商業(yè)模式與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的文獻(xiàn)綜述 ——國內(nèi)外文獻(xiàn)對比研究(共6頁)

1、商業(yè)模式與戰(zhàn)略(zhnl)轉(zhuǎn)型(zhun xn)的文獻(xiàn)(wnxin)綜述【摘要】動態(tài)復(fù)雜的外部環(huán)境下，企業(yè)的需不斷調(diào)整自身以適應(yīng)市場的發(fā)展趨勢，商業(yè)模和戰(zhàn)略的動態(tài)變化成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要源泉。而在商業(yè)模式與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀如何，這是本文的關(guān)注重點。本文從商業(yè)模式與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型紛繁復(fù)雜的研究框架中選取了現(xiàn)階段更受關(guān)注的四點管理者認(rèn)知在戰(zhàn)略中的作用、商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素以及多元化經(jīng)營與企業(yè)績效之間的關(guān)系作為論述重點，對國內(nèi)外的研究做出梳理【關(guān)鍵詞】管理者認(rèn)知 商業(yè)模式 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 多元化一.管理者認(rèn)知在戰(zhàn)略中的作用尚航標(biāo)、李衛(wèi)寧和藍(lán)海林（2013）給管理認(rèn)知做出了如下定

2、義：管理認(rèn)知是企業(yè)戰(zhàn)略決策者在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時所用到的一種知識結(jié)構(gòu)。管理認(rèn)知通過提供信息搜尋功能、信息解釋功能和行動邏輯功能來影響企業(yè)戰(zhàn)略決策，進(jìn)而影響企業(yè)績效并決定企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢。在過去的20年中，管理者和組織認(rèn)知（MOC,managerial and organizational cognition）在戰(zhàn)略管理研究中獲得了越來越多的重視和發(fā)展（Walsh,1995;Huff,2005;楊迤等，2007；Kaplan,2011）。SuchetaNadkarni and Pamelas.Barr(2008)將管理認(rèn)知劃分為注意焦點(attention focus)和環(huán)境戰(zhàn)略因果邏輯(env

3、ironment-strategy casual logics)。其中注意焦點是指高層管理者對他們所處的外部環(huán)境的主觀認(rèn)知程度，這些認(rèn)知受一個(或多個)領(lǐng)域的觀念的支配，而忽視其他領(lǐng)域。Daft and Weick (1984)認(rèn)為關(guān)于環(huán)境與戰(zhàn)略之間因果關(guān)系有兩種不同的邏輯方式，一種是環(huán)境驅(qū)動模式(environment-driven)所代表的確定邏輯(deterministic logics)，一種是解釋驅(qū)動模式(interpretation-driven)所代表的前攝邏輯(proactive logics)。在環(huán)境驅(qū)動模式中，高管認(rèn)為環(huán)境決定戰(zhàn)略，因為高管所感知的環(huán)境是確定的、劇烈的、可測

4、量以及有決定因素的，他們先了解那個環(huán)境的需要繼而提出反應(yīng)戰(zhàn)略。在解釋驅(qū)動模型中，高管根據(jù)戰(zhàn)略來確定環(huán)境，因為高管所面對的環(huán)境是更不確定和更難分析的。武亞軍（2013）將MOC的研究領(lǐng)域歸納為三個：一是行為決策理論研究，它關(guān)注認(rèn)知偏見、簡化原則等在戰(zhàn)略決策中的應(yīng)用及調(diào)整；二是認(rèn)知地圖和認(rèn)知結(jié)構(gòu)研究，它主要關(guān)注管理者的認(rèn)知方法；三是認(rèn)知結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略管理過程的聯(lián)系，包括戰(zhàn)略形成和實施過程。武亞軍運用認(rèn)知地圖和扎根方法對華為公司領(lǐng)導(dǎo)人任正非進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)了“戰(zhàn)略框架式思考”和“悖論整合”兩個典型認(rèn)知模式，在中國轉(zhuǎn)型發(fā)展的復(fù)雜動態(tài)環(huán)境下，任正非的這種思維模式具有有價值、稀缺、難模仿、難替代等特征，是華為可

