安陽鋼鐵財務(wù)管理咨詢系列報告4.14預(yù)算制度

1、編號：4.14安陽鋼鐵集團(tuán)公司責(zé)任預(yù)算管理制度世紀(jì)縱橫管理咨詢公司二零零六年十一月目 錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc153624855 總 則 PAGEREF _Toc153624855 h 1 HYPERLINK l _Toc153624856 第一章 釋 義 PAGEREF _Toc153624856 h 1 HYPERLINK l _Toc153624857 一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義 PAGEREF _Toc153624857 h 1 HYPERLINK l _Toc153624858 二、功能及內(nèi)容 PAGEREF _Toc153624858 h 1 HYP

2、ERLINK l _Toc153624859 三、支持性管理要素 PAGEREF _Toc153624859 h 2 HYPERLINK l _Toc153624860 第二章 責(zé)任中心 PAGEREF _Toc153624860 h 4 HYPERLINK l _Toc153624861 一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc153624861 h 4 HYPERLINK l _Toc153624862 二、集團(tuán)責(zé)任中心分布及責(zé)任中心編碼 PAGEREF _Toc153624862 h 7 HYPERLINK l _Toc153624863 第三章 責(zé)任中心的考核 PAGEREF _

3、Toc153624863 h 13 HYPERLINK l _Toc153624864 一、一般性說明 PAGEREF _Toc153624864 h 13 HYPERLINK l _Toc153624865 二、考核依據(jù) PAGEREF _Toc153624865 h 13 HYPERLINK l _Toc153624866 三、考核方法 PAGEREF _Toc153624866 h 15 HYPERLINK l _Toc153624867 第四章 預(yù)算管理制度 PAGEREF _Toc153624867 h 16 HYPERLINK l _Toc153624868 一、概述 PAGERE

4、F _Toc153624868 h 16 HYPERLINK l _Toc153624869 二、預(yù)算管理模式 PAGEREF _Toc153624869 h 19 HYPERLINK l _Toc153624870 三、預(yù)算管理組織及關(guān)系 PAGEREF _Toc153624870 h 20 HYPERLINK l _Toc153624871 四、預(yù)算目標(biāo)體系 PAGEREF _Toc153624871 h 24 HYPERLINK l _Toc153624872 五、預(yù)算編制與調(diào)整 PAGEREF _Toc153624872 h 26 HYPERLINK l _Toc153624873 六

5、、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控 PAGEREF _Toc153624873 h 39 HYPERLINK l _Toc153624874 七、預(yù)算考評與反饋 PAGEREF _Toc153624874 h 42總 則第一條 為加強(qiáng)集團(tuán)公司的財務(wù)管理，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和預(yù)算工作的預(yù)測、控制作用，根據(jù)安陽鋼鐵集團(tuán)公司財務(wù)管理通則及國家有關(guān)財會法規(guī)，特制定本規(guī)定。第二條 本規(guī)定主要內(nèi)容包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任制釋義、責(zé)任中心的劃分、責(zé)任預(yù)算編制、審批、控制、反饋、考核與評價。第三條 本管理制度適用于集團(tuán)公司本部及所有成員單位。第一章 釋 義一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義1.1 定義通過分解集團(tuán)公司總體目標(biāo)中的關(guān)鍵價值指標(biāo)，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任

6、歸屬，傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟(jì)信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行比較分析，促進(jìn)公司全員參與，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。1.2 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的意義經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分、經(jīng)濟(jì)權(quán)利確定、經(jīng)濟(jì)效益考核、經(jīng)濟(jì)利益分配相結(jié)合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實到各成員單位和目標(biāo)責(zé)任人，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。二、功能及內(nèi)容2.1 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理內(nèi)容示意經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基本內(nèi)容如下圖示意：合理劃分責(zé)任中心建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)基于責(zé)任預(yù)算的考核工作確定責(zé)任主體、責(zé)任結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)責(zé)任考評及反饋等責(zé)

7、任改進(jìn)措施經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理工具主要包括合理劃分責(zé)任中心、建立責(zé)任預(yù)算、評價和考核工作業(yè)績?nèi)矫娴膬?nèi)容。管理邏輯為：首先在集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置各級責(zé)任中心，然后制定分解責(zé)任指標(biāo)和適當(dāng)?shù)莫剳蜆?biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務(wù)的過程中進(jìn)行嚴(yán)密的記錄，最后通過績效報告，反映實際與責(zé)任指標(biāo)的差異，分析差異形成的原因。作為企業(yè)價值管理的重要組成部分，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制通過目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本等指標(biāo)的分解，層層落實到各個經(jīng)濟(jì)成員單位、職能部門和個人，以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)目標(biāo)化管理。三、支持性管理要素3.1 資金控制1）籌資與資金使用控制集團(tuán)公司統(tǒng)一對外籌集資金，強(qiáng)調(diào)對外資金需求集權(quán)管理；通過余額集中等手段保證由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)

8、資金資產(chǎn)，掌握流動額度；內(nèi)部信貸工具使用：即利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格（內(nèi)部資金占用費或內(nèi)部財務(wù)費用），有償分配成員單位之間的占款和資金使用；內(nèi)部資金使用成本作為經(jīng)濟(jì)單位的效益考核內(nèi)容。2）營運資金使用控制主要指各項流動資產(chǎn)占用資金的管理；建立責(zé)任會計制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收帳款、存貨等維持在一個最適當(dāng)?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。3.2 成本控制實行全員成本管理，分解成本目標(biāo)，強(qiáng)化責(zé)任成本意識；對集團(tuán)公司實施多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對各級責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、分析；采用標(biāo)準(zhǔn)成本等工具，總結(jié)成本差異，反饋成本控制重點和控制效率。第二章 責(zé)任中心一、責(zé)任中心劃分

