三種方法拓展利潤邊界

1、伊索寓言中那只狐貍，想摘下成熟葡萄卻因葡萄太高而無法得手。那只狐貍現(xiàn)在仍然出名， 不只是因?yàn)樗贸龅哪莻€(gè)不恰當(dāng)卻家喻戶曉的結(jié)論一一“我保證葡萄是酸的”一一而且因 為這個(gè)困境在日常生活中是如此地熟悉。對(duì)尋求提高利潤的企業(yè)來說，那個(gè)掛在低處的果實(shí)是顯而易見的。削減制造成本，提升 營銷效力，或者使供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，諸如此類的應(yīng)急之舉，是企業(yè)首先實(shí)施的。但是，企 業(yè)在摘下掛在低處的果實(shí)之后，還做了什么？它會(huì)不會(huì)像那只狐貍一樣得出結(jié)論：夠不著的 任何東西都沒有價(jià)值？今天，任何一家公司都難以承受得出此類結(jié)論的后果。那么，它會(huì)盡快去拿一個(gè)梯子， 抬升至一眼能夠得著更多果實(shí)的地方嗎？由于企業(yè)過去曾對(duì)很多改進(jìn)活

2、動(dòng)寄予希望，但它們 最終未能為組織帶來利潤，因此許多公司都在猶豫是否要去拿梯子。那么，它們可以利用這 個(gè)梯子去更多地了解果樹，利用腳手架去協(xié)調(diào)努力，實(shí)現(xiàn)富有成效的成果，甚至修剪果樹樹 枝，以提高長期可持續(xù)收獲果實(shí)的可能性嗎？拓展利潤邊界三基礎(chǔ)軸是的，當(dāng)然可以。我們把這個(gè)方法稱之為“拓展利潤邊界”。企業(yè)能否長期贏利，取決于你是否能清晰地理解公司在哪里掙錢以及如何掙錢。不幸的 是，對(duì)于很多備受尊重的市場領(lǐng)導(dǎo)者來說，這個(gè)問題涉及的復(fù)雜性使它意外地變得難以回答。 那些企圖令企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的公司高層管理者，一般都以為自己面臨的挑戰(zhàn)非常簡單， 而事實(shí)上你要做出很多復(fù)雜的經(jīng)營決策，克服很多棘手的問題：產(chǎn)

3、品。他們對(duì)哪些產(chǎn)品在為公司賺錢沒有取得一致意見。他們的商品計(jì)劃沒有一個(gè)長期 的焦點(diǎn)。而且，他們從不會(huì)同意“放棄”任一產(chǎn)品?？蛻?。他們對(duì)哪些客戶在為他們賺錢沒有取得一致的意見。他們發(fā)現(xiàn)滿足客戶的需求變 得越來越昂貴。而且他們趨向于給所有的客戶提供同樣水平的服務(wù)。定價(jià)。他們的定價(jià)沒有跟上他們的成本結(jié)構(gòu)。他們中的一些人沒有認(rèn)識(shí)到公司產(chǎn)品的定 價(jià)低于成本。他們中的許多人發(fā)現(xiàn)提高價(jià)格是一件難事，即使供應(yīng)商提高價(jià)格已成為事實(shí)。成本。他們對(duì)實(shí)際的產(chǎn)品總成本了解有限，且因?yàn)橘M(fèi)時(shí)長，很難體驗(yàn)到成本改善的效果。這些問題沒有簡單的答案。在發(fā)現(xiàn)答案的過程中，你需要沿著整條價(jià)值鏈和產(chǎn)品生命周 期，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)利潤機(jī)會(huì)。三

