6獎(jiǎng)金管理ppt課件

1、第六章 獎(jiǎng)金管理本章主要內(nèi)容1. 獎(jiǎng)金是什么？2. 獎(jiǎng)勵(lì)什么？3. 獎(jiǎng)勵(lì)多少？4. 如何獎(jiǎng)勵(lì)？ 5. 何時(shí)發(fā)放？第一節(jié) 獎(jiǎng)金是什么一、獎(jiǎng)金含義的界定1、強(qiáng)調(diào)薪酬與績(jī)效掛鉤產(chǎn)生的可變性和鼓勵(lì)性，以整個(gè)績(jī)效工資體系表達(dá)“獎(jiǎng)金的全部含義2、也基于薪酬與績(jī)效掛鉤產(chǎn)生的可變性和鼓勵(lì)性，但是有將績(jī)效工資納入到根本工資范疇的意圖，而以鼓勵(lì)工資方案作為“獎(jiǎng)金3、不僅僅將“獎(jiǎng)金的鼓勵(lì)性表達(dá)在薪酬與績(jī)效掛鉤上，還進(jìn)一步以為薪酬可以經(jīng)過(guò)與才干、技術(shù)、知識(shí)等要素掛鉤來(lái)表達(dá)鼓勵(lì)性一三種說(shuō)法二本書的界定： 對(duì)已完成的超額、超規(guī)范的績(jī)效進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì) 對(duì)預(yù)定的績(jī)效目的進(jìn)展鼓勵(lì)-獎(jiǎng)金就是為了獎(jiǎng)勵(lì)完成者和鼓勵(lì)追求者所支付的報(bào)酬，其支

2、付根據(jù)主要是績(jī)效規(guī)范三歷史脈絡(luò)四獎(jiǎng)金的內(nèi)容構(gòu)造按資歷支付按績(jī)效奉獻(xiàn)支付市場(chǎng)環(huán)境的變化、人事管理觀念的轉(zhuǎn)變總體獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬貨幣化的獎(jiǎng)金非貨幣化的獎(jiǎng)勵(lì)休假獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)游覽獎(jiǎng)勵(lì)意味性獎(jiǎng)勵(lì)社會(huì)強(qiáng)化鼓勵(lì)獎(jiǎng) 金績(jī)效工資方案鼓勵(lì)工資方案績(jī)效加薪一次性獎(jiǎng)金個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)個(gè)人鼓勵(lì)方案團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案組織鼓勵(lì)方案二、獎(jiǎng)金的作用1、降低本錢2、是對(duì)薪酬支付的風(fēng)險(xiǎn)控制的一種方法3、有助于企業(yè)建立、強(qiáng)化企業(yè)文化，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略；4、有助于在企業(yè)和員工之間建立利益共同體； 5、有助于提高人才競(jìng)爭(zhēng)才干，吸引、鼓勵(lì)、保管人才；第二節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)什么獎(jiǎng)勵(lì)什么主要是指員工得到獎(jiǎng)勵(lì)的根據(jù)是什么，本質(zhì)是考核什么。普通企業(yè)考核什么就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)什么 考核的

3、幾大根本問(wèn)題 一、考核的根本問(wèn)題 設(shè)計(jì)考核體系，必需面對(duì)和處理的根本問(wèn)題： 1、考核什么目的； 2、考核的績(jī)效規(guī)范怎樣定規(guī)范； 3、誰(shuí)來(lái)考核主體； 4、考核誰(shuí)考核對(duì)象的層次安排 5、什么時(shí)候考核考核周期安排 6、怎樣考核考核方法 7、考核了之后作什么用結(jié)果運(yùn)用 分層原那么企業(yè)不同的管理層級(jí)，考核目的是不一樣的。普通有三個(gè)層級(jí)：高層、部門層和基層員工1樹(shù)立兩個(gè)原那么真實(shí)性原那么提取的目的一定要反映真實(shí)的情況，考核的內(nèi)容一定是能真正提升績(jī)效的要素案例1考核什么這是考核目的的問(wèn)題。關(guān)鍵在于，考核目的要從哪里來(lái)，或者說(shuō)怎樣提取考核目的。這里主要思索以下兩點(diǎn)：二、考核根本問(wèn)題的處理之道1考核什么2“6個(gè)

4、字母，7個(gè)方面“6個(gè)字母：BSC，TAA。BSC指的是平衡計(jì)分卡，TAA指的是職責(zé)、才干和態(tài)度?！?個(gè)方面：字母代表的7個(gè)考核要素或考核類型。BSC以為績(jī)效考核的目的可以分為四種類型：財(cái)務(wù)目的、客戶目的、內(nèi)部管理目的、學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)目的，適用于企業(yè)的高層與部門層。TAA職責(zé)、才干和態(tài)度，適用于個(gè)人考核。高層和部門層采用平衡計(jì)分卡的四個(gè)目的，員工采用TAA方面的三個(gè)目的。這7個(gè)方面的考核目的就處理了三個(gè)層級(jí)的考核體系的目的提取。 內(nèi)部管理目的財(cái)務(wù)目的客戶目的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)TAA職責(zé)才干態(tài)度1考核什么 26個(gè)字母 7個(gè)方面 3個(gè)層次適用于企業(yè)的高層與部門層適用于個(gè)人考核BSC 2考核的績(jī)效規(guī)范怎