9、標(biāo)準(zhǔn)1、責(zé)任中心定義1.1定義責(zé)任中心即企業(yè)內(nèi)部為整體目標(biāo)的實現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動，并承擔(dān)著與經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的單位。1.2 責(zé)任中心的特點： 1）責(zé)任中心是一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。 2）責(zé)任中心必須能夠劃清責(zé)任，單獨核算。 3）責(zé)任中心所行使的權(quán)力和所承擔(dān)的責(zé)任是可控的。1.3 責(zé)任中心分類 責(zé)任預(yù)算的信息歸集和考核對象為各級責(zé)任中心。根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小和下放給各級管理人員決策責(zé)任的性質(zhì)和層次，責(zé)任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。1.4 劃分責(zé)任中心的意義劃分責(zé)任中心，可以將集團(tuán)公司的整體經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)和具體的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)的層級關(guān)系逐級分解

10、，使各責(zé)任中心明確各自的預(yù)算目標(biāo)，通過各層責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)及考核目標(biāo)的實現(xiàn)保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。劃分責(zé)任中心，便于制定預(yù)算編制的組織、執(zhí)行及執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)范。2、利潤中心2.1定義利潤中心定義為負(fù)有利潤責(zé)任的公司整體/子公司/公司部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。2.2劃分原則利潤中心的管理責(zé)任人對本單位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營活動負(fù)責(zé)，并具有經(jīng)營自主權(quán)；管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；管理責(zé)任人以經(jīng)營利潤為決策準(zhǔn)則。2.3控制目標(biāo)控制目標(biāo)是既定財務(wù)期間內(nèi)的營業(yè)利潤及其相關(guān)指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。3、收入中心3.1定義收入中心定義為負(fù)有銷售收入和銷售費用責(zé)

11、任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。3.2劃分原則收入中心的管理責(zé)任人對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負(fù)責(zé)；管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費用為決策準(zhǔn)則。3.3控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。4、費用中心4.1定義費用中心定義為負(fù)有期間費用（管理費用、財務(wù)費用）控制責(zé)任的職能部門/單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人；確定為費用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于

12、既定的利潤中心。4.2劃分原則費用中心的管理責(zé)任人對本單位涉及的有關(guān)期間費用負(fù)責(zé)；管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位期間費用的主要因素，包括各管理費用和財務(wù)費用明細(xì)項；管理責(zé)任人以管理費用和財務(wù)費用為決策準(zhǔn)則。4.3控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財務(wù)期間內(nèi)的管理費用和財務(wù)費用各明細(xì)項指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。5、成本中心5.1定義成本中心定義為負(fù)有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以及部分直接可控管理費用責(zé)任的職能公司/單位/廠/部門，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人；確定為成本中心的公司/單位/廠/部門在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。5.2劃分原則成本中心的管理責(zé)任人對本單位涉及的有關(guān)物資采購成本和

13、可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分管理費用負(fù)責(zé)；管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費用的主要因素，包括采購單價、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、部分采購費用明細(xì)項等；管理責(zé)任人以物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及部分直接可控管理費用為決策準(zhǔn)則；成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)流程劃分為采購成本中心和生產(chǎn)成本中心，分別對采購成本和生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)。5.3控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財務(wù)期間內(nèi)的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本的達(dá)成效果和涉及的部分直接可控管理費用各明細(xì)項指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。二、集團(tuán)責(zé)任中心分布及責(zé)任

14、中心編碼根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則和責(zé)任關(guān)系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)主體和成員單位之間劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任類型；制訂責(zé)任中心編碼，確定各級責(zé)任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責(zé)任中心業(yè)績數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為今后責(zé)任預(yù)算管理信息化的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。利潤中心在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定兩層利潤中心。一級利潤中心為集團(tuán)公司，二級利潤中心為股份公司和集團(tuán)公司下屬各分子公司。注： 各利潤中心負(fù)責(zé)人同時對本中心發(fā)生的直接可控管理費用負(fù)責(zé)，作為考核依據(jù)。但不再單獨作為費用中心體現(xiàn)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表1單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)公司一級利潤中心董事長01集團(tuán)公司利潤股份公司二級利潤中心總經(jīng)理0101鋼鐵業(yè)

15、務(wù)利潤永通公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0102鑄鐵業(yè)務(wù)利潤機(jī)械制造公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0103機(jī)制業(yè)務(wù)利潤汽車運輸公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0104汽運業(yè)務(wù)利潤建筑安裝公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0105建安業(yè)務(wù)利潤國際貿(mào)易公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0106國貿(mào)業(yè)務(wù)利潤金創(chuàng)公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0107金創(chuàng)業(yè)務(wù)利潤福利公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0108福利業(yè)務(wù)利潤冶金爐料公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0109爐料業(yè)務(wù)利潤附屬企業(yè)公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0110附企業(yè)務(wù)利潤冶金設(shè)計公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0111設(shè)計業(yè)務(wù)利潤綜合利用公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0112綜利業(yè)務(wù)利潤生活服務(wù)公司

16、二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0113服務(wù)業(yè)務(wù)利潤舞陽礦業(yè)公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0114礦業(yè)業(yè)務(wù)利潤 信鋼公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0115鋼鐵業(yè)務(wù)利潤 安龍公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0116鋼鐵業(yè)務(wù)利潤 金信房產(chǎn)公司二級利潤中心公司負(fù)責(zé)人0117房地產(chǎn)業(yè)務(wù)利潤 收入中心在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定兩層收入中心。注：股份銷售公司和進(jìn)出口處分別對鋼鐵業(yè)務(wù)的國內(nèi)客戶和國外客戶銷售收入負(fù)責(zé)。各級收入中心同時對本單位發(fā)生的銷售費用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負(fù)責(zé)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表2單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)銷售主管副總經(jīng)理一級收入中心集團(tuán)銷售副總經(jīng)理02集團(tuán)銷售收入股份銷售公司二級收入中

17、心銷售公司負(fù)責(zé)人0201國內(nèi)鋼鐵業(yè)務(wù)銷售收入國貿(mào)公司（進(jìn)出口處）二級收入中心國貿(mào)公司負(fù)責(zé)人0202鋼鐵出口業(yè)務(wù)及內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)銷售收入煤炭處二級收入中心煤炭處負(fù)責(zé)人0203化工副產(chǎn)品銷售收入制氧廠二級收入中心制氧廠負(fù)責(zé)人0204氧氣副產(chǎn)品銷售收入股份生產(chǎn)管理部門二級收入中心生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)人0205鋼坯銷售收入永通公司銷售部門二級收入中心銷售部門負(fù)責(zé)人0206鑄鐵業(yè)務(wù)銷售收入費用中心費用中心按期間費用的性質(zhì)分為財務(wù)費用中心和管理費用中心。注：銷售費用由收入中心具體負(fù)責(zé)，收入中心不作為費用中心重復(fù)體現(xiàn)。財務(wù)費用中心責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表3單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)主管副總經(jīng)理一級財務(wù)費