4、個(gè)組成部分一一“拓展利潤邊界”的三個(gè)基礎(chǔ)一一能夠幫助你嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、結(jié)構(gòu)性地進(jìn)行 這樣的發(fā)現(xiàn)。1、把一個(gè)產(chǎn)品的策略貫穿于它的整個(gè)生命周期。要透過迷霧，看清楚你今天在哪里賺 錢，以及計(jì)劃未來在哪里賺錢。2、獲取有意義的商業(yè)情報(bào)。通過清晰地了解交易層次和庫存管理單位層次的利潤，你 能夠得到足夠銳利的洞見，從而啟動(dòng)可以帶來價(jià)值的具體行動(dòng)。3、創(chuàng)造經(jīng)久不衰的差異性。通過實(shí)施一個(gè)治理模型來加速利潤提升，并以績效指標(biāo)來 跟蹤成果，可確保利潤提升不是一次性的事。把這些要素組合到一個(gè)框架中，你就有了多種途徑和杠桿，使你可以沿著整條價(jià)值鏈， 推進(jìn)具體產(chǎn)品和客戶的利潤邊界。下面我們?cè)敿?xì)討論每一個(gè)要素。把產(chǎn)品策略貫穿于整

5、個(gè)生命周期每個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)都有其生命周期：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。大多數(shù)公司都意 識(shí)到了進(jìn)行產(chǎn)品生命周期管理的必要性，而且許多公司使用它來設(shè)計(jì)營銷管理策略。但是，這種思維在兩個(gè)方面顯得太狹小了：第一，產(chǎn)品生命周期管理通常被認(rèn)為僅僅是 一個(gè)營銷概念，但是當(dāng)你把它應(yīng)用于所有的職能領(lǐng)域時(shí)，其價(jià)值將會(huì)得到大大的擴(kuò)展；第二， 雖然產(chǎn)品生命周期在傳統(tǒng)上用于證明導(dǎo)入期的投資效果，但是它在后面的幾個(gè)階段對(duì)企業(yè)利 潤實(shí)現(xiàn)最大化有著更大的價(jià)值，利潤機(jī)會(huì)就出現(xiàn)在這些階段。因此，這些階段的戰(zhàn)略失配常 常使可獲得的利潤邊界萎縮，產(chǎn)品開發(fā)上的努力也白費(fèi)。成功企業(yè)在以下關(guān)鍵維度上，讓他們的產(chǎn)品策略匹配于生命周期的全部

6、階段：原材料， 生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，物流，銷售、管理及行政費(fèi)用，以及定價(jià)。例如，雖然成長期的典型特征是庫存 管理單位的過分增長，這是因?yàn)楣疽A得市場份額，并滿足不斷演化的客戶需求。但 當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)成熟期，也就到時(shí)機(jī)讓庫存管理單位實(shí)現(xiàn)合理化，以便降低原材料成本，并獲得 其他規(guī)模效率。釋放產(chǎn)品生命周期管理價(jià)值的關(guān)鍵，是把生命周期分析貫穿于整個(gè)價(jià)值鏈中。換言之， 生命周期曲線必須整合入傳統(tǒng)的價(jià)值鏈分析中，從而得到具體的運(yùn)營決策。第一步是分析時(shí)間序列銷售數(shù)據(jù)，以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品族處于生命周期的哪個(gè)階段。產(chǎn)品族在生 命周期曲線上的位置暗示著一定的費(fèi)用和利潤模式，而偏離這些模式就代表著問題所在。這種策略的成功關(guān)鍵，是識(shí)

7、別每個(gè)產(chǎn)品族在生命周期曲線上的位置。然而，產(chǎn)品生命周 期曲線的形狀，幾乎都是與理想形狀背道而馳的。雖然并不容易，但分析是至關(guān)重要的。我 們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，不同公司職能部門的人常常對(duì)曲線形狀、產(chǎn)品在曲線上的位置，或者是它們兩 者產(chǎn)生分歧，正是這些分歧導(dǎo)致戰(zhàn)略失配?？缏毮懿块T評(píng)審能夠引出這些分歧，而且可能引發(fā)評(píng)估和辯論以解決這些分歧。在辯論 中，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，模擬產(chǎn)品最終用戶市場的生命周期，為理解生命周期形狀和階段期限提 供了有價(jià)值的信息。獲取有意義的商業(yè)情報(bào)卓有成效的商業(yè)情報(bào)依賴于可見度和“可行動(dòng)性”。你要能夠看到適當(dāng)?shù)男畔?，而且?信息要導(dǎo)出你能賴以行動(dòng)的洞見。光知道一個(gè)客戶或一個(gè)產(chǎn)品是否贏利是不夠

