上海延鋒分階段實施及時供貨

1、上海延鋒分階段實施及時供貨1案例研究框架案例背景三號橋倉庫解決方案供應鏈解決方案效果評估執(zhí)行總結(jié)延鋒偉世通汽車飾件系統(tǒng)有限公司由上海汽車集團股份有限公司和美國偉世通國際控股有限公司共同投資國內(nèi)技術(shù)最完備、生產(chǎn)規(guī)模最大的汽車飾件專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)之一 公司主要客戶有上海大眾、上海通用、一汽大眾等 案例背景案例背景顧客要求降價延鋒降低成本提高生產(chǎn)效率降低庫存為此成立“降低庫存領導小組”項目焦點集中分享各個部門的技術(shù)人才儲備反應快捷靈活案例背景改變現(xiàn)有庫存管理模式將會遇到三個方面的困難 ： 供應商方面 延鋒自身方面 客戶方面缺貨可能導致上海大眾停產(chǎn)員工已習慣于現(xiàn)有方式壓縮庫存幾乎沒有空間沒有JIT經(jīng)驗分析

2、結(jié)構(gòu)3號橋倉庫改造方案供應鏈改造方案項目評估三號車間存在的歷史原因地理分布占有資源： 人力42人，租金270萬元/年，20，000平方米公司內(nèi)部改造方案現(xiàn)狀外協(xié)廠鋼廠號橋倉庫總部倉庫澳門路倉庫60KM13KM普陀15KM2KM20000M2奉賢倉庫地理分布改造前運作方式（以方向盤為例）外協(xié)廠鋼廠號橋倉庫總部倉庫澳門路倉庫鋼廠將鋼材送到號橋存放（）（）將鋼材送至澳門路（）將做好的輪輻壓件運回號橋存放（）（）從號橋領回輪輻沖壓件把壓鑄件送回號橋存放（）將壓鑄件送至澳門路形成金屬骨架總成（）將骨架總成送回號橋存放（）將骨架送往總部內(nèi)部改造方案在途庫存占用成本重復搬運成本時間浪費撤銷三號橋倉庫降低庫存

3、，縮短進出貨周期3號橋倉庫改造方案外協(xié)廠鋼廠總部倉庫澳門路倉庫(1)鋼材（2）沖壓鋼條(3)壓鑄件(4)焊接鋼條分析結(jié)構(gòu)內(nèi)部改造方案供應鏈改造方案項目評估供應商及時供貨的三階段方案供應商已習慣了原有的批量生產(chǎn)方式質(zhì)量不穩(wěn)定，供貨周期不穩(wěn)定生產(chǎn)能力工廠位置產(chǎn)品特點供應商代保管及時供貨延鋒規(guī)定安全庫存及時供貨延鋒不規(guī)定安全庫存及時供貨的第一階段：代保管（ Supplier Consignment）供應商代保管供應商管理庫存(VMI)供應商配送中心及時供貨延鋒規(guī)定安全庫存及時供貨延鋒不規(guī)定安全庫存及時供貨的第二階段：規(guī)定安全庫存的及時供貨及時供貨延鋒規(guī)定安全庫存供應商代保管及時供貨延鋒不規(guī)定安全庫存

4、及時供貨的第三階段：不規(guī)定安全庫存的及時供貨及時供貨延鋒不規(guī)定安全庫存供應商代保管及時供貨延鋒規(guī)定安全庫存三階段實施情況鋼材從1300m2 減到 400m2包裝材料從1024.5m2減到0供應商代保管及時供貨延鋒規(guī)定安全庫存及時供貨延鋒不規(guī)定安全庫存運輸方案單獨運輸及時供貨供應商3供應商2供應商1延鋒運輸方案聯(lián)合運輸及時供貨供應商1供應商3供應商2延鋒 供應商選擇方案依據(jù)：1. 批量2. 地理分布3. 補貨頻率對客戶及時供貨提高供貨頻率，降低成品庫存。供應鏈風險管理方法信息共享避免需求波動引起的“牛鞭效應”成本最小化供貨頻率和物流成本的平衡聯(lián)運收益和拼裝成本的平衡供應商延鋒公司客戶供應商延鋒公

5、司客戶圖 改造前后信息流動對比分析結(jié)構(gòu)內(nèi)部改造方案供應鏈改造方案項目評估項目效果庫存費用減少的原因（萬元）訂貨成本100-1.69%鋼材（-900)-90015.25%包裝材料（-1024.5)-3005.08%成品庫存-250042.37%內(nèi)部成品庫存-100016.95%儀表板（轉(zhuǎn)至漕河涇）100-1.69%火車運輸-4407.46%卡車運輸40-0.68%老座椅-100016.95%庫存總額減少5900100.00%庫存費用萬元5900項目效果 凈利潤CAGR=28%CAGR=3.74%銷售收入損益表*由汽車裝飾行業(yè)平均20%利潤率推得（資料來源：新財富）項目效果51%120%27%利潤

