嘗試。碧桂園在經(jīng)歷了幾年的沉寂之后，自2012 年開始，急迫想要找到快速崛起的道路，其后通過一系列人力資源管理方面的變革嘗試，取得了較理想的效果。萬科的2014 年是非常重要的一年，因?yàn)椤?0 而立” 的萬科，其行業(yè)第一的地位面臨競爭對手強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。在萬科探討以后的路究竟

4、該怎么走的時(shí)候，事業(yè)合伙人機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生。因此，高激勵(lì)變革的實(shí)施，在偶然之中有其必然性，也給房地產(chǎn)行業(yè)帶來了一股清風(fēng)，為回答房企在新時(shí)期如何充分調(diào)動(dòng)員工積極性的問題，提供了一個(gè)參考答案。賽普通過對比研究和實(shí)踐驗(yàn)證，認(rèn)為房企在實(shí)施高激勵(lì)的過程中需要重點(diǎn)把握“3 個(gè)層面、3 個(gè)特點(diǎn)、3 個(gè)方向”。（圖1）圖1：3 個(gè)3 圖解(tji)一、高激勵(lì)(jl)的3 個(gè)層面綜合行業(yè)最佳實(shí)踐來看，房地產(chǎn)企業(yè)高激勵(lì)措施可重點(diǎn)選擇3 個(gè)層面發(fā)力：公司層擴(kuò)大持股范圍、項(xiàng)目層推進(jìn)利潤分享、員工(yungng)層傳統(tǒng)獎(jiǎng)金淡化。公司層股權(quán)激勵(lì)重點(diǎn)針對少數(shù)高管人員，從長期性、戰(zhàn)略性的角度進(jìn)行激勵(lì)；項(xiàng)目層利潤分享的范圍則相對靈

5、活，可以將激勵(lì)范圍擴(kuò)展到一線管理者層面，并且能夠更直接地與項(xiàng)目業(yè)績掛鉤；員工層年終獎(jiǎng)勵(lì)是較常見的激勵(lì)方式，也是應(yīng)用最廣泛的激勵(lì)方式，但是往往存在被企業(yè)過度依賴的問題。（圖2）圖2：高激勵(lì)的三個(gè)層面1. 公司層擴(kuò)大持股范圍公司層股權(quán)激勵(lì)重點(diǎn)針對少數(shù)高管人員，從長期性、戰(zhàn)略性的角度展開。細(xì)數(shù)近年幾家快速發(fā)展的房企，多通過股權(quán)激勵(lì)核心高管，此模式值得借鑒。例如，萬科在本次事業(yè)合伙人變革中，將在集團(tuán)層面建立一個(gè)合伙人持股計(jì)劃。如果這個(gè)計(jì)劃順利實(shí)施，未來將新增約200 個(gè)合伙人，管理層屆時(shí)將擁有萬科約10% 的股份。與目前略高于1% 的管理層持股份額相比，此舉會(huì)大大提升管理層對公司的話語權(quán)。雖然萬科公司

6、公眾化程度較高，在管理層持股方面的可操作范圍較大，但從如此大范圍吸納新合伙人的動(dòng)作，也可以看出其希望以股份激勵(lì)聚人心的決心。通常來說，公司層持股的范圍相對較窄，但隨著(su zhe)房企對高端人才的競爭趨于白熱化，公司持股激勵(lì)的價(jià)值也多體現(xiàn)在對新管理者的激勵(lì)方面。與萬科廣納合伙人的辦法相同，碧桂園、陽光城均以可觀的股份激勵(lì)承諾吸引了大量優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人加盟。如何在適度的范圍內(nèi)給予核心人員股份激勵(lì)，是房企通向更大、更強(qiáng)道路上的一門功課。2. 項(xiàng)目層推進(jìn)(tujn)利潤分享以項(xiàng)目為單位(dnwi)實(shí)施項(xiàng)目操盤團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)將是未來房企激勵(lì)的一個(gè)重點(diǎn)突破口，代表了未來行業(yè)激勵(lì)發(fā)展的方向，需要決策者特別予以