8、的，你需要知 道其原因。要徹底弄清原因，就要掌握關(guān)于每筆交易的商業(yè)情報(bào)，以及把情報(bào)轉(zhuǎn)化為洞見的 方法。我們通過一個(gè)“利潤立方體”創(chuàng)建可用的商業(yè)情報(bào)。這個(gè)立方體是一個(gè)多維度的工具， 把銷售訂單數(shù)據(jù)和多個(gè)來源的成本數(shù)據(jù)（如原材料采購、制造和物流，銷售、營銷、技術(shù)， 以及研發(fā)）直接連接起來，從而計(jì)算交易、庫存管理單位和客戶層次的利潤。此時(shí)，你也許會(huì)說，我們已經(jīng)擁有一個(gè)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP）。但是，姑且不談其 費(fèi)用，在今天許多大型組織中，ERP系統(tǒng)并非總是輸出有意義的商業(yè)情報(bào)。他們就連端到端 的交易層次的歷史信息也收集不了。相反，它們是為了服務(wù)于財(cái)務(wù)、銷售、物流或者制造等 具體職能部門的需求而設(shè)立

9、的。無縫地服務(wù)于整條價(jià)值鏈的ERP設(shè)計(jì)幾乎不存在，更不要說 跨越公司所有的地理位置。但是，如果沒有看清整條價(jià)值鏈的交易層次上的數(shù)據(jù)，你就無法 對(duì)你在哪里賺錢這個(gè)問題，擁有一個(gè)明確、全面的看法。這并非簡單地責(zé)備技術(shù)，因?yàn)镋RP系統(tǒng)依據(jù)人們的指令行事ERP銷售商會(huì)告訴你，他 們的產(chǎn)品有能力把采購直至銷售的全部訂單關(guān)聯(lián)起來一而且他們也常常告訴你，這些能力 很少用得到，或者他們的客戶甚至沒有對(duì)這些能力提出過要求。一些公司已經(jīng)通過建設(shè)全球 性的數(shù)據(jù)倉庫，以獲取跨職能部門的數(shù)據(jù)，來試圖克服多個(gè)交易系統(tǒng)的缺陷，即使這些數(shù)據(jù) 倉庫幾乎不能提供交易層次的數(shù)據(jù)。把信息聚集入倉庫的過程，犧牲了數(shù)據(jù)的可見度，而這正是

10、你需要用于行動(dòng)的。就是那 些努力工作以獲取十足數(shù)據(jù)透明度的公司，也發(fā)現(xiàn)光是有透明度并不足以驅(qū)動(dòng)變革，因?yàn)楣?定成本和共享成本難以歸集到單個(gè)產(chǎn)品的層次。最終，ERP系統(tǒng)通過追蹤實(shí)際的或歷史的數(shù) 據(jù)而利潤立方體能讓你預(yù)測不同的管理或經(jīng)濟(jì)決策可能帶來的利潤水平。因此，要理解真實(shí) 利潤，就要提升交易層次數(shù)據(jù)的可見度，并合理歸集成本，以便導(dǎo)出有意義的洞見。利用利 潤立方體，你可以討論作業(yè)分析法以解決成本歸集的問題，你可以使用多維度分析來幫助自 己在努力弱化痛苦的內(nèi)部爭斗時(shí)獲得支持。利潤立方體就像腳手架，幫助你運(yùn)用所發(fā)現(xiàn)的一 切最有效的工具，看見并觸及“葡萄樹”的各個(gè)部分。例如，有一家跨國公司使用利潤立方

11、體，以一致性的方式核算它的成本。由于不同的業(yè) 務(wù)單位和區(qū)域公司使用不同的成本方法論，關(guān)鍵的成本要素常常被排除在核算之外，或者核 算不準(zhǔn)確。利用利潤立方體，該公司能夠收集準(zhǔn)確的成本信息，因而可以針對(duì)全球不同的市 場做出一致性的決策。商業(yè)情報(bào)的下一個(gè)層次，是把多維度利潤立方體和數(shù)學(xué)能力組合在一起，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū) 動(dòng)的前景規(guī)劃。你可以仔細(xì)檢查“如果那么”式的前景，以確定利潤對(duì)未來市場條 件的敏感性。這些預(yù)測性的分析讓你對(duì)業(yè)務(wù)的最遠(yuǎn)“利潤邊界”進(jìn)行探索一這樣的邊界雖 有潛在的危險(xiǎn)性，但也充滿巨大的財(cái)富機(jī)會(huì)。你有權(quán)問這樣的問題：哪些利潤杠桿一一增長的庫存管理單位銷售量、更低的原材料 成本、新的定價(jià)策略將帶