5、持續(xù)競爭優(yōu)勢的一種重要來源。管理者認(rèn)知在企業(yè)戰(zhàn)略形成、推進(jìn)及轉(zhuǎn)型等過程中的決定性作用在國內(nèi)外學(xué)者的研究中達(dá)成了一致。Tushman & Romanelli （1985）指出，高管的變革與繼任是克服轉(zhuǎn)型障礙的重要機制。Tushman等（1985）的研究發(fā)現(xiàn)公司績效的下滑并不能直接推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施，而是否存在新任管理者是關(guān)鍵的調(diào)節(jié)因素。Loasby(2002)認(rèn)為，企業(yè)成長階段演進(jìn)及相應(yīng)的組織變革，都與企業(yè)管理者對未來變革和成長機會的認(rèn)知變化發(fā)生直接關(guān)系。Yokota & Mitsuhashi（2008）的研究發(fā)現(xiàn)，新任管理者是否可以推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施取決于其是否可以改變戰(zhàn)略決策的過程；高管的變

6、更與繼任并不是觸發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的充分條件，只有當(dāng)高管變更后管理者價值觀和利益偏好發(fā)生改變時，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才會實施。在國內(nèi)，薛有志等也認(rèn)為管理者的認(rèn)知過程是形成戰(zhàn)略的組織因素中必不可少的動態(tài)要素； 中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)將優(yōu)化高管團隊構(gòu)成和改善經(jīng)營者戰(zhàn)略思維作為提升企業(yè)戰(zhàn)略決策能力的關(guān)鍵；尚航標(biāo)黃培倫（2010）在對萬和集團的案例研究中提出了有限理性視角下企業(yè)管理者認(rèn)知對企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用，具體的有三個方面：（1）動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)高層管理者并非經(jīng)濟學(xué)假設(shè)中的“理性人”，而是有限理性的。表現(xiàn)在高層管理者管理認(rèn)知決定著企業(yè)對環(huán)境的理解，進(jìn)而決定企業(yè)戰(zhàn)略問題的構(gòu)建和對戰(zhàn)略問題的回答。然而，高層管理者管理認(rèn)知并非一

7、成不變，其形成與變化受到環(huán)境中技術(shù)因素與制度因素的影響。面臨環(huán)境變化時，高層管理者應(yīng)主動推進(jìn)管理認(rèn)知的改變，實現(xiàn)對環(huán)境變化的能動適應(yīng)，取得動態(tài)環(huán)境下的持續(xù)競爭優(yōu)勢；（2）動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略行為的變化取決于管理認(rèn)知的變化，而非環(huán)境特征直接作用于企業(yè)戰(zhàn)略行為。動態(tài)環(huán)境下，企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的變化的重點在于高層管理者管理認(rèn)知的改變。管理認(rèn)知決定企業(yè)戰(zhàn)略行為對環(huán)境變化做出反應(yīng)的有效性；（3）動態(tài)環(huán)境下企業(yè)組織能力的演化也取決于管理認(rèn)知的變化，并通過高層管理者對動態(tài)能力“行為慣例”的強化來達(dá)到組織能力演化的目的。動態(tài)環(huán)境下，管理認(rèn)知對動態(tài)能力“行為慣例”的強化及其改變是組織能力適應(yīng)環(huán)境變化的關(guān)鍵所在和微妙之

8、處：管理認(rèn)知對動態(tài)能力“行為慣例”的強化促使動態(tài)能力的產(chǎn)生；管理認(rèn)知發(fā)生變化，促使企業(yè)將有限的資源集中在企業(yè)所關(guān)注的地方，形成相應(yīng)的和環(huán)境相適應(yīng)的組織能力。而尚航標(biāo)、李衛(wèi)寧和藍(lán)海林（2013）由提出了管理認(rèn)知凝滯性使得企業(yè)戰(zhàn)略決策者主動忽略環(huán)境中的變動(bindng)信息，錯誤地理解信息的含義，使企業(yè)產(chǎn)生能力剛性和戰(zhàn)略的路徑依賴特性，限制企業(yè)戰(zhàn)略變革的開展，成為企業(yè)動態(tài)適應(yīng)環(huán)境變化的制約。由此可以看出，管理者認(rèn)知對企業(yè)戰(zhàn)略的作用是雙面的，企業(yè)管理者應(yīng)審慎看待。研究多從管理者認(rèn)知對企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)的作用出發(fā)，然而管理者認(rèn)知的形成過程中管理者應(yīng)當(dāng)著重培養(yǎng)哪些能力方可避免管理認(rèn)知凝滯性，以及在中