18、用中心集團(tuán)主管副總經(jīng)理03集團(tuán)財務(wù)費用集團(tuán)公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心集團(tuán)公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人0301集團(tuán)公司財務(wù)費用股份公司財務(wù)處二級財務(wù)費用中心股份公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人0302股份公司財務(wù)費用集團(tuán)各分子公司財務(wù)科二級財務(wù)費用中心分子公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人0303分子公司財務(wù)費用管理費用中心集團(tuán)及下屬各公司的各職能部門分別對本部門的管理費用（辦公費、招待費、差旅費、物料消耗、運輸費等）負(fù)責(zé)；其他無法歸集至責(zé)任部門的管理費用（如水電費、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進(jìn)入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點。注：已作為其他類型責(zé)任中心管理的，不再管理費用中心單獨體現(xiàn)，但相關(guān)的管理費用指標(biāo)要進(jìn)入各責(zé)任

19、部門的綜合考核項目。財務(wù)部門同時對本部門可控的部分管理費用負(fù)責(zé)，不再作為管理費用中心重復(fù)體現(xiàn)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表4單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)主管副總經(jīng)理一級管理費用中心集團(tuán)主管副總經(jīng)理04集團(tuán)管理費用集團(tuán)黨委工作部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0401政工宣傳費、黨務(wù)活動經(jīng)費集團(tuán)公司工會管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0402工會經(jīng)費集團(tuán)公司團(tuán)委管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0403團(tuán)務(wù)活動經(jīng)費集團(tuán)辦公室管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0404辦公用品、辦公家具等費用戰(zhàn)略投資部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0405微機(jī)費、復(fù)印機(jī)費、印刷費用、訴訟費、公證費用等財務(wù)部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0406業(yè)務(wù)宣傳費、業(yè)務(wù)招待費

20、、差旅費、審計費、會議費、保險費等生產(chǎn)管理部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0407垃圾外排費用人力資源部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0408工資及福利費技術(shù)中心管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0409技術(shù)開發(fā)費用設(shè)備管理部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0410修理費能源環(huán)保部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0411電話費、排污費、保健費用計量控制部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0412計量檢測費用質(zhì)量管理部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0413檢驗化驗費用、質(zhì)量異議處理費用公共事業(yè)部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0414綠化費、衛(wèi)生防疫費用保衛(wèi)部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0415消防費、人防費、防汛費用證券部管理費用中心部門負(fù)責(zé)人0416董事會費用成本中心成本中

21、心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心；生產(chǎn)成本中心一級生產(chǎn)成本中心為集團(tuán)公司主管生產(chǎn)副總經(jīng)理及生產(chǎn)管理部門；二級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵主業(yè)各分廠；三級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵主業(yè)各分廠車間。注：股份公司在二級生產(chǎn)成本中心以下的基層廠級成本中心，由股份公司的二級成本中心具體實行目標(biāo)分解和考核管理（在二級生產(chǎn)成本的報表信息中，按分廠的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表5單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)主管生產(chǎn)副總經(jīng)理及生產(chǎn)管理部門一級生產(chǎn)成本中心集團(tuán)主管生產(chǎn)副總經(jīng)理、生產(chǎn)管理部門05集團(tuán)公司生產(chǎn)成本焦化廠二級生產(chǎn)成本中心分廠廠長0501分廠生產(chǎn)成本燒結(jié)廠二級生產(chǎn)成本中心分廠

22、廠長0502分廠生產(chǎn)成本煉鐵廠二級生產(chǎn)成本中心分廠廠長0503分廠生產(chǎn)成本第二煉鋼廠二級生產(chǎn)成本中心分廠廠長0504分廠生產(chǎn)成本第一煉軋廠二級生產(chǎn)成本中心分廠廠長0505分廠生產(chǎn)成本第二煉軋廠二級生產(chǎn)成本中心分廠廠長0506分廠生產(chǎn)成本第一軋鋼廠二級生產(chǎn)成本中心分廠廠長0507分廠生產(chǎn)成本第二軋鋼廠二級生產(chǎn)成本中心分廠廠長0508分廠生產(chǎn)成本制氧廠二級生產(chǎn)成本中心分廠廠長0509分廠生產(chǎn)成本動力廠二級生產(chǎn)成本中心分廠廠長0510分廠生產(chǎn)成本永通公司二級生產(chǎn)成本中心公司負(fù)責(zé)人0511公司生產(chǎn)成本采購成本中心在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定兩層采購成本中心。一級采購成本中心為集團(tuán)公司采購主管副總經(jīng)理，二級采購成

23、本中心為集團(tuán)公司物資供應(yīng)處、煤炭處、進(jìn)出口處和設(shè)備管理部。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表6單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)采購主管副總經(jīng)理一級采購成本中心集團(tuán)采購主管副總經(jīng)理06集團(tuán)公司采購成本集團(tuán)公司物資供應(yīng)處二級采購成本中心物資供應(yīng)處負(fù)責(zé)人0601所屬物資采購成本集團(tuán)公司煤炭處二級采購成本中心煤炭處負(fù)責(zé)人0602煤炭采購成本集團(tuán)公司進(jìn)出口處二級采購成本中心進(jìn)出口處負(fù)責(zé)人0603進(jìn)口業(yè)務(wù)采購成本集團(tuán)公司設(shè)備管理部二級采購成本中心設(shè)備管理部負(fù)責(zé)人0604設(shè)備及備品備件采購成本第三章 責(zé)任中心的考核一、一般性說明在責(zé)任中心劃分和目標(biāo)責(zé)任范圍分配的基礎(chǔ)上，推行責(zé)任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責(zé)任中心的考核