12、來最好的成果（并且在什么樣的時(shí)間期限內(nèi)）？如果我們每個(gè) 業(yè)務(wù)單位削減40%的庫存管理單位，那么特定的客戶、產(chǎn)品、戰(zhàn)略性設(shè)施和其他市場會(huì)發(fā)生 什么樣的變化？需要采取哪些切實(shí)可行的行動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)想要的利潤前景呢？創(chuàng)造經(jīng)久不衰的差異性如果沒有我們框架中這最后一個(gè)要素，企業(yè)也可以提升利潤，但是這種利潤是短期的。 持久的利潤來自于適當(dāng)?shù)?、跨越所有職能部門的治理結(jié)構(gòu)，這樣的治理結(jié)構(gòu)能促使企業(yè)建立 起一個(gè)利潤導(dǎo)向的共同使命。最大的挑戰(zhàn)是在多個(gè)部門建立團(tuán)隊(duì)合作的精神。有一些公司通 過設(shè)立“利潤委員會(huì)”來解決這個(gè)挑戰(zhàn)，該委員會(huì)直接向CEO報(bào)告，或者直接就由CEO擔(dān) 任主席。利潤委員會(huì)成功的關(guān)鍵，是找到適當(dāng)?shù)?、和?/p>

13、潤掛鉤的業(yè)績指標(biāo)。例如，有一家和我們合作的公司，曾經(jīng)把其低利潤歸咎于千篇一律的客戶服務(wù)模式。它 企圖以極低的成本，快速向客戶供應(yīng)所有產(chǎn)品線上的產(chǎn)品。但是，其最重要的客戶常常感到 失望。通過制定一個(gè)多維度的解決方案來應(yīng)對(duì)產(chǎn)品、客戶、制造、采購和設(shè)計(jì)等問題，這家公 司的績效得到了顯著提升。結(jié)果是產(chǎn)品線得到了精簡，滿足80%以上客戶的需求（其余需求 仍然得到滿足，不過是通過不同的渠道），供應(yīng)速度提高了一倍，50%的服務(wù)供應(yīng)更加可靠。 從公司內(nèi)部看，該舉措也降低了成本，使庫存減少了60%。這個(gè)全面的方法令企業(yè)找到了贏 利之道，而且來自領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（即利潤委員會(huì)）的持續(xù)推動(dòng)，將把公司保持在這個(gè)軌道上。為你公司準(zhǔn)備的三個(gè)問題綜上所述，我們想指出，每個(gè)公司未來的可持續(xù)贏利，部分地依賴于以下問題的答案：提升利潤是一個(gè)項(xiàng)目，還是一個(gè)業(yè)務(wù)流程？項(xiàng)目精于收割掛在低處的果實(shí)，但是利潤管 理既是全面的也是持續(xù)的。因此，為了應(yīng)對(duì)橫在你和掛在更高處的果實(shí)之間的挑戰(zhàn)，你需要 致力于一個(gè)持續(xù)的流程。就像尋找葡萄的狐貍，你必須忽視掩耳盜鈴式借口的誘惑，和同事 們一起制定全面的突擊計(jì)劃，建造穩(wěn)固的、用于收割果實(shí)的腳手架。你有可用的信息嗎？分析學(xué)能驅(qū)動(dòng)好決策，但是好的分析學(xué)有兩個(gè)前提。第一，你公司 里的每個(gè)人對(duì)要分析的數(shù)據(jù)達(dá)成一致了嗎？第二，數(shù)據(jù)的粒度是否足夠高，以提供庫存管理 單位、客戶和交易層次績效的可見度？理解在哪里