9、國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的大背景下，動蕩的環(huán)境對管理者認(rèn)知的形成會有哪些方面的影響，這尚需結(jié)合中國實際進(jìn)行考察。二.商業(yè)模式轉(zhuǎn)型(zhun xn)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化及日趨復(fù)雜使得企業(yè)在發(fā)展過程中的不確定性顯著增強，而企業(yè)的商業(yè)模式建立在對外部環(huán)境、自身資源以及能力的假設(shè)之上，因此，沒有一個商業(yè)模式適用于任何企業(yè)，也沒有一個商業(yè)模式永不過時。在激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)要想獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，保持基業(yè)長青，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的改變適時改變商業(yè)模式是必要手段。Teece在闡述動態(tài)能力的微觀基礎(chǔ)時指出，企業(yè)成功需要精心構(gòu)思商業(yè)模式，企業(yè)創(chuàng)造、調(diào)整、完善以及在必要時更替商業(yè)模式的能力構(gòu)成了動態(tài)能力的基礎(chǔ)。因此培育企業(yè)動態(tài)能

10、力，特別是與商業(yè)模式的選擇、調(diào)整、改進(jìn)甚至重塑相關(guān)的動態(tài)能力是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功推進(jìn)的關(guān)鍵。正如郭毅夫（2012）所言“商業(yè)模式轉(zhuǎn)型是企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心來源”。他基于湖南、浙江、廣東、重慶等地279份可用的調(diào)查問卷，對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計檢驗，提出了商業(yè)模式轉(zhuǎn)型中具有正向作用的4個外在因素（資本市場、創(chuàng)業(yè)文化、消費者需求以及技術(shù)進(jìn)步）與7個內(nèi)部影響因素（企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會的能力、企業(yè)家整合資源的能力、企業(yè)家承擔(dān)風(fēng)險的能力、組織學(xué)習(xí)能力、企業(yè)的共同愿景、企業(yè)開放心智以及企業(yè)內(nèi)部的知識共享）。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)在“2009年中國企業(yè)經(jīng)營者問卷跟蹤調(diào)查”的調(diào)查報告中也強調(diào)了提升中國企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力，

11、必須重視提升企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略思維能力，尤其是對動態(tài)復(fù)雜環(huán)境的把握和洞察、對行業(yè)與競爭趨勢的判斷力。三.戰(zhàn)略(zhnl)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以看作是企業(yè)與變化著的環(huán)境不斷對話的過程，其主要目的是確保企業(yè)所擁有的特異性知識與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相匹配，從而增強(zngqing)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。然而轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素方面，國內(nèi)外學(xué)者提出了不同的見解。Levy & Merry（1986）認(rèn)為，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是因為企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題，為了求生存，包括組織的使命目標(biāo)、企業(yè)文化等方面要做出重大改變。Boyle & Desai （1991）考察了1972年至1989年間的30篇相關(guān)文獻(xiàn)，找出了24個組

12、織內(nèi)外促進(jìn)轉(zhuǎn)型(zhun xn)的因素，將其歸納為4類：內(nèi)部行政因素、外部戰(zhàn)略因素、內(nèi)部戰(zhàn)略因素和外部行政因素，并指出組織內(nèi)部環(huán)境的改變相對外部環(huán)境對績效影響更大，而內(nèi)部環(huán)境問題的產(chǎn)生主要歸于管理控制不到位。在國內(nèi)，唐健雄（2008）認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型外部動因主要是外部環(huán)境，內(nèi)部動因則多而復(fù)雜，主要包括企業(yè)生命周期階段、企業(yè)資源和能力、企業(yè)績效、企業(yè)高管層等方面，它們交織在一起共同構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)生變量。唐教和肖進(jìn)（2013）在對中國電信的案例研究中，以動因角度為突破點，提出了內(nèi)外部環(huán)境、績效壓力、競爭格局是轉(zhuǎn)型驅(qū)動因素，同時，他們將轉(zhuǎn)型過程的系列活動視為無差異“黑箱”。而轉(zhuǎn)型動因通過驅(qū)動這