24、。責(zé)任中心的考核內(nèi)容：衡量各種具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)對集團(tuán)收入和利潤的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。 衡量集團(tuán)各單位、各個部門（如職能部門、業(yè)務(wù)部門等）等作業(yè)單位對集團(tuán)收入和利潤的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。本部分僅描述責(zé)任中心考核的財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)見經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責(zé)任中心部分主要財務(wù)考核指標(biāo)。利潤中心凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)增長率噸材市場利潤息稅前利潤總額利潤總額利潤總額增長額凈利潤凈利潤增長額營業(yè)利潤主營業(yè)務(wù)利潤資產(chǎn)現(xiàn)金回收率專業(yè)公司邊際貢獻(xiàn)營業(yè)財產(chǎn)利潤率專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)增加值可控利潤資本成本可控利潤凈投資額風(fēng)險調(diào)整成本收入中心總銷售收入銷售增長額銷售增長率銷售毛利率（不完全可控）銷售回款率銷售收

25、現(xiàn)率銷售收入壞帳率高端產(chǎn)品銷售收入百分比支柱產(chǎn)品銷售收入百分比市場占有率戰(zhàn)略客戶銷售收入百分比銷售費用率銷售費用總額銷售費用降低額費用中心可控費用總額可控費用降低額可控費用與預(yù)算差額特定費用項目限額達(dá)成率管理費用總額管理費用降低額財務(wù)費用總額財務(wù)費用降低額營業(yè)收入費用率產(chǎn)品銷售收入費用率資金費用率4、成本中心可控成本總額成本利潤率產(chǎn)品單位成本標(biāo)準(zhǔn)成本耗用達(dá)成率單位產(chǎn)品消耗額（單位產(chǎn)品直接材料消耗額、單位產(chǎn)品燃料動力消耗額）成本降低率變動成本降低率三、考核方法目標(biāo)考核對各責(zé)任中心的考核指標(biāo)在預(yù)算編制時設(shè)立責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算考評的方式反饋實際與預(yù)算差異情況，進(jìn)行考核；目標(biāo)考核為主要采用的考核方法

26、，主要的考核指標(biāo)都應(yīng)在預(yù)算工作中首先列入目標(biāo)范圍，再進(jìn)行事后反饋和評價。2、分析考核 對某些附加的責(zé)任中心考核指標(biāo)，可通過事后分析進(jìn)行附加考核。 第四章 預(yù)算管理制度 一、概述一）預(yù)算制度的管理定位預(yù)算是集團(tuán)公司經(jīng)營計劃的組成部分，通過完整的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務(wù)計劃內(nèi)容，并落實相關(guān)責(zé)任目標(biāo)；預(yù)算管理以經(jīng)營計劃、營銷計劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會計制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基本管理工具，對集團(tuán)公司實施目標(biāo)化和責(zé)任化管理；集團(tuán)公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃基本指標(biāo)是預(yù)算管理的原則基準(zhǔn)；預(yù)算編制結(jié)果是用以指導(dǎo)集團(tuán)公司年度經(jīng)營、財務(wù)評價和績效考核的依據(jù)。 二）預(yù)算管理制度的內(nèi)容預(yù)算管理制度包含以下內(nèi)容：預(yù)算管理模

27、式預(yù)算組織，涉及部門及關(guān)系預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制與調(diào)整預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算考評與反饋三）預(yù)算管理基本循環(huán)圖集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標(biāo)集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)測、營銷計劃各責(zé)任中心工作預(yù)期預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制 / 調(diào)整預(yù)算考評/反饋預(yù)算執(zhí)行 / 監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預(yù)期，結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預(yù)測，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況和考評結(jié)果，制定預(yù)算方針，確定公司預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)包括為集團(tuán)公司總目標(biāo)和各責(zé)任中心分解目標(biāo)的全面目標(biāo)體系，在預(yù)算中主要包括各項財務(wù)指標(biāo)及部分重點關(guān)注的業(yè)務(wù)運行指標(biāo)；總目標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財務(wù)指標(biāo)，分解目標(biāo)包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入

28、、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細(xì)預(yù)算目標(biāo)項等。預(yù)算編制/調(diào)整：通過總目標(biāo)確定和目標(biāo)分解，確定預(yù)算年度的目標(biāo)體系，分解各部門預(yù)算目標(biāo)之后，各部門根據(jù)公司預(yù)算基本方針及預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司財務(wù)部及集團(tuán)公司財務(wù)部對各級預(yù)算進(jìn)行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。年度預(yù)算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實際經(jīng)營情況與預(yù)算的差異程度、業(yè)務(wù)目標(biāo)的修正等因素的變動，按照相應(yīng)的管理權(quán)限及調(diào)整規(guī)范，對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營按調(diào)整后的預(yù)算方案執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級責(zé)任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動；在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行

29、的嚴(yán)肅性和可控性，通過計劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報告等手段來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。預(yù)算考評：預(yù)算年度考評報告反映了預(yù)算目標(biāo)的完成情況，是下一年度預(yù)算目標(biāo)確立的基礎(chǔ)，同時也是對部門和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。四）預(yù)算管理控制目標(biāo)保障集團(tuán)公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系；細(xì)化公司的整體經(jīng)營目標(biāo)，使其建立在各部門切實可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風(fēng)險，落實公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展；以事前控制的方式加強(qiáng)業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費用；及時進(jìn)行過程反饋，加強(qiáng)事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管

30、理體系相結(jié)合，使公司對于部門和員工的考核“有章可循，有法可依”；鼓勵員工參與制訂預(yù)算，加強(qiáng)員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責(zé)任單位和責(zé)任人按照預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)自我控制，保證目標(biāo)利潤的完成。二、預(yù)算管理模式集團(tuán)公司推行責(zé)任預(yù)算模式。定義責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會計劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；預(yù)算目標(biāo)的匯總和分解對應(yīng)各級責(zé)任中心，并按責(zé)任中心的特點和責(zé)任范圍，確定可控部分和不可控部分；責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期內(nèi)的各項資源進(jìn)行計劃、組織、分配，達(dá)到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益；責(zé)