5、樣定可量化目的它的規(guī)范普通是考核目的值，比如銷售額非量化目的其規(guī)范普通是績(jī)效規(guī)范，用文字描畫這種要求，什么樣的人到了什么程度可以成為A等、B等。如敬業(yè)精神委員會(huì)法確定非量化目的中的可量化要素1分類處置2非量化目的規(guī)范確實(shí)定方法操作要點(diǎn)：設(shè)立目的、規(guī)范時(shí)留意問(wèn)題： 1 、目的、規(guī)范是事前制定還是事后制定功人功狗與攻城掠地 目的、規(guī)范應(yīng)該是一致的，是上下一致認(rèn)可的 目的、規(guī)范應(yīng)該事先制定，而不能到最后再來(lái)確定 2、規(guī)范應(yīng)該是明確的還是模糊的 3、目的要有好的操作性 留意目的的操作性，操作本錢太高的目的等于沒(méi)有目的 如何準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)出客人吃飽了沒(méi)有？ 4、規(guī)范適用范圍變動(dòng)性 不同周期、不同員工5、目的

6、是獎(jiǎng)勵(lì)行為還是獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果 李廣難封、該獎(jiǎng)勵(lì)誰(shuí) 3誰(shuí)來(lái)考核 普通人以為考核是人力資源部門的事情。實(shí)踐上考核是個(gè)體系，既要有人力資源部門的人參與，也要有業(yè)務(wù)部門的人參與提供業(yè)務(wù)信息等。 最重要的是，在考核參與者中，不能忽略基層指點(diǎn)人的考核位置，比如說(shuō)班組長(zhǎng)、車間主任。忽略基層指點(diǎn)人的考核位置會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)問(wèn)題：難以獲得真實(shí)的信息以及考核會(huì)很浪費(fèi)時(shí)間。4考核了之后做什么 考核結(jié)果運(yùn)用于四個(gè)方面：提升、薪酬、員工培訓(xùn)和績(jī)效反響發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的破綻以針對(duì)性地進(jìn)展改良。前兩項(xiàng)比較受注重，后兩項(xiàng)就被一些企業(yè)忽略了?？己私Y(jié)果要全面地在四個(gè)方面運(yùn)用?？己私Y(jié)果用在薪酬上時(shí)，詳細(xì)又有兩個(gè)方面的作用：其一，用在獎(jiǎng)金上，把它作

7、為變動(dòng)收入獎(jiǎng)金的決議要素； 其二，用在根本薪酬的增長(zhǎng)上，作為增長(zhǎng)變動(dòng)的決議要素。這部分變動(dòng)叫績(jī)效加薪，在西方薪酬管理中是一個(gè)很重要的要素。第三節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)多少一、獎(jiǎng)金支付的絕對(duì)量問(wèn)題在絕對(duì)量上，我們關(guān)注支付多少獎(jiǎng)金能起到鼓勵(lì)作用最低限制有意義的加薪是多少馬爾托齊奧以為這個(gè)量取決于人們的生活本錢、對(duì)待任務(wù)的態(tài)度和他們對(duì)任務(wù)報(bào)答的期望。各種鼓勵(lì)實(shí)際為我們把握獎(jiǎng)勵(lì)的絕對(duì)量提供指點(diǎn) 第三節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)多少一馬斯洛的需求層次實(shí)際對(duì)獎(jiǎng)金的影響和指點(diǎn)：1、獎(jiǎng)金應(yīng)該建立在人們的根本生活需求獲得滿足的根底之上，根本工資足夠滿足這種根本需求2、留意防止由獎(jiǎng)金的可變性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)影響員工的根本需求3、應(yīng)該留意貨幣性鼓勵(lì)與非貨幣

8、性鼓勵(lì)的配合，獎(jiǎng)金與成就、認(rèn)可或贊賞等聯(lián)絡(luò)在一同將產(chǎn)生更的的鼓勵(lì)作用4、對(duì)處于不同需求層次的員工要選擇相順應(yīng)的鼓勵(lì)方式第三節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)多少二赫茲伯格的雙要素實(shí)際對(duì)獎(jiǎng)金的影響和指點(diǎn)1、根本工資能完成保健要素的全部作用，滿足人的根本需求，使員工沒(méi)有不稱心，具有風(fēng)險(xiǎn)的方案能夠不具有鼓勵(lì)性2、保證性的報(bào)酬不能過(guò)高，由于它只能引致最低而不是特別的績(jī)效，勝利分享性的方案將會(huì)有鼓勵(lì)作用。3、獎(jiǎng)金應(yīng)與認(rèn)同、成就等需求結(jié)合起來(lái)發(fā)揚(yáng)出鼓勵(lì)要素的作用，其他一些要素如人際關(guān)系、任務(wù)責(zé)任等都會(huì)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響。第三節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)多少三弗魯姆的期望實(shí)際1、員工對(duì)本身才干的評(píng)價(jià)是重要的，組織要為使其到達(dá)績(jī)效目的而提供培訓(xùn)和資源2、任務(wù)