6、率庫存周轉(zhuǎn)率產(chǎn)品出錯率利潤率提高 銷售額提高 成本大幅度降低庫存周轉(zhuǎn)率提高 4.4-9.7 減少庫存 及時供貨產(chǎn)品出錯率降低30%-3% 減少產(chǎn)品，材料的二次污染執(zhí)行總結(jié)撤銷3號橋倉庫1建立三階段及時供貨2Thank You !27改造方案的主要阻力采取改造策略之后，實行及時供貨，達到供應商內(nèi)部客戶的協(xié)作，使庫存、物流、協(xié)作成本最小化，需要重點應付的問題：（1）組織阻力；（2）需求波動；（3）生產(chǎn)能力（穩(wěn)定供應、快速反應）；（4）供應商供貨波動；組織阻力現(xiàn)在的運作方式已經(jīng)非常順暢；員工已經(jīng)習慣于當前操作方式；現(xiàn)在的庫存管理策略已經(jīng)比較合理；供應商習慣于當前供貨方式；組織阻力-解決方案建立以外方

7、經(jīng)理、中方經(jīng)理、計劃部經(jīng)理、物流經(jīng)理和財務總監(jiān)組成的“領導小組”，從傳統(tǒng)供貨方式向及時供貨轉(zhuǎn)變，是一項全局性的工作，將全面改變當前工作方式、思維方式，這樣的組織在及時供貨中可以充當?shù)慕巧杭皶r供貨戰(zhàn)略制定者；及時供貨項目實施的組織者；及時供貨可靠運行的保障者；由及時供貨影響的組織高層組成的“領導小組”，也只有這樣的小組才能充當這樣的角色。需求波動解決方案（1）信息共享按照客戶信息排序生產(chǎn)，將產(chǎn)品庫存壓縮至接近“0”的程度。提高反應速率，減少“牛鞭效應”供應商延鋒公司客戶供應商延鋒公司客戶圖 改造前后信息流動對比需求波動解決方案（2）用戶驅(qū)動 客戶是公司成品的用戶，全公司對客戶負責；下一道工序是

8、上一道工序的用戶，每位員工對其下一工序的員工負責；需求波動解決方案（3）供貨頻率和物流成本的平衡；聯(lián)運收益與拼裝成本的平衡； 供貨頻率增加可以提高用戶滿意度、降低庫存成本，但會增加物流成本；聯(lián)運可以得到規(guī)模效應，但是拼裝也是有額外成本，需要在這兩者之間尋找一個平衡，最小化成本；生產(chǎn)波動解決方案一方面及時供貨需要穩(wěn)定的生產(chǎn)保障，對需求波動的快速反應能力；另一方面，要保證公司內(nèi)部各個工藝之間的平穩(wěn)銜接。達到 穩(wěn)定生產(chǎn)，對波動快速反應的生產(chǎn)能力生產(chǎn)波動解決方案（1）體系評審 通過ISO9002、QS9000、VDA6.1質(zhì)量標準體系以及ISO14001環(huán)境管理體系的評審，通過這些體系的評審，以作為公

9、司進一步發(fā)展的一個基礎，一個平臺。公司要求現(xiàn)場所有人員嚴格以這些標準體系的要求來抓好生產(chǎn)與管理，通過這些措施提高公司產(chǎn)品的質(zhì)量和改善公司的生產(chǎn)環(huán)境。生產(chǎn)波動解決方案（2）全員培訓生產(chǎn)現(xiàn)場的工作是由小時工完成的，小時工的能力、素質(zhì)是決定現(xiàn)場活動質(zhì)量的重要因素。因為從整體來講，小時工的素質(zhì)不是很高，技術(shù)能力不全面，因此對小時工的培訓工作就顯得尤為重要。延鋒公司同福特偉士通公司的合資，給員工獲得良好的培訓提供了可能。公司的技術(shù)人員、管理人員深入到福特工廠第一線學技術(shù)、學管理，真正掌握與國際接軌的真本領，然后將其所學知識運用到實際工作中去。生產(chǎn)波動解決方案（3）自然工作小組讓員工成為生產(chǎn)現(xiàn)場的主人，讓

10、員工主動尋找現(xiàn)場存在的問題，并自己動手解決，以持續(xù)不斷地改進工作，這樣做的目的在于，從制度上保證員工參與企業(yè)經(jīng)營活動的權(quán)利，為充分發(fā)揮員工的潛力提供一個舞臺。自然工作小組的人員構(gòu)成是某一區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)人員、支持服務人員，它的工作目標是提高區(qū)域內(nèi)的質(zhì)量、安全、成本和整潔的水平，這有利于解決公司內(nèi)存在的實際問題，切實提高公司的經(jīng)濟效益。生產(chǎn)波動解決方案（4）看板系統(tǒng)：需求驅(qū)動提供自動發(fā)布要貨單的功能，可以節(jié)省大量的物料計劃人員。（其它小組完成）生產(chǎn)波動解決方案（5）信息化手段，數(shù)據(jù)準確、快速適時采集條形碼掃描實時收貨和發(fā)貨，數(shù)據(jù)采集快捷、準確；生產(chǎn)和物料實時監(jiān)控，確保生產(chǎn)和物流安全、穩(wěn)定；自動應付，降低財務人員的工作量。生產(chǎn)波動解決方案（6）根據(jù)各工藝生產(chǎn)能力、物流成本，在保證生產(chǎn)平穩(wěn)的情況下，以成本最小