31、任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化，有助于監(jiān)控公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展；責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計劃信息，提高計劃效率。責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團(tuán)公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考評）三、預(yù)算管理組織及關(guān)系預(yù)算組織體系是預(yù)算推進(jìn)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)

32、行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評機(jī)構(gòu)。結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，集團(tuán)公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織： 一）預(yù)算決策層1.董事會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：集團(tuán)公司董事會成員，核心高管層?；韭毮埽禾岢瞿甓阮A(yù)算管理的總目標(biāo)、總方針；審議審批集團(tuán)公司的年度預(yù)算和決算；審議審批預(yù)算調(diào)整案；其他預(yù)算管理重大事宜決策。2.預(yù)算管理委員會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平衡決策。構(gòu)成：包括集團(tuán)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、集團(tuán)總部各部門負(fù)責(zé)人。基本職能：討論、審核、調(diào)整部門上報預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要的改進(jìn)建議，確定各責(zé)任中心和本年度總目標(biāo)利潤；負(fù)責(zé)預(yù)算編制

33、綜合平衡和決策；預(yù)算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；預(yù)算調(diào)整決策和審核；對財務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報告進(jìn)行審查；預(yù)算考評意見的審核。二）預(yù)算組織層預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部。財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理科，與財務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理科，財務(wù)部部長；下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗和財務(wù)負(fù)責(zé)人?；韭毮埽焊骷壺攧?wù)部門縱向接受集團(tuán)公司財務(wù)部職能管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組織工作的計劃和控制。負(fù)責(zé)組織各部門編制預(yù)算

34、，承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)匯總和分解、預(yù)算政策等上下溝通的職能；負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對各級預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)；預(yù)算沖突的匯報；預(yù)算編制信息匯總和財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預(yù)算編制執(zhí)行層責(zé)任中心預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：包括集團(tuán)公司的各級責(zé)任中心（利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門。基本職能：負(fù)責(zé)填報預(yù)算報表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營計劃和周資金計劃；在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強(qiáng)預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；預(yù)算沖突上報。四）預(yù)算監(jiān)控及考評層1.預(yù)算管理辦公室

35、預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部。財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理科，與財務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財務(wù)部的預(yù)算管理科，財務(wù)部部長；下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗和財務(wù)負(fù)責(zé)人?；韭毮埽侯A(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向總經(jīng)理辦公會和董事會反饋報告；定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況予以考評。2.董事會和預(yù)算管理委員會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：集團(tuán)公

36、司董事會、預(yù)算管理委員會?；韭毮埽阂灶A(yù)算為依據(jù)進(jìn)行各項經(jīng)營事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批。3. 稽查審計部門預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機(jī)構(gòu)。構(gòu)成：集團(tuán)公司稽查審計部門基本職能：對預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報；進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查；對年度預(yù)算情況和專項預(yù)算等提供整體考評意見。四、預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司和各級責(zé)任中心編制詳細(xì)責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)，以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個層次構(gòu)成。 1目標(biāo)制定權(quán)限集團(tuán)公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)由董事會提出，并根據(jù)

37、實際情況進(jìn)行修正；集團(tuán)財務(wù)部門根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對比過去年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定集團(tuán)公司一級利潤中心的各項綜合財務(wù)目標(biāo)；集團(tuán)預(yù)算管理委員會根據(jù)一級利潤中心的綜合財務(wù)目標(biāo)向集團(tuán)下屬各公司或部門分解責(zé)任中心目標(biāo)，形成分解目標(biāo)草案；各負(fù)責(zé)編制本部門預(yù)算的責(zé)任中心根據(jù)集團(tuán)分解的責(zé)任中心目標(biāo)草案，分別開展確定自身預(yù)算期責(zé)任目標(biāo)的工作；各基層責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標(biāo)草案，并形成各責(zé)任中心預(yù)算分解目標(biāo)草案說明（對與總目標(biāo)分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團(tuán)公司財務(wù)部；最終由集團(tuán)預(yù)算管理委員會統(tǒng)一綜合平衡，確定責(zé)任中心目標(biāo)，并向上匯報至董事會審批通過。2.重點

38、預(yù)算目標(biāo)列示以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：單位重點預(yù)算目標(biāo)利潤中心凈資產(chǎn)利潤率總資產(chǎn)收益率息稅前總利潤凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率噸材市場利潤利潤總額凈利潤營業(yè)利潤主營業(yè)務(wù)利潤營業(yè)財產(chǎn)利潤率專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)增加值可控利潤資本成本可控利潤凈投資額風(fēng)險調(diào)整成本收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款率銷售收現(xiàn)率總銷售收入銷售毛利率（不完全可控）銷售收入壞帳率銷售費用率銷售費用總額費用中心費用總額單項費用定額可控費用總額管理費用總額財務(wù)費用總額營業(yè)收入費用率產(chǎn)品銷售收入費用率資金費用率成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額可控成本總額成本降低率五、預(yù)算編制與調(diào)整一）預(yù)算編制與調(diào)整流程預(yù)算編制準(zhǔn)備

39、階段流程：預(yù)算編制階段流程：預(yù)算調(diào)整階段流程：二）預(yù)算編制流程說明序號流程說明（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段1董事會根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營總目標(biāo)和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達(dá)給集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會。2集團(tuán)預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會下達(dá)的預(yù)算年度經(jīng)營總目標(biāo)，制定綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案（主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標(biāo)）和預(yù)算假設(shè)。3集團(tuán)預(yù)算管理辦公室按綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團(tuán)財務(wù)部向各級責(zé)任中心下發(fā)。4依據(jù)初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，各隸屬公司財務(wù)部門組織編制各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)草

40、案，同時提交目標(biāo)草案說明，重點說明各責(zé)任目標(biāo)與總目標(biāo)分解不一致的原因或修正預(yù)算假設(shè)的建議。5通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)預(yù)算管理辦公室形成預(yù)算目標(biāo)草案，由集團(tuán)預(yù)算管理委員會平衡，確定預(yù)算目標(biāo)體系，上報董事會。6董事會對預(yù)算目標(biāo)體系進(jìn)行審議，必要的修正，審批后形成年度預(yù)算方針的正式文件，通過財務(wù)部門下達(dá)。7預(yù)算管理辦公室根據(jù)年度預(yù)算方針的要求，制定預(yù)算編制組織方案，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)則，縱向下達(dá)給各級財務(wù)部門。8各責(zé)任中心按年度預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)體系的要求，明確自身的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，用以指導(dǎo)預(yù)算編制。（二）預(yù)算編制階段1各級責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，按照集團(tuán)預(yù)算管理辦公室的預(yù)算編制時間進(jìn)度

