《管理學(xué)原理與方法》 管理決策（課件）

1、第四章 管理決策案例 一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著騾,兒子跟在騾后面走。沒走多遠(yuǎn),就碰到一位年輕的母親,她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾,讓給兒子騎。走了1公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見年輕人騎著騾,而讓老者走路,就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾,看著他父親。兩人決定誰也不騎。又走了2公里,碰到一學(xué)者,學(xué)者見兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話他們放著騾不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說,就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了1.5公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！請問：你假設(shè)是那位老農(nóng)，你

2、會怎么做？第一節(jié) 決策及分類 1 決策的含義與重要性 決策是指為了到達(dá)一定的目標(biāo)，從多個可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。 國家審計署審計長李金華近日披露，原國家電力公司領(lǐng)導(dǎo)班子決策失誤造成重大損失。在審計署抽查該公司的投資、借款、擔(dān)保、大額采購和重大股權(quán)變動等6818個工程中，有損失或潛在損失的工程631個，金額達(dá)78.4億元，而其中因個別領(lǐng)導(dǎo)人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失有32.8億元，占42。 對于主管人員來說，決策是最重要、最困難、最費精力和最冒風(fēng)險的事情。國外曾有人做過調(diào)查，“每天花時間最多的在哪些方面？最重要的事情是什么？在履行職責(zé)時感到最困難的是什么？大多數(shù)主

3、管人員的答復(fù)是決策。 在實際管理工作中，最大的失誤來自于決策的錯誤。掌握科學(xué)決策的理論與方法是提高管理效率與效益的根底。2 決策的分類1按決策的重要程度戰(zhàn)略決策高層管理者戰(zhàn)術(shù)決策中層管理者業(yè)務(wù)決策基層管理者2 按決策的重復(fù)程度程序化決策結(jié)構(gòu)良好的決策 重復(fù)出現(xiàn)的、日常的例行事務(wù)非程序化決策結(jié)構(gòu)不良的決策 一次性、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的問題 程序化決策和非程序化決策的比較 決策類型問題性質(zhì)組織層次決策制定技術(shù)舉 例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化例行問題下層1慣例2標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3明確規(guī)定的信息通道1運籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析模型2. 計算機(jī)模擬3管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申請醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：利用國產(chǎn)

4、汽車非程序化例外問題上層1判斷、直覺和創(chuàng)造性2主觀概率法3經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)1培訓(xùn)決策者2編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化！ 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員總會計師，每位主計員有36個監(jiān)督員向他匯報，并管理2550個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人，但能遵

5、從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示，總部指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員。 在這家公司中，高代價的人才集中在總部，制定所有的非程序化會計決策。當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否那么那些人的年薪要付65000美元或更多。3) 按參與人數(shù)

6、的多少群體決策個體決策 個體決策與群體決策比較 群體決策個體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責(zé)任明確性（對決策后果承擔(dān)的責(zé)任）差佳決策成本（所耗費的時間與經(jīng)費）高低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實施性（執(zhí)行的難易程度）佳一般開放性（不受個人偏見支配的程度）佳差 時任IBM CEO的郭士納在1992年為了挽救虧損達(dá)50億美元的IBM時，就是更多地依賴個人決策和強(qiáng)勢管理，對IBM進(jìn)行大刀闊斧的改革，最終扭轉(zhuǎn)了IBM的局面。在那樣的危機(jī)關(guān)頭，緩慢的群體決策顯然派不上用場。 塔斯馬尼亞島原來并沒有狐貍，但是卻有一幫非法之徒協(xié)帶狐貍?cè)刖?，由于沒有天敵，這些

7、狐貍對島上的羊羔和雞仔構(gòu)成了直接威脅。清醒地認(rèn)識到生態(tài)危機(jī)的環(huán)保主義者請求政府趕快將狐貍趕盡殺絕，否那么等到六月狐貍的繁殖期來臨麻煩就大了。一旦狐貍產(chǎn)仔并且分散開，那么將會給島中的畜牧業(yè)帶來嚴(yán)重后果。不幸的是塔斯馬尼亞政府辯論來辯論去，直到6月才撥款100萬美元剿殺狐貍，但為時已晚。政府官員的決策滯后使他們面對一個耗資更大的滅狐行動。(4) 按決策的可靠程度確定型決策風(fēng)險型決策不確定型決策第二節(jié) 科學(xué)決策理論的根本觀點決策要有明確的目的 決策或是為了解決某個問題，或是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)。沒有目標(biāo)就無從決策，沒有問題那么無需決策。 在決策時，要解決的問題必須十清楚確，要到達(dá)的目標(biāo)必須有一定標(biāo)準(zhǔn)可