7、關(guān)注。無論是萬科的跟投機(jī)制，還是碧桂園的項(xiàng)目成就共享機(jī)制，均是在項(xiàng)目層分享超額利潤的典型舉措，直接有效地激勵(lì)項(xiàng)目操盤團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性。萬科事業(yè)合伙人制度的重點(diǎn)之一是安排一線管理團(tuán)隊(duì)跟投項(xiàng)目。雖然現(xiàn)在尚未付諸實(shí)施，但是據(jù)內(nèi)部人士透漏，萬科對于今后所有新項(xiàng)目（除舊改及部分特殊項(xiàng)目外），原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目資金峰值的5%。同時(shí)，萬科為鼓勵(lì)員工跟投項(xiàng)目，或?qū)⒖紤]采用公司為員工追加雙倍資金的形式，追加部分收益扣除公司基本回報(bào)要求后，剩余部分歸員工享有。即員工每投入1 萬元本金

8、，公司同時(shí)為員工追加2 萬元，合計(jì)3 萬元的項(xiàng)目分享權(quán)歸員工所有（扣除公司追加資金部分的基本回報(bào)）。（圖3） 圖 3：萬科跟投項(xiàng)目機(jī)制詳解 當(dāng)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流平衡時(shí)，公司可以返還員工本金。上述機(jī)制融合了項(xiàng)目利潤、現(xiàn)金流平衡等多項(xiàng)指標(biāo)，從而可有效倒逼一線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在拿地和操盤時(shí)均以高周轉(zhuǎn)為重心。與之相似，碧桂園的成就共享機(jī)制也是以凈利潤和現(xiàn)金流為標(biāo)準(zhǔn), 將項(xiàng)目回籠的預(yù)期凈利潤減去自有資金按年度折算金額的30%（標(biāo)準(zhǔn)收益要求）后剩余部分的20% 作為團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。但是，項(xiàng)目成就共享激勵(lì)必須滿足2 個(gè)條件：項(xiàng)目原則上一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)自有資金投入全部回籠，回籠資金大于自有資金投入與年化自有資金收益之和。與萬科相

9、比，碧桂園的要求似乎更加嚴(yán)格。兩者均在項(xiàng)目利益分享時(shí)，特別關(guān)注凈利潤和現(xiàn)金流兩大指標(biāo)。3. 員工層淡化(dn hu)傳統(tǒng)獎(jiǎng)金對員工層發(fā)放月度、季度、年度績效獎(jiǎng)金的方式， 一向(yxing)是傳統(tǒng)激勵(lì)的主要策略，業(yè)內(nèi)相關(guān)操作方法較多，本文在此不做贅述。需要提醒的是，傳統(tǒng)績效獎(jiǎng)勵(lì)方式往往被企業(yè)過度依賴，已經(jīng)到了不得不改變的時(shí)刻。隨著行業(yè)整體薪酬的進(jìn)一步提升(tshng)，此類方法的激勵(lì)效用正在遞減。面對越來越高的核心員工流失率，房企不能再將年終獎(jiǎng)等作為唯一的核心激勵(lì)方式，需要積極探索更有效的激勵(lì)措施。萬科和碧桂園等企業(yè)的探索值得思考和借鑒。只有理解新的規(guī)則、運(yùn)用新的工具，才能將原業(yè)務(wù)做得更好。二、

10、房企高激勵(lì)的3 個(gè)特點(diǎn)房地產(chǎn)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制一直在變化，從近期標(biāo)桿企業(yè)的一系列動(dòng)作可以看出，高激勵(lì)體現(xiàn)出強(qiáng)度越來越大、范圍越來越廣、持續(xù)時(shí)間越來越長的特點(diǎn)。在這種背景下，跟不上激勵(lì)發(fā)展步伐的房企，未來很可能存在喪失人力資源管理優(yōu)勢的風(fēng)險(xiǎn)。1. 激勵(lì)強(qiáng)度大無論是萬科“十年200 個(gè)億萬富翁”的事業(yè)合伙人計(jì)劃，還是碧桂園“千萬區(qū)域總、百萬項(xiàng)目總”的成就共享目標(biāo)，都在某種意義上標(biāo)志出了未來房企優(yōu)秀經(jīng)理人的不菲身價(jià)，同樣也必然帶動(dòng)激勵(lì)朝向更強(qiáng)勁的方向發(fā)展。我們認(rèn)為上述變化是空前和深遠(yuǎn)的在過往，業(yè)內(nèi)的高級經(jīng)理人在職業(yè)平臺期或遭遇天花板時(shí)，都傾向于自主創(chuàng)業(yè)或轉(zhuǎn)投擬上市公司、高激勵(lì)公司去實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化。