9、職責(zé)要明確，績(jī)效目的要明晰，報(bào)酬和績(jī)效的掛鉤要有明確的制度保證和落實(shí)3、獎(jiǎng)勵(lì)要足夠，要到達(dá)員工的效價(jià)第三節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)多少四公平實(shí)際1、要對(duì)員工的投入和產(chǎn)出有充分的界定和根據(jù)2、績(jī)效的評(píng)價(jià)過(guò)程要有公平性，績(jī)效的改良能及時(shí)得到獎(jiǎng)勵(lì)3、個(gè)人之間報(bào)酬的可比性要有充分的績(jī)效根據(jù)，其相對(duì)差距要有良好的控制第三節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)多少五強(qiáng)化實(shí)際1、獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬與績(jī)效目的一定要有嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，并且要及時(shí)做出繼續(xù)強(qiáng)化2、當(dāng)要減少或抑制某種行為時(shí)，那么可以經(jīng)過(guò)回絕支付報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)而進(jìn)展負(fù)強(qiáng)化六目的設(shè)置實(shí)際1、績(jī)效目的不僅要明確，還有具有挑戰(zhàn)性和針對(duì)性2、報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)一定要與績(jī)效目的有直接的聯(lián)絡(luò)，獎(jiǎng)金量和獎(jiǎng)勵(lì)程度要與目的的特征和實(shí)現(xiàn)難度相匹配3、

10、要在任務(wù)過(guò)程中及時(shí)有效給予員工績(jī)效反響，進(jìn)展溝通第三節(jié) 獎(jiǎng)勵(lì)多少七委托代理實(shí)際 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于鼓勵(lì)的實(shí)際：為了降低委托人和代理人之間由于信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)本錢和監(jiān)視本錢，從而經(jīng)過(guò)運(yùn)用將兩者利益一致化的契約來(lái)對(duì)代理人進(jìn)展約束和鼓勵(lì)。對(duì)獎(jiǎng)金的影響和指點(diǎn)： 1、對(duì)于較難監(jiān)控的任務(wù)使報(bào)酬與績(jī)效掛鉤是很好的支付方法 2、獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該和整個(gè)組織目的相聯(lián)絡(luò) 3、較高的穩(wěn)定工資比具有風(fēng)險(xiǎn)的獎(jiǎng)勵(lì)更能讓人接受高成就需求時(shí)機(jī)個(gè)人努力客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)才干個(gè)人績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)范組織獎(jiǎng)勵(lì) 強(qiáng) 化 主導(dǎo)需求個(gè)人目的目的引導(dǎo)行為公平性比較綜合鼓勵(lì)模型與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)二、獎(jiǎng)金支付的相對(duì)量問(wèn)題對(duì)企業(yè)實(shí)踐所需的鼓勵(lì)性和穩(wěn)定性進(jìn)展權(quán)衡和

11、優(yōu)化更多關(guān)注企業(yè)所處的外部行業(yè)環(huán)境,使企業(yè)可以從外部競(jìng)爭(zhēng)的視角來(lái)考量本身的獎(jiǎng)金支付程度可以從兩個(gè)角度思索獎(jiǎng)金支付的相對(duì)量問(wèn)題內(nèi)部構(gòu)成分析外部比較分析一獎(jiǎng)金的內(nèi)部比例問(wèn)題 企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境以及公司本身的生長(zhǎng)階段等不同，都會(huì)對(duì)獎(jiǎng)金的比例安排產(chǎn)生影響見(jiàn)課本p185Highlow獎(jiǎng)金占總報(bào)酬的比例高穩(wěn)定性、高保證性高可變性、高風(fēng)險(xiǎn)性、強(qiáng)鼓勵(lì)性二獎(jiǎng)金的外部比較問(wèn)題 相對(duì)于企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)者所支付的獎(jiǎng)金程度來(lái)分析和確定本身的獎(jiǎng)勵(lì)程度在行業(yè)中所處的位置 把握外部的獎(jiǎng)酬程度及比例構(gòu)成，對(duì)優(yōu)化企業(yè)薪酬構(gòu)造有重要意義 領(lǐng)先？跟隨？滯后？平均程度？領(lǐng)頭羊？二、獎(jiǎng)金支付的相對(duì)量問(wèn)題-對(duì)企業(yè)實(shí)踐所需的鼓

12、勵(lì)性和穩(wěn)定性進(jìn)展權(quán)衡和優(yōu)化可以經(jīng)過(guò)基于企業(yè)內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)或長(zhǎng)期運(yùn)用的某種回歸模型來(lái)進(jìn)展分析-更多關(guān)注企業(yè)所處的外部行業(yè)環(huán)境，使企業(yè)可以從外部競(jìng)爭(zhēng)的視角來(lái)考量本身的獎(jiǎng)金支付程度在企業(yè)短少歷史數(shù)據(jù)積累的情況下，外部信息會(huì)有較強(qiáng)的參照作用從兩個(gè)角度思索獎(jiǎng)金支付相對(duì)量問(wèn)題的做法內(nèi)部構(gòu)成分析外部比較分析第四節(jié) 如何獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)已完成果效的獎(jiǎng)勵(lì) 績(jī)效加薪 一次性獎(jiǎng)金 個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)對(duì)績(jī)效目的的獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人鼓勵(lì)方案團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案組織鼓勵(lì)方案一、獎(jiǎng)金內(nèi)容構(gòu)造中常用的獎(jiǎng)勵(lì)方式績(jī)效薪酬鼓勵(lì)薪酬1.員工過(guò)去的、己經(jīng)完成的績(jī)效程度進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)2.績(jī)效加薪是基于根本工資的，具有累加性3.關(guān)注員工個(gè)人的績(jī)效4.在績(jī)效完成后按其評(píng)價(jià)等級(jí)確