8、供衡量比較。 決策要有假設(shè)干可行的備擇方案 一個方案無從比較其優(yōu)劣，也沒有選擇的余地。“多方案抉擇是科學(xué)決策的重要原那么。決策要進(jìn)行方案的分析比較 每個可行方案都有其可取之處，也有其不利的一面。必須對每個備擇方案進(jìn)行綜合的分析與評價，以比較各方案的優(yōu)劣。決策結(jié)果是選擇滿意的方案最優(yōu)方案的要求非?？量蹋?決策者了解與決策有關(guān)的全部信息決策者能正確辨識信息的有用性，并據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案決策者能準(zhǔn)確地推斷出每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果科學(xué)決策遵循的是滿意原那么 決策是一個分析判斷過程決策是一個過程，而非瞬間行動。決策有一定的程序和規(guī)那么，但它又受諸多價值觀念和決策者經(jīng)驗的影響。對同一個問題，不

9、同的人可能作出不同的決策。6.決策是管理者從事管理工作的根底決策貫穿于管理過程的始終，是管理者從事管理工作的根底。決策是衡量管理者水平上下的重要標(biāo)志之一，在管理活動中具有重要的地位與作用。決策是一項創(chuàng)造性的思維活動，表達(dá)了高度的科學(xué)性和藝術(shù)性。第三節(jié) 決策方法主觀決策方法：用心理學(xué)、社會學(xué)的成就，采用有效的組織形式，利用專家們的知識和經(jīng)驗，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，并作出評價和選擇。計量決策方法：是建立在數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等學(xué)科根底上的決策方法。是決策中的“硬技術(shù)。一、主觀決策法1頭腦風(fēng)暴法 也叫思維共振法，是通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而

10、導(dǎo)致創(chuàng)造性思維。 決策分為三個階段：1對每一種設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑，并在質(zhì)疑中產(chǎn)生新的設(shè)想，同時著重研究有礙于設(shè)想實現(xiàn)的問題。(2)對每一種設(shè)想編制一個評價意見一覽表、一個可行性設(shè)想一覽表。3對質(zhì)疑過程中所提意見進(jìn)行總結(jié)，以便形成一組最終設(shè)想。有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本創(chuàng)造的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會，參加會議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原那么： 一、自由思考。即要求與會者盡可能解放思想，無拘無束地思考問題

11、并暢所欲言。 二、延遲評判。即要求與會者在會上不要對他人的設(shè)想評頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！“這種想法太離譜了！之類的“捧殺句或“扼殺句。至于對設(shè)想的評判，留在會后組織專人考慮。 三、以量求質(zhì)。即鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。 四、結(jié)合改善。即鼓勵與會者積極進(jìn)行智力互補，在增加自己提出設(shè)想的同時，注意思考如何把兩個或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個更完善的設(shè)想。 會后，公司組織專家對設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法去除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費用大、周期長，一時難以見效。 那種因“坐飛機(jī)掃雪激發(fā)出來的幾種設(shè)

12、想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好方法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。 2德爾菲法 由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)，該方法是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織專家小組1015人對每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后，作為參考再發(fā)給各位專家，供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見已經(jīng)漸趨一致，最后供決策者參考。 其特點是：匿名性、多輪反響、統(tǒng)計性。用德爾菲法對一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測該經(jīng)銷商首先選擇假設(shè)干書店經(jīng)理、書評家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。接著將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給

13、各位專家，要求大家給出專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個數(shù)字，同時說明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見收集起來，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見對自己的預(yù)測重新考慮。從調(diào)查結(jié)果中看出，在得到第一次預(yù)測的匯總結(jié)果后，專家們在第二次預(yù)測中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行。在第三次預(yù)測中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測時，所有專家都不再修改自己的意見。專家意見收集過程在第四次后停止，最終結(jié)果為最低銷售量26萬冊，最高銷售量60萬冊，而最可能銷售量46萬冊。二、計量決策法 1 確定活動方向的分析方法(1)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位SBU組合分析法 由美國波士頓管理咨

14、詢公司和哈佛大學(xué)共同開發(fā)。該方法將企業(yè)的所有業(yè)務(wù)劃分為假設(shè)干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位SBU，并按各業(yè)務(wù)單位的市場占有率和銷售增長率構(gòu)建一個波士頓矩陣。 高銷售增長率 低 低 高 市場占有率 波士頓矩陣問號Question marks明星Stars 瘦狗Dogs 金牛Cash cows2SWOT分析法通過對企業(yè)綜合情況進(jìn)行客觀公正的評價，發(fā)現(xiàn)問題，找到解決方法，并明確開展方向，且能將問題按輕重緩急分類。 Strength Weakness Opportunity Threat SWOT分析矩陣優(yōu)勢S劣勢W機(jī)會OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅TST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略 趙威大學(xué)畢業(yè)后沒有去政府分配的單位上班，而在省城里的一家肯