11、而標(biāo)桿房企的高激勵(lì)模式一旦成熟，將對未來整個(gè)行業(yè)人才的流動(dòng)走向有特別重要的影響。近期偶然聽到業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句話：“以后估計(jì)萬科的人越來越難挖走了”。這需要引起房企尤其是處于快速發(fā)展階段型房企高度重視，唯有盡快跟進(jìn)高激勵(lì)的方向，方能持續(xù)處于人才爭奪的主動(dòng)地位。2. 激勵(lì)范圍廣 高激勵(lì)范圍隨著房企的發(fā)展，也在不斷的擴(kuò)大， 至少出現(xiàn)了下列三個(gè)特征： 第一，在公司價(jià)值層面，以股權(quán)為核心高激勵(lì)的受眾逐漸擴(kuò)大，例如萬科事業(yè)合伙人計(jì)劃中對持股管理層的擴(kuò)展，綠地員工持股規(guī)模等等。第二，在項(xiàng)目價(jià)值層面，以項(xiàng)目獎(jiǎng)金或分紅為核心高激勵(lì)，受眾由高管逐漸向中層管理人員延展，將更多的管理層納入高激勵(lì)的范圍，利于充分激發(fā)

12、骨干團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性，對于房企未來的發(fā)展意義重大。第三，在任務(wù)價(jià)值層面，以專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)為核心的高激勵(lì)獎(jiǎng)金種類逐漸擴(kuò)大。標(biāo)桿企業(yè)圍繞高周轉(zhuǎn)，設(shè)置了一系列專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。例如，市場突破獎(jiǎng)、最佳營銷案例獎(jiǎng)、最佳開盤獎(jiǎng)、精裝推進(jìn)獎(jiǎng)等。（表1）表1：專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)(jingl)一覽表3. 激勵(lì)(jl)時(shí)間長郁亮曾如此評價(jià)事業(yè)合伙人機(jī)制：“能夠在未來十年(sh nin)里把萬科的舞臺越做越大。事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)簡單的制度，更是一種發(fā)展機(jī)制、一種管理機(jī)制、一種分享機(jī)制。發(fā)展機(jī)制體現(xiàn)在能夠解決萬科未來十年的問題，管理機(jī)制將改變?nèi)f科傳統(tǒng)階梯式的管理方式，分享機(jī)制可以更好地實(shí)現(xiàn)投資者和員工之間的利益分享?！?傳統(tǒng)激勵(lì)方式的周期多

13、以“年”為單位，往往具有時(shí)效短的局限性，無法保持更持久的激勵(lì)效果，也容易造成因?yàn)槎唐诶鏍奚w利益的短視行為；而項(xiàng)目共享或項(xiàng)目跟投機(jī)制下的新激勵(lì)模式的激勵(lì)效果通常能夠貫徹整個(gè)項(xiàng)目周期（可持續(xù)3-5 年甚至更久）。在公司層面的股權(quán)激勵(lì)則能達(dá)到更持久的激勵(lì)效果。三、高激勵(lì)的3 個(gè)方向賽普研究認(rèn)為，未來房企高激勵(lì)將呈現(xiàn)3 個(gè)方向：激勵(lì)平臺化、利益分享化、報(bào)酬直觀化。打造一個(gè)廣闊的平臺，在平臺上共享利益，將利益分享方式直觀化，這或許是房企全方位實(shí)現(xiàn)高激勵(lì)價(jià)值的方法。在新時(shí)期下，只有理解新的規(guī)則、運(yùn)用新的工具，才能將原有的業(yè)務(wù)做得更好。（圖4）圖4：高激勵(lì)(jl)三大方向解析1. 激勵(lì)(jl)平臺化早