13、定加薪額度1.針對(duì)預(yù)定的績(jī)效目的進(jìn)展鼓勵(lì)以導(dǎo)向員工的未來(lái)行為2.一次性付給，不會(huì)繼續(xù)地添加根本工資本錢3.也可以經(jīng)過(guò)將獎(jiǎng)金支付與團(tuán)隊(duì)、組織的整體績(jī)效相掛鉤來(lái)表達(dá)更為充分的可變性和靈敏性4.在訂立績(jī)效目的的同時(shí)就預(yù)先設(shè)定好相關(guān)支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的績(jī)效加薪 具有很強(qiáng)的累加性，會(huì)添加根本工資的固定基數(shù)，同時(shí)不斷增大工資支付本錢 與績(jī)效評(píng)價(jià)有著最為直接的關(guān)聯(lián)性：加薪幅度要求根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)展安排；進(jìn)展加薪的時(shí)間普通跟隨評(píng)價(jià)期的終了，安排例行加薪期 加薪幅度安排還須思索的兩個(gè)問(wèn)題：根本工資程度與加薪幅度的關(guān)系；加薪幅度要滿足“最低限制有意義的加薪要求一次性獎(jiǎng)金 一種沒(méi)有累加性的

14、績(jī)效加薪方式 與績(jī)效評(píng)價(jià)有著直接聯(lián)絡(luò)：每一次加薪期時(shí)按該周期內(nèi)的績(jī)效評(píng)價(jià)程度給予一次性的獎(jiǎng)金，這部分獎(jiǎng)金不累加到根本工資中去 能有效控制工資本錢，但能夠出現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)性缺乏的問(wèn)題加薪幅度（%）一次性獎(jiǎng)金績(jī)效加薪2000年某員工A的基本工資額：3000元2000年底加薪幅度：4%加薪量：30004%=120支付總額：3000+120=3120加薪量： 30004%=120支付總額：3000+120=31202001年該員工的基本工資額300031202001年底加薪幅度：5%加薪量：30005%=150支付總額：3000+150=3150加薪量： 31205%=156支付總額：3120+156=327

15、62002年該員工的基本工資額300032762002年底加薪幅度：6%加薪量：30006%=180支付總額：3000+180=3180加薪量： 32766%=197支付總額：3276+197=3473.。經(jīng)過(guò)三次加薪之后基本工資增量（%）（3000-3000）/3000100%=0%（3473-3000）/3000100%=12.4%一次性獎(jiǎng)金與績(jī)效加薪對(duì)工資本錢添加影響的比較個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng) 是一種針對(duì)個(gè)人特別突出的優(yōu)質(zhì)業(yè)績(jī)進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)的方式 具有極強(qiáng)的針對(duì)性和靈敏性，可以突破一些根本獎(jiǎng)勵(lì)制度在支付額度、支付周期及支付對(duì)象上的局限 把握好幾個(gè)根本環(huán)節(jié)： 一明確特別績(jī)效目的 二評(píng)定和認(rèn)可特別績(jī)效

16、三確定獎(jiǎng)勵(lì)方式和程度 四保證特別獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)行公平性個(gè)人鼓勵(lì)方案 用來(lái)鼓勵(lì)員工個(gè)人為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目的而運(yùn)用的一種獎(jiǎng)金支付方式 制定鼓勵(lì)方案時(shí)必需首先思索的根本問(wèn)題： 績(jī)效規(guī)范的導(dǎo)向性績(jī)效目的的設(shè)定本質(zhì)上表達(dá)了組織對(duì)員工的績(jī)效要求和導(dǎo)向 規(guī)范的可到達(dá)性能對(duì)任務(wù)結(jié)果有力控制，才有較好的鼓勵(lì)效果個(gè)人鼓勵(lì)方案種類：針對(duì)消費(fèi)人員的產(chǎn)出鼓勵(lì)方案 針對(duì)普通管理人員的管理鼓勵(lì)方案 關(guān)注員工行為的行為鼓勵(lì)方案 引薦方案 個(gè)人鼓勵(lì)方案一針對(duì)消費(fèi)人員的產(chǎn)出鼓勵(lì)方案 普通是將員工的消費(fèi)率作為績(jī)效規(guī)范，按產(chǎn)量規(guī)范的完成情況支付獎(jiǎng)金 消費(fèi)率目的的設(shè)定有兩種方式：按單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量為規(guī)范；以消費(fèi)單位產(chǎn)量所耗費(fèi)的時(shí)間為績(jī)效規(guī)范以單

17、位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時(shí)為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)直接計(jì)件工資計(jì)劃泰勒差別計(jì)件工資計(jì)劃梅里克多重計(jì)件工資計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資哈爾西50/50方法羅恩計(jì)劃甘特計(jì)劃以單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量為績(jī)效規(guī)范1、直接計(jì)件工資方案確定計(jì)件工資規(guī)范m單位/小時(shí)；設(shè)定鼓勵(lì)工資率w；計(jì)算 鼓勵(lì)工資nw很容易被員工了解和接受，支付計(jì)量簡(jiǎn)單易行績(jī)效規(guī)范確實(shí)定要有一致的認(rèn)可性和公平性2、泰勒差別計(jì)件工資方案設(shè)定了規(guī)范產(chǎn)量m單位/小時(shí)和單位產(chǎn)品規(guī)范工資率p元/單位的根底上運(yùn)用了兩個(gè)不同層次的工資率程度；員工的實(shí)踐產(chǎn)出程度高于m單位/小時(shí)，那么該員工可以獲得高于p元/單位的計(jì)件工資率員工所獲得的計(jì)件工資變動(dòng)性更大，鼓勵(lì)性更強(qiáng)，工資