15、德基快餐店當(dāng)上了副理，原來他曾在大學(xué)四年級時，利用假期和社會實踐的時機(jī)在肯德基快餐店打工，這是他第一次告訴家里，沒想到他當(dāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)經(jīng)理的父親得知這個消息后非常支持他。一年后他很快升為經(jīng)理、地區(qū)督導(dǎo)。最近，他發(fā)現(xiàn)省城商業(yè)街有一店面要出售，這個地點位于商業(yè)鬧市區(qū)附近的主要街道，交通流量大，寫字樓也很多，趙威以為這是一個很難得的快餐店地點，于是他決心自己創(chuàng)業(yè)。家里表示支持，但要求他認(rèn)真規(guī)劃，不要盲目蠻干，多幾個方案才好，有備無患。趙威覺得自己創(chuàng)業(yè)的愿景，將是一個屬于自己獨立經(jīng)營的快餐連鎖機(jī)構(gòu)，不愿成為肯德基、麥當(dāng)勞或其他快餐店的加盟連鎖店。他很順利地辦好注冊，資金也很快到位，房子的產(chǎn)權(quán)也辦理了過戶。

16、不久，趙威發(fā)現(xiàn)自己的店和他在肯德基看到的加盟連鎖店有很大的不同。他必須自己動手，從無到有辦理任何事情。比方，要親自參與店面裝潢設(shè)計及擺設(shè)布置、自己設(shè)計菜單與口味、尋找供給商、面試挑選員工、自己開發(fā)作業(yè)流程以及操作系統(tǒng)管理。他覺得需要找來在企管專業(yè)學(xué)習(xí)的同學(xué)好友幫助一起創(chuàng)業(yè)，假設(shè)趙威選擇的就是你，請你幫他做一個創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，請試試看。相對優(yōu)勢S曾經(jīng)在著名的西式快餐店工作過，有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，對于西式快餐店的經(jīng)營模式、生產(chǎn)方式及經(jīng)驗管理都有相當(dāng)?shù)牧私?；?jīng)營的地點有很大交通流量，是一個理想的快餐店設(shè)立點；財務(wù)方面，有來自家庭的支持。相對劣勢W對于菜單的設(shè)計、分析消費者對快餐的需求、生產(chǎn)流程規(guī)劃，可能無

17、法有相對的經(jīng)驗與優(yōu)勢；在原材料供貨商方面，也無法像大型競爭者那樣節(jié)省大量的進(jìn)貨本錢。 相對時機(jī)O由于快餐文化追求效率，使得他們在產(chǎn)品上無法滿足顧客飲食的差異化。產(chǎn)品的廣度與深度是目前競爭者比較缺乏的，不過要到達(dá)較佳的廣度和深度，可能與快餐追求快速有所抵觸，這是一個值得考慮的問題。目前競爭者喜好推出的套餐組合，對于某些食品并不可以替換。如不喜歡吃薯條的人就不能要求換取等值的產(chǎn)品。我們無法提供群眾差異化產(chǎn)品，但可以按照消費者的需要進(jìn)行產(chǎn)品組合。目前國內(nèi)對健康日漸重視，而西式快餐又最常被人們以為熱量很高，是垃圾食品等問題，這也是一個從事新式快餐店設(shè)立產(chǎn)品種類的考量點。相對威脅T目前市場中的主要競爭者

18、眾多，而且藉由大量的媒體廣告，已經(jīng)使得快餐產(chǎn)品和這些廠商相聯(lián)系。在替代品方面，快餐產(chǎn)品如烤香腸等也紛紛進(jìn)駐便利店。就整體市場而言，傳統(tǒng)的快餐產(chǎn)品競爭者眾多，他們所提供的產(chǎn)品同質(zhì)化也很高，競爭優(yōu)勢多建立在附加效勞或是媒體塑造。對于非連鎖性的的自創(chuàng)性的連鎖商店，可能無法在廣告上與其相抗衡。就垂直整合程度與經(jīng)濟(jì)規(guī)模而言，這些競爭者的連鎖店眾多，因此在原料的進(jìn)貨方面可以盡量壓低本錢，在媒體廣告上可以收到較大的效果。再者，這些競爭者也不斷借助媒體的塑造，在節(jié)假日成為家庭休閑或是舉辦聚會的場所，這也是新進(jìn)入者需要考量的。在競爭手段方面，由于這些競爭者的市場占有率高，因此會和其他商品進(jìn)行聯(lián)合行銷，如麥當(dāng)勞在