14、在幾年前，海爾集團(tuán)、陽光100 等企業(yè)就在互聯(lián)網(wǎng)思維下，開始了打造“平臺”的探索。例如，海爾地產(chǎn)推行“人單合一”自主經(jīng)營體模式。（圖5）采用倒三角的形式，以各項(xiàng)目為一級經(jīng)營體，各業(yè)務(wù)部門為二級經(jīng)營體，總部(zn b)職能部門為三級經(jīng)營體，決策機(jī)制由自上而下到自下而上，從分權(quán)、授權(quán)變?yōu)轫?xiàng)目向集團(tuán)要支持、要資源。圖5：海爾地產(chǎn)“人單合一” 經(jīng)營體模式圖解平臺化思想之下出現(xiàn)了兩個(gè)明顯的變化：一是激勵(lì)模式改變，由領(lǐng)導(dǎo)操刀切蛋糕給員工，變?yōu)閱T工切蛋糕給上級，員工的努力直接與回報(bào)掛鉤；二是計(jì)劃模式改變，由上層主導(dǎo)計(jì)劃制定到計(jì)劃自定自管。萬科不久前向騰訊、小米、阿里巴巴、海爾等企業(yè)取經(jīng)，也呈現(xiàn)向平臺化公司轉(zhuǎn)

15、型的傾向。從某種意義上說，房地產(chǎn)企業(yè)做的就是平臺，一個(gè)與員工和市場共同分享超額利潤的平臺。2. 利益分享化對于項(xiàng)目超額利潤(cho l rn)的分享，無疑將成為下一個(gè)階段房地產(chǎn)激勵(lì)的主題。項(xiàng)目操盤團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬與項(xiàng)目利潤直接掛鉤，不僅僅激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性，更改變了項(xiàng)目的思考起點(diǎn)和決策模式。在此激勵(lì)模式下，所有對運(yùn)營效率提升有改善的做法將在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力(n l)下很快被運(yùn)用和完善。任何鉆空子、只顧眼前利益的不當(dāng)手段將不復(fù)存在，因?yàn)檫@些都關(guān)系到項(xiàng)目操盤團(tuán)隊(duì)自身的利益。這也在某種程度上體現(xiàn)出了郁亮所提到的“背靠背的信任”這一特點(diǎn)。3. 報(bào)酬(bo chou)直觀化平臺觀念下的高激勵(lì)無疑是對傳統(tǒng)管理理念

16、的顛覆。在這種情況下，只有讓員工看得懂的高激勵(lì)，才能更大得發(fā)揮激勵(lì)效果。一些標(biāo)桿企業(yè)開始探索將各項(xiàng)報(bào)酬影響要素定量衡量和兌現(xiàn)的方式。例如，碧桂園的成就共享計(jì)劃給“時(shí)間”明確賦予了“價(jià)值”的涵義。曾經(jīng)有人算過一筆賬，以某項(xiàng)目土地支付款為1 億元測算，每推遲支付土地款一天，共享獎(jiǎng)勵(lì)就增加1 萬元；每提前銷售一天，共享獎(jiǎng)勵(lì)就增加2 萬元。每一單位的融資資金能夠使得成就貢獻(xiàn)金額提升0.06 單位。因此，在成就共享機(jī)制下，極大的共享額度激發(fā)了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)極大的潛力，團(tuán)隊(duì)自發(fā)全力沖刺“摘牌即是開工、開盤即能傾銷”的非常規(guī)目標(biāo)。陽光100 的目標(biāo)共同體UTF 模式（表2），更是將績效考核量化做到近乎極致的狀態(tài)。集團(tuán)研發(fā)部規(guī)定每個(gè)UTF 的最少成員數(shù)量和結(jié)構(gòu)，總部專業(yè)部門規(guī)定每個(gè)UTF 的任務(wù)和核心任務(wù)，項(xiàng)目公司確定UTF 長， UTF 長確定成員名單。事先將各事項(xiàng)的價(jià)值“明碼標(biāo)價(jià)”，明確設(shè)計(jì)、工程、客服、造價(jià)等UTF 的加分項(xiàng)和減分項(xiàng)，并確定每一考核事項(xiàng)相應(yīng)的獎(jiǎng)金數(shù)量。例如客服UTF 的單位服務(wù)獎(jiǎng)金（每套）設(shè)置為375 元， 在具體分配時(shí)需要綜合參考項(xiàng)目的成本與質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)系數(shù)等因素，為團(tuán)隊(duì)發(fā)放績效獎(jiǎng)金。表2：陽光100 的目標(biāo)共同體UTF 模式示例結(jié)語且行且探索雖然行業(yè)內(nèi)關(guān)于激勵(lì)的探索很多，但要想取得最佳的激勵(lì)效果，還