18、的保底性變得更加微弱3、梅里克多重計(jì)件工資方案在泰勒的根底上多劃分了一個(gè)計(jì)件工資率層次，有三個(gè)檔次以消費(fèi)單位產(chǎn)量的耗時(shí)為績(jī)效規(guī)范1、規(guī)范工時(shí)方案以完成單位產(chǎn)量所耗費(fèi)的時(shí)間為績(jī)效規(guī)范來(lái)支付鼓勵(lì)工資的方式先確定以正常的技術(shù)程度完成任務(wù)所需的時(shí)間規(guī)范工時(shí)；然后確定這項(xiàng)任務(wù)的計(jì)時(shí)工資率適用于消費(fèi)過(guò)程不是很容易詳細(xì)控制，技巧要求較高、任務(wù)周期較長(zhǎng)的任務(wù)和職位2、哈爾西50/50方案經(jīng)過(guò)使員工和雇主共同、平均分?jǐn)偙惧X節(jié)省的余額來(lái)鼓勵(lì)員工更有效率地任務(wù)完成一項(xiàng)任務(wù)的規(guī)范工時(shí)T小時(shí)，每小時(shí)的工時(shí)工資p元/小時(shí)，那么完成任務(wù)的人工本錢為：pT=P；假設(shè)員工完成任務(wù)僅用t時(shí)間，那么人工本錢得到節(jié)?。?P-pt；然

19、后按50/50的比例在公司和員工之間分?jǐn)?、羅恩方案也提倡在雇主和員工之間分享由于任務(wù)時(shí)間縮減而帶來(lái)的本錢節(jié)省。但羅恩方案的獎(jiǎng)金程度不固定，根據(jù)節(jié)約時(shí)間占規(guī)范任務(wù)時(shí)間的百分比而定。例：假設(shè)完成一項(xiàng)義務(wù)的規(guī)范時(shí)間是10小時(shí)，而工人實(shí)踐時(shí)間是7小時(shí)，那么每個(gè)小時(shí)其將獲得比小時(shí)工資率高30%的獎(jiǎng)金。4、甘特方案將完成任務(wù)的工時(shí)規(guī)范設(shè)置為需求員工非常努力才干到達(dá)的程度，并且規(guī)定不能在這個(gè)高工時(shí)規(guī)范下完成任務(wù)義務(wù)的員工只得到預(yù)先訂立好的保證工資，假設(shè)一旦員工在這個(gè)時(shí)間規(guī)范上甚至比這個(gè)規(guī)范更有效率地完成了任務(wù)，那么他就可以獲得一個(gè)工資額：鼓勵(lì)工資=保證工資1+120%節(jié)余時(shí)間假設(shè)員工可以在這樣的時(shí)間規(guī)范上

20、或提早于這個(gè)規(guī)范完成了任務(wù)，那么所獲得的報(bào)酬增長(zhǎng)就會(huì)快于產(chǎn)出的增長(zhǎng)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)1、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資方面有實(shí)際的作用1、可能會(huì)在追求產(chǎn)出最大化的員工和關(guān)注日漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突2、同根據(jù)工時(shí)付酬相比，要求工人維持一個(gè)合理的產(chǎn)量水平只需要較少的直接監(jiān)管2、引進(jìn)新技術(shù)的嘗試可能會(huì)受到部分員工的抵制，因?yàn)樗麄兒茉谝庑录夹g(shù)對(duì)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的影響3、在大多數(shù)情況下，如果組織與工作的測(cè)度標(biāo)準(zhǔn)能隨之提高，依據(jù)產(chǎn)出付酬的制度，同依據(jù)工時(shí)付酬的制度相比，能更加精確地估算人工成本，這將有助于成本與預(yù)算的控制3、對(duì)于提高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)的憂慮會(huì)削弱工人提出生產(chǎn)方法革新建議的積極性4、

21、有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)很差的抱怨不斷增加，這會(huì)妨礙員工為獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)而不斷努力5、由于有經(jīng)驗(yàn)的工人在在職培訓(xùn)方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動(dòng)率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢(shì)消費(fèi)性員工個(gè)人鼓勵(lì)方案的優(yōu)缺陷二針對(duì)管理人員的管理鼓勵(lì)方案 針對(duì)普通性的部門、職能管理人員的個(gè)人鼓勵(lì)方案，指當(dāng)其所管轄的部門或職能單位到達(dá)或超越預(yù)定的有關(guān)銷售、利潤(rùn)、消費(fèi)或其他方面的目的時(shí)，對(duì)經(jīng)理個(gè)人進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)所運(yùn)用的獎(jiǎng)勵(lì)方式 與計(jì)件鼓勵(lì)方案最關(guān)鍵的區(qū)別在于 不同，計(jì)件制的績(jī)效規(guī)范往往與詳細(xì)產(chǎn)出相關(guān)，目的簡(jiǎn)單且具有明確的量化特征；管理鼓勵(lì)的目的那么往往比較復(fù)雜，既包括一些量化的目的，也包括一些難以量化但確實(shí)可作為

22、衡量部門/團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的規(guī)范 假設(shè)部門的業(yè)務(wù)或職能性質(zhì)是可以經(jīng)過(guò)一些數(shù)量化目的來(lái)進(jìn)展評(píng)價(jià)的，那么對(duì)其管理者的鼓勵(lì)支付就可以和這些關(guān)鍵目的進(jìn)展掛鉤KPI目的設(shè)定的要求(三)行為鼓勵(lì)方案 針對(duì)員工的某種詳細(xì)的優(yōu)良行為進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)的方式，普通用于鼓勵(lì)良好的出勤率或平安記錄 適用于對(duì)出勤、作業(yè)平安性要求很高的任務(wù)員工，如保安、工程的巡查人員、施工人員，礦山的井下工人等等(四)引薦方案 是一種比較特殊的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案，它不針對(duì)于員工的任務(wù)績(jī)效，而是對(duì)哪些為公司勝利引見(jiàn)了新客戶或引薦了適宜人才的員工進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì) 普通適用于公司急需人才的人力資源吸納期，當(dāng)雇員為公司的空缺職位勝利引薦了適宜人員就有獲得獎(jiǎng)金的時(shí)機(jī)。團(tuán)隊(duì)