41、和編制標(biāo)準(zhǔn)等要求，由下至上編制預(yù)算草案。2通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)公司財務(wù)部門初步審閱責(zé)任中心預(yù)算草案的上報材料，如責(zé)任中心的預(yù)算草案與責(zé)任預(yù)算目標(biāo)體系不一致，返回至相應(yīng)部門重新編制；如一致，則由集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室匯總處理，形成預(yù)算草案總表。3預(yù)算草案總表上報集團(tuán)預(yù)算管理委員會討論，預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。4經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理委員會審核后的預(yù)算草案上報董事會，如不通過，附修正意見，發(fā)回各責(zé)任中心重新編制；經(jīng)修正后的預(yù)算草案再經(jīng)以上13步驟，如得以通過，形成集團(tuán)年度預(yù)算案。5預(yù)算管理辦公室將年度預(yù)算案分解下發(fā)各級責(zé)任中心，作為日常經(jīng)營的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。（三）預(yù)算調(diào)整階段1集團(tuán)

42、預(yù)算管理委員會根據(jù)經(jīng)營環(huán)境等實際因素的變化，向董事會提出預(yù)算調(diào)整議案；該議案的提請也可根據(jù)下級各單位的預(yù)算調(diào)整申請表提出，該申請須經(jīng)財務(wù)部預(yù)算管理科簽署調(diào)整分析意見，并經(jīng)集團(tuán)公司主管副總經(jīng)理審簽通過。2董事會審議預(yù)算調(diào)整議案，如獲通過，則發(fā)出預(yù)算調(diào)整指令。3集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算調(diào)整指令，首先調(diào)整預(yù)算目標(biāo)體系，并向各級責(zé)任中心下達(dá)。4各級責(zé)任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目標(biāo)體系，調(diào)整編制責(zé)任中心預(yù)算。5調(diào)整預(yù)算的步驟可參考預(yù)算編制步驟15。三）預(yù)算表編制和填報說明1. 預(yù)算編制方法根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制基礎(chǔ)，為了促進(jìn)集團(tuán)公司在預(yù)算年度能夠及時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施適度彈性預(yù)算

43、管理，在預(yù)算編制方法上，采取季度滾動編制方式，以季度階段性預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)反饋為基礎(chǔ)，及時對預(yù)算年度剩余各季度的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適應(yīng)性修正。季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下：上年末（10月12月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度預(yù)算，同時分解至13月的月度計劃，并同時估算第二至四季度預(yù)算；第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定第二季度預(yù)算，并分解至46月月度計劃，同時調(diào)整第三、四季度的估算；第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第三季度預(yù)算，并分解至79月月度計劃，同時調(diào)整第四季度估算；第三季度結(jié)束前（9月中旬）制定第四季度預(yù)算，并分解至1012月月度計劃；第四季度結(jié)束前（12月中旬）制定出下一年度全年預(yù)算和下年度

44、第一季度的季度預(yù)算。以此類推。2. 預(yù)算假設(shè)預(yù)算假設(shè)指編制預(yù)算時對外部經(jīng)營環(huán)境的基本假設(shè)，由董事會在經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)集團(tuán)高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)編制預(yù)算假設(shè)前提，在預(yù)算準(zhǔn)備階段，各責(zé)任中心分解制定責(zé)任目標(biāo)過程中，可對預(yù)算假設(shè)提出調(diào)整建議，董事會依據(jù)由下至上對預(yù)算假設(shè)的調(diào)整建議，最終決定預(yù)算年度的預(yù)算假設(shè)；預(yù)算調(diào)整可根據(jù)實際情況較大偏離預(yù)算假設(shè)而提出，調(diào)整預(yù)算案則可首先調(diào)整預(yù)算假設(shè)；預(yù)算假設(shè)的主要內(nèi)容：主要產(chǎn)品及原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等；預(yù)算假設(shè)為預(yù)算案的必要組成部分，與預(yù)算案一同下發(fā)各單位執(zhí)行。3. 預(yù)算表填

45、報說明3.1一級利潤中心責(zé)任預(yù)算報表：一級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司損益預(yù)算表（表B1），集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）和集團(tuán)公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表B3）；數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心預(yù)算數(shù)據(jù)和集團(tuán)公司其他職能部門的費用預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成；填報人：集團(tuán)公司財務(wù)部預(yù)算管理科負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務(wù)部部長負(fù)責(zé)審核。3.2 二級利潤中心責(zé)任預(yù)算報表：二級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為二級利潤中心損益預(yù)算表（表B101）；數(shù)據(jù)來源：對于單一法人主體的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費用中心的預(yù)算數(shù)據(jù)直接計算形成；對于非單一法人主體的二級利潤中心，由各法人匯總收入、成本、費用數(shù)據(jù)，交利潤中心匯

46、總合并計算形成；填報人：利潤中心財務(wù)部預(yù)算管理科負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務(wù)部部長負(fù)責(zé)審核。3.3 一級收入中心責(zé)任預(yù)算報表：一級收入中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司銷售收入預(yù)算表（表B4）；數(shù)據(jù)來源：由二級收入中心的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成；填報人：集團(tuán)公司銷售部門負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，集團(tuán)公司銷售主管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.4 二級收入中心責(zé)任預(yù)算報表：二級收入中心責(zé)任預(yù)算表為二級利潤中心銷售收入預(yù)算表（表B401）；數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心的銷售部門根據(jù)營銷計劃填列；銷售費用中的不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門和集團(tuán)財務(wù)部的相關(guān)預(yù)算表或附表信息填報；填報人：二級利潤中心銷售部門負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體