13、個黑箱，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而薛有志、周杰和初旭（2012）則認(rèn)為由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本內(nèi)涵沒有統(tǒng)一與系統(tǒng)地界定，因此，那些針對某一要素檢驗其與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型關(guān)系的已有研究無法產(chǎn)生普適性的結(jié)論，例如企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的兩條典型實施路徑為“自上而下”與“自下而上”，這兩條路徑的主要動力與推進(jìn)者存在著明顯的差異，那么，在沒有區(qū)分實施路徑的背景下，籠統(tǒng)地檢驗?zāi)骋? 如高管特征) 對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響，會導(dǎo)致研究結(jié)論出現(xiàn)一隅之見的效果。與此相似，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的模式、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的維度，以及戰(zhàn)略內(nèi)容轉(zhuǎn)型的層次選擇，同樣也會受到不同因素的影響。因此圍繞“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因”這一問題，應(yīng)該基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所涉及的關(guān)鍵問題，以不同的角度

14、識別戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的類別，有針對性地分析與檢驗戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響因素，從而更加系統(tǒng)地、深入地構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動力模型。 現(xiàn)有文獻(xiàn)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素做了一定分析，但多數(shù)分析都是基于前人的理論貢獻(xiàn)提出的見解，尚缺乏具體的案例佐證，即使以案例為基礎(chǔ)的分析選取的案例也都是具有一定規(guī)模的企業(yè)為研究對象，忽略了現(xiàn)在市場上中小企業(yè)這一集體。而薛有志、周杰和初旭的研究雖提出了不同的觀點不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動因皆有區(qū)別，不可對驅(qū)動因素簡單的一概而論。但是也僅做出了簡單的假設(shè)，并沒有設(shè)計研究方案加以論證。因此未來我們在這一領(lǐng)域的研究可以更多的集中于中小企業(yè)的案例分析，如選取不同地域的不同中小企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談，對

15、企業(yè)運營過程中戰(zhàn)略、商業(yè)模式或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的動因進(jìn)行實際調(diào)查研究。四.多元化經(jīng)營與企業(yè)績效(j xio)之間的關(guān)系1957年，美國著名企業(yè)戰(zhàn)略管理理論家安索夫首次提出多元化經(jīng)營的概念。20世紀(jì)60年代，西方企業(yè)家將多元化經(jīng)營視為提高企業(yè)競爭力的有效戰(zhàn)略，紛紛(fnfn)走上多元化擴張的道路。然而自20世紀(jì)80年代后期以來，許多多元化經(jīng)營的企業(yè)開始剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸以創(chuàng)造核心競爭力為特征的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略。半世紀(jì)以來，多元化經(jīng)營能否提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一直(yzh)是一個有爭議的問題。國外學(xué)者為此進(jìn)行了大量的實證研究，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為多元化經(jīng)營將損害公司業(yè)績，即所謂的“多元化折價”；也有一些學(xué)者的實證研究表

16、明，多元化經(jīng)營會提升公司業(yè)績，即所謂的“多元化溢價”。多元化溢價論即多遠(yuǎn)化經(jīng)營程度與企業(yè)業(yè)績正相關(guān)，與經(jīng)營風(fēng)險負(fù)相關(guān)。多元化經(jīng)營之所以能夠提高企業(yè)業(yè)績，是因為它可以產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效應(yīng)、內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)和分散經(jīng)營風(fēng)險效應(yīng)。Hatfield（1996）的研究結(jié)果表明，公司重組導(dǎo)致了公司更加多元化，多元化程度越高的公司業(yè)績越好。國內(nèi)許多學(xué)者以我國上市公司為樣本，就多元化經(jīng)營對公司業(yè)績的影響進(jìn)行了實證檢驗。蘇冬蔚（2005）的實證結(jié)果表明多元化程度與公司正相關(guān)；姜付秀等（2006）的研究發(fā)現(xiàn)，我國上市公司多元化經(jīng)營可以提高企業(yè)價值，降低企業(yè)收益波動程度；于鵬翼等（2005）的實證結(jié)果也驗證了多元化溢價的存在

17、，但公司中期績效比短期績效顯著性較差。 多元化折價論即多元化經(jīng)營程度與企業(yè)業(yè)績負(fù)相關(guān)，與經(jīng)營風(fēng)險正相關(guān)。原因在于：（1）投資過度；Jensen（1986）指出，經(jīng)營者為了自身利益，可能利用對企業(yè)的控制權(quán)將企業(yè)多于資金投向效益低。甚至效益為負(fù)的項目。Stulz（1990）也指出，多元化企業(yè)可能將內(nèi)部資本市場創(chuàng)造的較多可供使用的資金投向效益不好的項目，進(jìn)而對企業(yè)價值產(chǎn)生負(fù)面影響。（2）跨行業(yè)補貼，多元化企業(yè)可能利用某些行業(yè)的盈利對虧損行業(yè)進(jìn)行補貼，從而降低企業(yè)整體價值。（3）組織管理成本增加。（4）經(jīng)營風(fēng)險上升。到目前為止，似乎大部分國內(nèi)外學(xué)者的相關(guān)實證研究都支持多元化折價論。Lang&Stulz