23、鼓勵(lì)方案用于對(duì)員工的集體績(jī)效而不是員工的個(gè)人績(jī)效進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)的方式；鼓勵(lì)的對(duì)象是 ；目的在于經(jīng)過(guò)這樣的鼓勵(lì)使人們實(shí)現(xiàn)其群體績(jī)效目的選擇團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案時(shí)必需思索到它的運(yùn)用特性團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案的種類 班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案 收益分享方案 利潤(rùn)分享方案 風(fēng)險(xiǎn)收益方案群體斯坎倫方案拉克方案提高分享方案?jìng)€(gè)人與群體鼓勵(lì)方案的運(yùn)用特性比較特征應(yīng)用個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃績(jī)效指標(biāo)存在易于監(jiān)控的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，工作的完成與他人的績(jī)效關(guān)系不是很大產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，個(gè)人對(duì)集體績(jī)效的貢獻(xiàn)較難衡量；指標(biāo)一般具有較廣的涵蓋性績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比較穩(wěn)定、明確個(gè)人績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)會(huì)隨群體目標(biāo)的變化而變化激勵(lì)導(dǎo)向關(guān)注激發(fā)出個(gè)人的專長(zhǎng)和個(gè)人的突

24、出效率，同時(shí)保持公平關(guān)注群體目標(biāo)和績(jī)效，個(gè)人貢獻(xiàn)指向群體成果，可能避免平均化互動(dòng)程度基本要求大都事前確定個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)和群體目標(biāo)充分進(jìn)行溝通、融合和調(diào)整Back1、班組或小團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)方案中最簡(jiǎn)單也最接近個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)方案的一種，每個(gè)成員只需在班組目的實(shí)現(xiàn)后才干獲得個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)。 獎(jiǎng)金如何在組員間進(jìn)展分配：三種方法 組員平均分配 組員根據(jù)其對(duì)班組績(jī)效的奉獻(xiàn)大小得到不同的獎(jiǎng)金 根據(jù)每個(gè)組員的根本工資占班組一切成員根本工資總數(shù)的比例確定其獎(jiǎng)金比例整體目的2、收益分享方案 是經(jīng)過(guò)提供應(yīng)員工參與企業(yè)收益分享的權(quán)益來(lái)進(jìn)展團(tuán)隊(duì)員工鼓勵(lì)的一類分配方式的總稱 收益分享方案是在企業(yè)和員工之間分配由于本錢節(jié)省或

25、員工參與提出具有建立性意見(jiàn)而帶來(lái)的收益 常見(jiàn)的幾種不同方案：斯坎倫方案、拉克方案、提高分享方案1斯坎倫方案 最中心的特點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)員工的參與及協(xié)作，經(jīng)過(guò)收益的分享與分配機(jī)制來(lái)推行員工間相互協(xié)作的管理哲學(xué) 同時(shí)推崇經(jīng)過(guò)積極參與使個(gè)人目的與組織目的達(dá)成一致，鼓勵(lì)員工經(jīng)過(guò)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的而實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目的 最終與員工分享由于他們的本錢節(jié)省建議而帶來(lái)的收益詳細(xì)的方案施行中員工參與制度是斯坎倫方案的一個(gè)重要組成部分。 計(jì)算公式:分享收益時(shí)，以斯坎倫比率作為獎(jiǎng)金支付的基準(zhǔn)斯坎倫比率=勞動(dòng)力本錢產(chǎn)品銷售價(jià)值銷售收入+存貨價(jià)值斯坎倫方案獎(jiǎng)金分配例如2002年某團(tuán)隊(duì)的斯坎倫比率基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（斯坎倫比率）SVOP=10000美

26、元（7000美元銷售收入，3000美元存貨價(jià)值）勞動(dòng)力成本（總工資額）=4000美元斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年斯坎倫獎(jiǎng)金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=9500美元按基準(zhǔn)斯坎倫率計(jì)算的計(jì)劃勞動(dòng)力成本（計(jì)劃工資額）=950040%=3800美元本年度實(shí)際勞動(dòng)力成本（實(shí)發(fā)工資額）=3300美元節(jié)省成本=3800-3300=500美元（作為獎(jiǎng)金發(fā)給團(tuán)隊(duì)成員）本年度的斯坎倫率=3300/9500=35%（較去年降低了）闡明： 斯坎倫比率較小時(shí)，闡明勞動(dòng)力本錢較之于SVOP較低，這個(gè)比例越小，勞動(dòng)力本錢就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省而來(lái)的收益就作為可供分配的獎(jiǎng)金。 獎(jiǎng)金并不全部分配給員工，而是在企