47、編制，銷售部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)審核。3.5 一級生產(chǎn)成本中心責(zé)任預(yù)算報表：一級成本中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5）；數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本預(yù)算表匯總數(shù)據(jù)填列；填報人：集團(tuán)公司財務(wù)部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，集團(tuán)生產(chǎn)分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.6 各級生產(chǎn)成本中心責(zé)任預(yù)算報表：各級成本中心責(zé)任預(yù)算表為生產(chǎn)成本預(yù)算表、產(chǎn)品消耗預(yù)算表、生產(chǎn)消耗預(yù)算表、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表（表B501至B504），產(chǎn)品消耗定額附表，以及庫存預(yù)算表（表B702）中除應(yīng)付帳款和現(xiàn)金流以外的項目；數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)成品庫存預(yù)期等情況填報；各基層生產(chǎn)成本中心的預(yù)算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可

48、控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門的相關(guān)預(yù)算表信息填報；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表中的原材料等物資單價部分，按采購部門的采購預(yù)算單價填報；產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目標(biāo)負(fù)責(zé)填報；庫存預(yù)算表由生產(chǎn)部門庫管負(fù)責(zé)人根據(jù)存貨的消耗和存貨預(yù)計水平等填報。填報人：各級生產(chǎn)成本中心統(tǒng)計核算人員/庫管負(fù)責(zé)人具體編制，向上由各級生產(chǎn)管理部門的統(tǒng)計核算人員匯總，生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人審核。3.7 各級采購成本中心責(zé)任預(yù)算報表：二級采購成本中心責(zé)任預(yù)算表為采購預(yù)算表（表B701），以及庫存預(yù)算表（表B702）中的應(yīng)付帳款項及現(xiàn)金流部分；數(shù)據(jù)來源：根據(jù)生產(chǎn)成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫存預(yù)算水平填報

49、預(yù)算采購量；根據(jù)預(yù)算假設(shè)和對預(yù)算年度原材料物資的價格預(yù)期填報采購價；根據(jù)物資的付款預(yù)計情況和結(jié)算政策填報應(yīng)付帳款各項；根據(jù)采購物資和付款情況填報現(xiàn)金流；填報人：二級采購成本中心統(tǒng)計核算人員負(fù)責(zé)具體編制，同時要匯總采購成本中心責(zé)任以外的，由下屬子公司自采的部分，各采購部門負(fù)責(zé)人審核；向上由集團(tuán)財務(wù)部匯總，匯總數(shù)據(jù)為集團(tuán)公司采購主管副總經(jīng)理預(yù)算目標(biāo)。3.8 各級費用中心責(zé)任預(yù)算報表：各級費用中心責(zé)任預(yù)算表為管理費用預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表、工資預(yù)算表（表B8至B10）；數(shù)據(jù)來源：各職能部門根據(jù)部門規(guī)章制度、費用標(biāo)準(zhǔn)、可控費用的預(yù)期發(fā)生等填報管理費用預(yù)算表中的可控部分；管理費用預(yù)算表中的不可控部分根據(jù)

50、財務(wù)部門、人事部門和集團(tuán)財務(wù)部的相關(guān)預(yù)算表信息填報；各級財務(wù)部門根據(jù)融資規(guī)模、融資費用和集團(tuán)財務(wù)部的相關(guān)預(yù)算信息填報；此外其他責(zé)任中心涉及管理費用的，單獨填報管理費用預(yù)算表以全面匯總；各級人事部門負(fù)責(zé)按各級利潤中心填報的新增員工計劃表，綜合平衡后形成員工人數(shù)和工資水平預(yù)期，據(jù)此填報工資預(yù)算表，并形成相關(guān)數(shù)據(jù)附件。填報人：各費用中心負(fù)責(zé)具體編制，向上由各級財務(wù)部門匯總，本部門負(fù)責(zé)人和子公司負(fù)責(zé)人審核。工資表由各級人事部門負(fù)責(zé)填報，并向財務(wù)部門匯總。編制說明：費用預(yù)算嚴(yán)格采取零基預(yù)算的方法，即所有付現(xiàn)費用（不包括職工工資和福利）預(yù)算年度的標(biāo)準(zhǔn)制定不在上年基礎(chǔ)上按遞增方式獲得目標(biāo)數(shù)據(jù)，而是根據(jù)各業(yè)務(wù)

51、或職能部門本年度的實際費用節(jié)約目標(biāo)、費用開支性質(zhì)和方式、費用開支依據(jù)的經(jīng)濟(jì)分析，以及對有關(guān)經(jīng)濟(jì)行為等的預(yù)計情況，重新設(shè)定相關(guān)費用開銷定額，或重新根據(jù)經(jīng)營收入等相關(guān)指標(biāo)獲得對費用總額的預(yù)期判斷，編制預(yù)算年度費用支出的預(yù)算。費用預(yù)算按定額控制和非定額控制兩種方式進(jìn)行預(yù)算編制和執(zhí)行控制，列入定額控制的費用項由集團(tuán)公司財務(wù)部門統(tǒng)一規(guī)定，各下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同可制訂有差異的標(biāo)準(zhǔn)口徑，非定額性質(zhì)的費用（主要包括業(yè)務(wù)經(jīng)費等）可考慮以業(yè)務(wù)規(guī)模為基數(shù)制訂超額遞減的百分比上限。非付現(xiàn)部分的費用，如屬于長期資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)攤銷或折舊性質(zhì)的費用，按集團(tuán)公司各法人執(zhí)行的會計政策，預(yù)計該部分費用的支出情況。附：付現(xiàn)費用

52、的預(yù)算編制方法：單位定額計算：對業(yè)務(wù)招待費、通訊費、交通費等可采取單位定額的方式，以個人/部門為最小費用開銷單位，設(shè)定定額，并根據(jù)定額計算預(yù)算年度的費用總開支。總額判斷：廣告費、運輸費等以預(yù)算年度的銷售規(guī)模、業(yè)務(wù)量等營業(yè)總量指標(biāo)為基礎(chǔ)，按合理費用規(guī)模等原則確定相對比例或其他配比/相關(guān)關(guān)系，從而計算預(yù)算年度單項費用的總開支。3.9 其他責(zé)任預(yù)算報表：其他預(yù)算報表包括長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表、稅金預(yù)算表、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表、營業(yè)外收支預(yù)算表和集團(tuán)公司費用攤銷預(yù)算表（表B11至B16）；數(shù)據(jù)來源：長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表由集團(tuán)財務(wù)部向集團(tuán)公司設(shè)備管理部和戰(zhàn)略投資部收集預(yù)期數(shù)據(jù)后填報；其中長期

