西餐門店餐廳快捷運營店員管理 餐飲門店開店籌備資料 肯德基在中國世界著名企業(yè)經(jīng)營案例

1、肯德基在中國世界著名企業(yè)經(jīng)營案例1998年，擁有肯德 基、必勝客、Taco Bell（墨西哥式食品）三個著名品牌的餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個業(yè)務部，百事公司三大業(yè)務是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團百勝全球餐飲集團便正式成立了。當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經(jīng)營和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團在全球擁有3萬多家連鎖分店， 50萬名雇員，營業(yè)額達到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強之列。剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？

2、如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關系？如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當時，在曾任百事集團總裁，現(xiàn)任百勝集團首席執(zhí)行官的皮爾遜Andrakk Pearson先生和諾瓦克David Novak的共同主持下，公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構，同時為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標。 他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的 營運管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調作用；通過套餐形式，進行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公 司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)營的方式轉給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以

3、新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親自到餐廳 激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年前的11%增加至16%，而且 1998年全年及1999年上半年， 所有三個品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增長，集團出現(xiàn)了蒸蒸日上的新景象。 中國市場是百勝全球餐飲集團全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋?。中國百勝餐飲集團為百勝全球餐飲集團下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部。肯德基自1987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司至 2000年底，在近80個城市和地區(qū)內開設了四百多家餐

4、廳。到目前為止，肯德基已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。 記者和中國MBA網(wǎng)站（wwwmbaorgcn）案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過兩個多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能夠將這個戰(zhàn)略成功地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，管理理論是一樣的，但做出來就大有不同了。一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名；而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。 作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本

5、案例也只涉及到其中一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進到位的？這是本案例最關注的三個問題。 肯德基的自身實力，遠景戰(zhàn)略目標與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學習，但同時也必須從自身實際出發(fā)，把它的成功經(jīng)驗與本企業(yè)的實際情況相結合，這樣才能學有所獲。選址策略 地點是飯店經(jīng)營的首要因素，餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標準化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎。因此，肯德 基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是

6、總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。 肯德基選址按以下幾步驟進行。 商圈的劃分與選擇 1劃分商圈 肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業(yè)調查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。 商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經(jīng)驗值。 通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商業(yè)型、定點（目標）消費型、還有社區(qū)型、社、商務兩

7、用型、旅游型等等。 2選擇商圈 即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。 例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。 而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的?？梢钥吹?，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。 商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路

8、要開，在什么地方設立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現(xiàn)今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。 聚客點的測算與選擇 1要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。 例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。 過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人 流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方

9、就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。 人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數(shù)據(jù)之后才能據(jù)此確定地址。 比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時間內多少人經(jīng)過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。 肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機軟件

10、，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。 2選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。 因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。 但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，

11、開店效益就不會好。 3聚客點選擇影響商圈選擇 聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質也很高，但據(jù)調查顯示，找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區(qū)成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。 為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。經(jīng)常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說

12、出當?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基 已經(jīng)根據(jù)自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。 遠景目標 增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業(yè)都要有遠景目標，要吸引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻，不能確定戰(zhàn)略目標的公司都會很快地被淘汰。 作為一個特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當然都是為了共享肯德基的良好發(fā)展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認以及為完成公司使命所需的能力平臺的預期。 90年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景目標：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至

13、是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標?？系禄拿恳粋€新員工，上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司 發(fā)展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。 肯德基有實力做這樣的遠景目標。 1雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理經(jīng)驗，有足夠實力全面開發(fā)中國市場，達成遠景目標。 2肯德基的遠景目標是可行的。 這是建立在對中國的社會及其結構、市場、客戶的嚴密分析基礎上的。作為中檔快餐，沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉所需客流量。因而中國各大城市未來幾

14、十年內逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿俊；趯χ袊?jīng)濟的前景和發(fā)展勢頭的樂觀估算，肯德基預測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。 另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。當時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè)還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機努力發(fā)展，完全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。 3肯德基的遠景目標是與其特許經(jīng)營的特點相吻合的。 作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風險。因為餐飲連鎖業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應的，一旦任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風險的能力是很脆弱

15、的。 肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風險，保證品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩者的結合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標里了。 肯德基經(jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；另據(jù)全球著名的 AC尼爾森調研公司在中國三十多個城市的問卷調查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜愛，被公認為“顧客最常惠顧”的名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首?？系禄梢哉f是在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目標制定上的正確可行是息息相關的。 到現(xiàn)在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內

16、餐飲也躍躍欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標依舊適用，指導肯德基邁向新的征程。 在中國肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的400多家店，只是預期的遠景目標的一部分而已，并不是最后的結果。正如一株小苗，經(jīng)過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生機勃勃，前程無量。 如果回顧一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下這個遠景目標，不能不說是極具遠見的。既定的遠景目標，會直接影響企業(yè)業(yè)務規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。很明顯，肯德基的遠景目標也預示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。 市場營銷 標準化服務

17、 肯德基全球推廣的“CHAMPS”冠軍計劃是肯德基取得成功業(yè)績的主要精髓之一。其內容為： CCleanliness保持美觀整潔的餐廳； HHospitality提供真誠友善的接待； AAccuracy確保準確無誤的供應 MMaintenance維持優(yōu)良的設備； PProduct Quality堅持高質穩(wěn)定的產(chǎn)品； SSpeed 注意快速迅捷的服務。 “冠軍計劃”有非常詳盡可操作性極強的細節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每一位員工都嚴格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略。是肯德基數(shù)十年在快速餐飲服務經(jīng)營上的經(jīng)驗結晶。 市場定位 肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣

18、的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環(huán)境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習慣，另一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。 肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記

19、憶是在肯德基發(fā)生的。客人到餐廳里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡。肯德基的市場優(yōu)勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味 盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內層嫩滑多汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家”這一賣點。 中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的

20、“牛肉漢堡”的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。 肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味，肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿矚g肯德基等等。去調整服務，調整食品，甚至推出新的產(chǎn)品。 所謂“眾口難調”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃 可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯，那就可以認為在定位上已經(jīng)被接受了。如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料 精心調配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食

21、品，使得中國消費者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習慣的餐飲選擇。這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。 重度消費者與輕度消費者 肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經(jīng)過調查，肯德基的重度消費者幾乎占了30%40%，對于他們來說，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習慣產(chǎn)生聯(lián)系了，逐漸成了他生活的一部分。 對重度消費者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們失望。這些重度消費者對肯德基很了解，因為他們經(jīng)常光顧。甚至肯德基的服務員跟他們都是好朋友。對他們唯一且簡單的方法，就是不要讓他們失望（質量、服務態(tài)度）。 對于輕度消費者，在調查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個因素是便利性。這只有通過不斷地開店來實現(xiàn)了。 促銷 促銷是企業(yè)促進銷售最常用的手段，現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的?？系禄粩嗟貢幸粋€比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其