27、業(yè)和員工間按照一定比例分配。如企業(yè)分25%，75%中的75%直接分給員工，25%留給公司作應(yīng)急貯藏金。2拉克方案 強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)員工的協(xié)作與參與，只是在計(jì)算獎(jiǎng)金支付基準(zhǔn)時(shí)采用了更為復(fù)雜的公式 以拉克比率作為獎(jiǎng)金發(fā)放的基準(zhǔn)，其計(jì)算公式為： 添加值=凈銷售額-原料本錢、購(gòu)買供應(yīng)和效力的本錢 方案參與人的雇傭總本錢包括薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬拉克比率=添加值方案參與人的雇傭總本錢拉克方案舉例2002年某公司的拉克比率計(jì)算凈銷售額=7500購(gòu)買原材料成本=3200購(gòu)買各種供給的成本=250購(gòu)買服務(wù)的成本=225增加值=7500-（3200+250+225）=3825雇傭成本=2400拉克比率=3825/

28、2400=1.592003年拉克獎(jiǎng)金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值=670雇傭成本=625拉克比率=670/650=1.07以上年度拉克比率為基準(zhǔn)的增加值標(biāo)準(zhǔn)=6251.59=994顯然：本年度增加值670上年度的增加值基準(zhǔn)要求994，說(shuō)明本年度的績(jī)效比上年度下降了，沒(méi)有增加值余額，從而員工得不到收益的分享3提高分享方案根據(jù)勞動(dòng)時(shí)間來(lái)衡量消費(fèi)力程度，而不是以節(jié)約的本錢來(lái)作為分配的收益目的是要鼓勵(lì)員工用盡能夠少的時(shí)間消費(fèi)出盡能夠多的產(chǎn)品，更適用于鼓勵(lì)消費(fèi)性的員工團(tuán)隊(duì)；支付周期較以上的方案要短一些，普通是按周支付任何消費(fèi)既定產(chǎn)量的時(shí)間低于規(guī)范時(shí)間所帶來(lái)的收益，都由公司和工人共同分享該方案首先計(jì)算出一個(gè)規(guī)范，以確

29、定消費(fèi)一定程度的產(chǎn)出所需的必要時(shí)間例如： 假設(shè)通常情況下，10位員工在5周內(nèi)能消費(fèi)500單位產(chǎn)品，這就意味著消費(fèi)500單位產(chǎn)品所需2000小時(shí)的時(shí)間，即消費(fèi)一單位產(chǎn)品需求4小時(shí)，按照提高 分享方案，假設(shè)員工如今消費(fèi)500單位的產(chǎn)出所需耗費(fèi)的工時(shí)是1900小時(shí)，即比預(yù)期時(shí)間少了100小時(shí)，那么節(jié)約下來(lái)的100小時(shí)所對(duì)應(yīng)的收益在企業(yè)和員工之間進(jìn)展分享。斯坎倫、拉克與提高收益分享方案的主要特點(diǎn)比較特 征斯坎倫計(jì)劃拉克計(jì)劃提高收益分享計(jì)劃目 標(biāo)提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力節(jié)約關(guān)注勞動(dòng)力成本勞動(dòng)力成本、原材料成本、服務(wù)成本實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間（相比于標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)時(shí)間）計(jì)劃內(nèi)涵提倡合作與參與提倡合作與參與提倡高效率

30、、迅速員工參與方式部門和審查委員會(huì)部門和審查委員會(huì)無(wú)獎(jiǎng)金支付周期按月按月按周3、利潤(rùn)分享方案 當(dāng)公司到達(dá)利潤(rùn)目的時(shí)，將一部分利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金分配給員工；普通是針對(duì)公司的全體員工，所以也可以作為組織鼓勵(lì)方案的一種類型 兩種方式：現(xiàn)金現(xiàn)付制；延期支付制 現(xiàn)金現(xiàn)付制每隔一段時(shí)間季或年，將一定比例的利潤(rùn)作為 獎(jiǎng)金發(fā)給員工，其性質(zhì)與普通所謂的現(xiàn)金分紅類似 延期支付制就是把獎(jiǎng)勵(lì)給員工的現(xiàn)金為其存在某一帳戶中，等員工退休之后再支付給他們 三種計(jì)算方法：固定比例法；比例遞增法；利潤(rùn)界限法計(jì)算利潤(rùn)分享額的三種方法固定比例法就是以稅前的或稅后的利潤(rùn)為基數(shù)，經(jīng)過(guò)確定一個(gè)固定的利潤(rùn)分享比例a%，計(jì)算出用以分享的利潤(rùn)額，作

31、為獎(jiǎng)金支付給員工比例遞增法與前者的最大不同在于這種方案下的利潤(rùn)分析比例不是固定的，而普通隨著利潤(rùn)額的增長(zhǎng)而遞增，比如利潤(rùn)在A百萬(wàn)元的情況下，利潤(rùn)分享比例為a%；利潤(rùn)在B百萬(wàn)元時(shí)BA，利潤(rùn)分享比例就上升為b%b a利潤(rùn)界限法公司實(shí)現(xiàn)設(shè)定好一個(gè)最低的利潤(rùn)規(guī)范作為下限，以保證股東的報(bào)答；同時(shí)設(shè)定一個(gè)最高規(guī)范作為上限，當(dāng)利潤(rùn)超越這個(gè)上限時(shí)公司以為這是整體的技術(shù)革新等要素促成的利潤(rùn)突破，只需當(dāng)利潤(rùn)的超額是在這個(gè)利潤(rùn)界限的范圍內(nèi)時(shí)，才進(jìn)展利潤(rùn)的分享4、風(fēng)險(xiǎn)收益方案 從共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)鼓勵(lì)員工分享勝利 經(jīng)過(guò)在根本工資上進(jìn)展變化安排，當(dāng)公司業(yè)績(jī)不好時(shí)，員工可以拿到原來(lái)工資的80%，當(dāng)公司業(yè)績(jī)好時(shí)，員工可以