53、資產(chǎn)預(yù)算表由各級利潤中心填報新增固定資產(chǎn)/其他長期資產(chǎn)計劃，由集團(tuán)設(shè)備管理部綜合協(xié)調(diào)，形成長期資產(chǎn)預(yù)算表的相關(guān)數(shù)據(jù)附件；稅金預(yù)算表由各級財務(wù)部門根據(jù)供銷預(yù)算情況填報，并向上匯總至集團(tuán)公司財務(wù)部；集團(tuán)公司費用攤銷預(yù)算表由集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)集團(tuán)公司的費用預(yù)算和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)填報；其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表和營業(yè)外收支預(yù)算表由集團(tuán)財務(wù)部采集相關(guān)數(shù)據(jù)填報。填報人：各級財務(wù)部門根據(jù)分工具體編制，向上匯總至集團(tuán)財務(wù)部，財務(wù)部負(fù)責(zé)人和集團(tuán)公司財務(wù)主管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。四）預(yù)算表編制說明表序號編制單位預(yù)算報表1集團(tuán)公司財務(wù)部集團(tuán)公司損益預(yù)算表（表B1）集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）集團(tuán)公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表B3）集團(tuán)公司生產(chǎn)

54、成本預(yù)算表（表B5）集團(tuán)公司銷貨成本預(yù)算表（表B6）注：匯總填報集團(tuán)公司稅金預(yù)算表（表B13）注：匯總填報集團(tuán)公司費用分?jǐn)傤A(yù)算表（表B16）2二級利潤中心財務(wù)部門二級利潤中心損益預(yù)算表（表B1）二級利潤中心銷貨成本預(yù)算表（表B6）3集團(tuán)公司銷售部門集團(tuán)公司銷售收入預(yù)算表（表B4）注：匯總填報4二級收入中心二級收入中心銷售收入預(yù)算表（表B4）5各隸屬公司財務(wù)部門生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B501）注：匯總填報財務(wù)費用預(yù)算表（表B9）稅金預(yù)算表（表B13）其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表（表B14）營業(yè)外收入預(yù)算表（表B15）6各級生產(chǎn)成本中心產(chǎn)品消耗預(yù)算表（表B502）生產(chǎn)消耗預(yù)算表（表B503）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算表（

55、表B504）產(chǎn)品消耗定額附表庫存預(yù)算表（表B702）7各級采購成本中心采購預(yù)算表（表B701）8各管理費用中心管理費用預(yù)算表（表B8）9集團(tuán)公司人力資源部公司人員及工資預(yù)算總表（表B10）注：匯總填報10各公司人事勞資部門公司人員及工資預(yù)算表（表B10）11集團(tuán)公司設(shè)備管理部長期資產(chǎn)預(yù)算表（表B11）12集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資部投融資預(yù)算表（表B12）五）預(yù)算調(diào)整說明預(yù)算調(diào)整的權(quán)限集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、實際經(jīng)營環(huán)境與預(yù)算假設(shè)的偏差、集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)變更、董事會追加預(yù)算年度經(jīng)營任務(wù)、突發(fā)事件等因素，可向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算調(diào)整議案；下屬各單位也可提出預(yù)算調(diào)整申請，經(jīng)財務(wù)部預(yù)算管理科簽署

56、分析意見后，經(jīng)集團(tuán)主管副總經(jīng)理審簽，報集團(tuán)預(yù)算管理委員會審批，審批通過后可由預(yù)算管理委員會向董事會提出預(yù)算調(diào)整議案；董事會決定是否調(diào)整預(yù)算，并下達(dá)預(yù)算調(diào)整指令，集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室根據(jù)指令編發(fā)預(yù)算調(diào)整通知書。2預(yù)算調(diào)整期間2.1常規(guī)調(diào)整一般半年度為預(yù)算常規(guī)調(diào)整期間，半年度預(yù)算總結(jié)時，根據(jù)對當(dāng)年實際經(jīng)營狀況的重新判斷，由董事會牽頭，可對下半年預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)整，組織全面的預(yù)算調(diào)整工作；常規(guī)調(diào)整以微調(diào)為主，如個別項目調(diào)整，個別產(chǎn)品品種調(diào)整，個別部門費用調(diào)整等。但常規(guī)調(diào)整也可能涉及全面調(diào)整，即對產(chǎn)供銷、資金、費用、固定資產(chǎn)等各項目在集團(tuán)公司內(nèi)進(jìn)行全方位調(diào)整。2.2 非常規(guī)調(diào)整非常規(guī)調(diào)整由非常規(guī)事件引

57、發(fā)，在任何堅持原預(yù)算方案將嚴(yán)重偏離實際經(jīng)營的情況下，都可提出預(yù)算調(diào)整，但必須嚴(yán)格首先由預(yù)算管理委員會收集信息詳細(xì)論證，再報批董事會。3. 預(yù)算調(diào)整相關(guān)表格預(yù)算調(diào)整申請表申請部門： 責(zé)任中心代碼： 年 月 日預(yù)算項目預(yù)算數(shù)預(yù)算增減額預(yù)算增減幅度調(diào)整原因：部門負(fù)責(zé)人： 財務(wù)部預(yù)算管理科分析意見：集團(tuán)分管副總意見：預(yù)算管理委員會意見：董事會意見：預(yù)算調(diào)整通知書 年 月 日 申請部門：責(zé)任中心代碼：預(yù)算項目原預(yù)算數(shù)預(yù)算增減額調(diào)整后預(yù)算數(shù)預(yù)算調(diào)整原因財務(wù)部預(yù)算管理科科長簽字財務(wù)部部長簽字六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控1.預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控職責(zé)1.1 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)及職責(zé)各責(zé)任中心和各單位/部門是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)；實際經(jīng)營活動嚴(yán)格執(zhí)行分解的預(yù)算案各項標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人是各責(zé)任中心