19、電影“泰山上映時，同步推出玩偶；與Hello Kitty聯(lián)合推出套餐玩偶等，更吸引許多只為喜好贈品而來店消費的顧客，如此更加提高它們的競爭優(yōu)勢?？尚行苑桨?由以上分析可知，自行創(chuàng)業(yè)從事快餐店可能遭遇的最大困難就是缺乏廣告效果以及無法在原料本錢上獲得規(guī)模優(yōu)勢。但可以從產(chǎn)品的差異化上來滿足顧客的需求。、開展中式口味，同時兼顧有生產(chǎn)效率的產(chǎn)品，如米食。、提供能滿足顧客差異化需求的產(chǎn)品。、使顧客在產(chǎn)品套餐選擇時有較大的自主性。、先建立地區(qū)性的口碑，再從事跨區(qū)域的經(jīng)營。、強(qiáng)化健康食品的概念，如可以賣素食、蔬果類的蔬食及有機(jī)飲料。、借鑒西式快餐店的經(jīng)營模式，如整潔的飲食環(huán)境、明亮舒適的飲食空間、親切有活力

20、的店員等。課堂作業(yè)請做個人職業(yè)生涯的SWOT分析。評估個人的長處、短處識別職業(yè)生涯的時機(jī)、威脅制定職業(yè)生涯開展方案2 選擇活動方案的評價方法(1)確定型評價 盈虧平衡分析法量本利分析法：通過分析產(chǎn)量、本錢、利潤三者間的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇以最小本錢獲得最大利潤的經(jīng)營方案。盈虧平衡分析法要點固定費用和變動費用盈虧平衡點 收入等于費用時，Q*為盈虧平衡銷售量，S*為盈虧平衡銷售額。 量本利關(guān)系圖收入與費用 S銷售收入 C生產(chǎn)本錢 Cv變動費用 F固定費用 0 Q* 銷售量 量本利關(guān)系圖 到達(dá)盈虧平衡時，P Q*=F+Cv Q* Q*=F/P-Cv S*=F/1- Cv/P 其中：

21、 P-Cv稱為邊際奉獻(xiàn)或臨界收益； 1- Cv/P稱為邊際奉獻(xiàn)率。 經(jīng)營平安率現(xiàn)實產(chǎn)量平衡產(chǎn)量/ 現(xiàn)實產(chǎn)量經(jīng)營安全率3025301525101510經(jīng)營狀況安全較安全不太好要警惕危險2風(fēng)險型評價 決策樹法：是一種用樹型圖來描述各方案在未來收益的計算、比較以及選擇的方法。決策樹是一種探索式?jīng)Q策過程的模型。 某公司為滿足某種新產(chǎn)品的市場需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計市場對這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。另一種可能是最初幾年銷路很好，但幾年后可能保持旺銷，也可能需求量減少。公司面臨幾種選擇：一種方案是建一座大廠，如果需求量很大那么產(chǎn)品可能獲得很大收益；但如果需求量小，工廠會虧損。另一種

22、方案是建一座小廠，在需求量小的情況下仍可收回投資，并獲得一定的收益；但如果遇到需求量大的情況，那么很快會讓競爭對手占領(lǐng)市場，這樣不僅失去了獲得高收益的時機(jī)，還可能因競爭而使小廠原有的收益降低。還有一種方案是先建小廠，假設(shè)適銷期需求很大再擴(kuò)建。這看似穩(wěn)妥的方案也存在一定問題。對同樣的生產(chǎn)規(guī)模來說，兩次投資的總和要大于一次投資；沒能及時占領(lǐng)市場也會給競爭對手可乘之機(jī)，從而損失一局部收益。方案一：建大廠。需投資300萬。銷路好時每年可獲利100萬；銷路不好時虧損20萬。效勞期限10年。方案二：建小廠。需投資140萬。銷路好時每年可獲利40萬；銷路不好時仍可獲利30萬。效勞期限10年。方案三：先建小廠，3年后假設(shè)銷路好再擴(kuò)建。擴(kuò)建需追加投資200萬，效勞7年，每年估計獲利95萬。 根據(jù)市場預(yù)測，新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。 銷路好 0.7 100萬元 1 銷路差 0.3 -20萬元 銷路好 0.7 40萬元 2 銷路差 0.3 30萬元 擴(kuò)建 1.0 95萬元 銷路好0.7 1.0 40萬元 3 不擴(kuò)建 銷路差 0.3 30萬元前3年 后7年 一個多階段決策的決策樹AB3不確定型評價 一般為主觀評價，取決于決策者的專業(yè)知識及對風(fēng)險的態(tài)度等。在比較不同方案的