32、拿到原來(lái)工資的140% 風(fēng)險(xiǎn)分享方案本質(zhì)是將公司的風(fēng)險(xiǎn)部分地轉(zhuǎn)移到了員工的身上，它可以在一定程度上促使員工具有企業(yè)合伙人的性質(zhì)，不僅共享勝利也要共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)了相互的協(xié)作、交流和參與團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案的優(yōu)缺陷優(yōu)點(diǎn)：對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效每年產(chǎn)生5-10點(diǎn)的積極影響；比個(gè)人計(jì)劃更易于進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)在組織內(nèi)部和組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式團(tuán)隊(duì)工作越來(lái)越獲得員工的支持在一定程度上能激發(fā)員工對(duì)決策的積極參與缺點(diǎn)：雇員個(gè)人難以發(fā)現(xiàn)自己的績(jī)效是如何確切地與其報(bào)酬掛鉤的也許會(huì)增加貢獻(xiàn)較大人員的流動(dòng)，他們可能會(huì)因?yàn)榕c低績(jī)效人員共同 分享了成果而挫傷自己的積極性薪酬的可變性增加了風(fēng)險(xiǎn)性，可能會(huì)使喜歡穩(wěn)定的員工感到不

33、安進(jìn)而流動(dòng)組織鼓勵(lì)方案運(yùn)用于組織全員的鼓勵(lì)方案即經(jīng)過(guò)向員工提供股票、股權(quán)之類以到達(dá)鼓勵(lì)目的的持股方案從時(shí)期上看，這類方案通常屬于以超越一年的時(shí)間為考核、支付周期的長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案支付的鼓勵(lì)方式普通包括股票、股份和股權(quán)，較流行的是員工持股方案ESOP1、員工持股方案(ESOP) 是目前被采用很廣泛的全員股權(quán)鼓勵(lì)方案 運(yùn)作方式：公司把一部分股票交給一個(gè)信托委員會(huì)，這個(gè)數(shù)額通常根據(jù)雇員個(gè)人年報(bào)酬總量的一定比例來(lái)確定，普通不超越15%。信托委員會(huì)把股票存入雇員的個(gè)人帳戶，在雇員退休或不再任務(wù)時(shí)再發(fā)給他們。 目的：?jiǎn)T工的努力來(lái)實(shí)現(xiàn)股票價(jià)錢的上漲，員工和企業(yè)都可以在股價(jià)上漲的情況下使手中的股票增值。另外，這樣

34、的方案能夠?qū)Υ龠M(jìn)員工積極參與決策，激發(fā)其發(fā)明熱情有所助益2、股票分享方案BBOP 公司在特定時(shí)間內(nèi)直接給員工授予公司的股票，對(duì)員工進(jìn)展鼓勵(lì) 能提高員工的組織承諾度和保管優(yōu)秀員工 在方案實(shí)施中，公司應(yīng)根據(jù)不同情況確定股票授予的覆蓋范圍；對(duì)股票的套現(xiàn)時(shí)間安排也是有不同的3、其他的一些長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案見(jiàn)課本p204BACK第五節(jié) 何時(shí)發(fā)放根本原那么及時(shí)兌現(xiàn)1、及時(shí)兌現(xiàn)的必要性鼓勵(lì)效果 員工政策的調(diào)整、公司的財(cái)務(wù)情況、本人 的任務(wù)發(fā)生變化 管理者 a、鼓勵(lì)性強(qiáng)，有利于調(diào)動(dòng)積極性； b、易于確定評(píng)價(jià)規(guī)范，周期長(zhǎng)規(guī)范難確定2、及時(shí)兌現(xiàn)的矛盾周期、結(jié)果可控性等股票期權(quán)一、股票期權(quán)的定義Stock Option就

35、是指公司給被授予者，即股票期權(quán)授權(quán)人在獲得授權(quán)以后可以在商定時(shí)間內(nèi)按商定價(jià)錢和數(shù)量購(gòu)買公司股票的權(quán)益。是股票增值授予方案中最主要、最常用的一種長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案。股票增值授予方案是將股票增值部分的價(jià)值給予接受人作為鼓勵(lì)報(bào)酬，區(qū)別與全額授予全部?jī)r(jià)值股票期權(quán)行權(quán)收益圖行權(quán)制止期可以行權(quán)期行權(quán)授予出賣時(shí)間價(jià)錢行權(quán)價(jià)股價(jià)股票轉(zhuǎn)讓收入資本利得稅行權(quán)收入，行權(quán)時(shí)或延遲到出賣股票時(shí)交稅二、股票期權(quán)鼓勵(lì)的特點(diǎn)薪酬價(jià)值多少與股票價(jià)值掛鉤，有利于被授予者與股東構(gòu)成共同的利益和價(jià)值偏好具有長(zhǎng)期鼓勵(lì)作用被授予者獲得的是公司新增的部分價(jià)值，不侵蝕公司已有的資本存量股票獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)金流本錢較低被授予者必需支付購(gòu)股本錢，同時(shí)構(gòu)成了對(duì)被授予者的較強(qiáng)約束有利于鼓勵(lì)被授予者在公司長(zhǎng)期任務(wù)，有所謂“金手銬作用二、股票期權(quán)鼓勵(lì)的特點(diǎn)有利于發(fā)揚(yáng)資本市場(chǎng)對(duì)公司及其運(yùn)營(yíng)者的監(jiān)視、鼓勵(lì)和約束作用