18、 (1994)的實證研究發(fā)現(xiàn)，19781990年Compustant企業(yè)的多元化與托賓Q負(fù)相關(guān)Maksimovic & Phillips(2002)發(fā)現(xiàn)多元化企業(yè)的生產(chǎn)率低于專業(yè)化企業(yè)。Villalonga（2004）的研究發(fā)現(xiàn)，19891996年Compustant企業(yè)存在多元化折價現(xiàn)象。國內(nèi)學(xué)者李敬(2002)、辛?xí)祝?004）、石水平（2006）、傅繼波和楊朝軍（2006）、陳信元和黃?。?007）、張永安和高逸瓊（2007）、魏峰和薛飛（2008）等研究認(rèn)為，我國上市公司多元化經(jīng)營會導(dǎo)致公司價值折價。秦彬和肖坤（2012）基于1146家上市公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)資料進(jìn)行實證分析，結(jié)果表明，我國

19、上市公司確實存在多元化折價效應(yīng)，多元化經(jīng)營對長、短期會計業(yè)績和市場業(yè)績均具有負(fù)效應(yīng)。但是我們也可以看到一些企業(yè)因為多元化經(jīng)營而取得了極大的成功，有的企業(yè)卻因多元化經(jīng)營陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，與上兩種觀點不同的還有多元化中性論的支持者，他們以更為中立客觀的視角看待多元化經(jīng)營的問題。如Lins和Senaes（1999）、金曉斌（2002）、平原（2006）認(rèn)為，多元化經(jīng)營是中性的，其實施效果與市場環(huán)境、經(jīng)濟政策、公司治理結(jié)構(gòu)以及內(nèi)部條件等因素有關(guān)。20世紀(jì)(shj)90年代以后，隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入和市場競爭的日益激烈，我國許多上市公司通過并購、重組來實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，多元化經(jīng)營一時成為

20、國內(nèi)許多公司做大做強的戰(zhàn)略選擇。 在2010年中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展(fzhn)專題調(diào)查報告中對5016家企業(yè)的數(shù)據(jù)(shj)進(jìn)行分析后得到了我國企業(yè)目前的多元化狀況。從不同規(guī)?？匆?guī)模越大，單一產(chǎn)品企業(yè)比重越低；從不同經(jīng)濟類型看，外商及港澳臺投資企業(yè)中單一產(chǎn)品企業(yè)的比重明顯高于其他經(jīng)濟類型；從不同行業(yè)看，制造業(yè)企業(yè)中單一產(chǎn)品企業(yè)的比重高于非制造業(yè)企業(yè)。國有企業(yè)中，單一產(chǎn)品企業(yè)、主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)及多元化企業(yè)的比重約為6:3:1，私營企業(yè)約為7:2:1，外商和港澳臺投資企業(yè)約為8:1.5:0.5，說明國有企業(yè)的多元化程度相對較高，私營企業(yè)多元化程度居中，而外商和港澳臺企業(yè)更集中于單一產(chǎn)品或?qū)I(yè)化。并且調(diào)查報告中還指出：企業(yè)在選擇進(jìn)入新領(lǐng)域是第一考慮因素是市場吸引力，其次是業(yè)務(wù)相關(guān)性；主導(dǎo)業(yè)務(wù)型企業(yè)和相關(guān)多元化企業(yè)在成長性、盈利性、總體質(zhì)量方面相對較好，無關(guān)多元化企業(yè)在成長性、總體質(zhì)量和社會表現(xiàn)方面相對較差。參考文獻(xiàn)【1】武亞軍.“戰(zhàn)略框架式思考”、“悖論整合”與企業(yè)競爭優(yōu)勢任正非的認(rèn)知模式分析及管理啟示J.管理世界，2013（4）：150-165【2】鄧少軍，焦豪，馮臻.復(fù)雜動態(tài)下企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程機制研究 J.科研管理,2011（1）：60-67【3】薛有志，周杰.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的概念框架：內(nèi)涵、路徑與模式 J.經(jīng)濟管理,2012（7）：39-48【4】中國企業(yè)