公司（企業(yè)）產(chǎn)業(yè)環(huán)境

1、可折疊超薄玻璃公司產(chǎn)業(yè)環(huán)境名目一、工程基本狀況2二、公司簡(jiǎn)介6公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)7公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)8三、外部環(huán)境分析的重要性8四、政治風(fēng)險(xiǎn)9五、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)10六、戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語12七、戰(zhàn)略的含義13八、使命17九、企業(yè)目標(biāo)20十、產(chǎn)業(yè)主要特征分析21十一、五種競(jìng)爭(zhēng)力氣分析22十二、進(jìn)展規(guī)劃37十三、法人治理45十四、組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析59勞動(dòng)定員一覽表60十五、工程風(fēng)險(xiǎn)分析61十六、工程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策63美國(guó)的制造業(yè)資產(chǎn)，這使得那些關(guān)鍵資源公司所在國(guó)的政府，越來越擔(dān)憂 它們的戰(zhàn)略性資產(chǎn)會(huì)被中國(guó)國(guó)有公司掌控?？植乐髁x也是需要考慮的一個(gè) 風(fēng)險(xiǎn)。與印度尼西亞相比，中國(guó)和印度的平安風(fēng)險(xiǎn)

2、較低，因而很多公司更 情愿對(duì)這兩個(gè)國(guó)家進(jìn)行投資，而不是印度尼西亞。如前所述國(guó)際化戰(zhàn)略的主要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是不同貨幣匯率的差異和波動(dòng), 尤其是對(duì)于那些需要進(jìn)行多種貨幣交易的地域多元化公司。對(duì) 美國(guó)公司而 言，美元對(duì)其他貨幣的匯率打算了它們的國(guó)際化資產(chǎn)和收入的價(jià)值。比方， 假如美元升值，美國(guó)跨國(guó)公司在其他國(guó)家的資產(chǎn)和收入的價(jià)值就會(huì)降低。 另外，由于不同貨幣的幣值會(huì)影響在不同國(guó)家生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)格，因而也 會(huì)對(duì)公司在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力造成極大的影響。由于產(chǎn)品的價(jià)格不同， 美元的升值會(huì)影響美國(guó)公司向國(guó)際市 場(chǎng)的出口，因此，政府對(duì)該國(guó)經(jīng)濟(jì)和 金融資本的監(jiān)管和把握，不僅會(huì)影響本地經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，還會(huì)影響外國(guó)公司在 本地

3、的投資。當(dāng)然，從20世 紀(jì)90年月初開頭的東歐國(guó)家在政治和政策上 的重大改革，也極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐耐鈬?guó)直接投資。六、戰(zhàn)略管理中的關(guān)鍵術(shù)語當(dāng)一個(gè)公司成功地制訂并執(zhí)行價(jià)值制造戰(zhàn)略時(shí)，它將獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng) 力。戰(zhàn)略就是用來進(jìn)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào) 的商定和行動(dòng)。進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，公司可以選擇不同的競(jìng)爭(zhēng) 方式，以指導(dǎo) 其獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)意義上，戰(zhàn)略的選擇說明白公司能做什么，不 能做什么。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指在戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行的過程中形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這種 競(jìng)爭(zhēng)力將給顧客帶來更多的價(jià)值，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手亦無法復(fù)制，并且高昂的本錢 也使對(duì)手難以仿照。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仿照的努力停止或失敗后，一個(gè)組織才能

4、確信已擁有一個(gè)或多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。另外，公司還必需清 楚地生疏到，沒有 一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)久不變的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把握復(fù)制該公司價(jià)值制造戰(zhàn)略的技 能的速度，打算了該公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。企業(yè)也需要不斷地創(chuàng)新和 變革來形成自己的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。懂得如何開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)公司尋求超額利潤(rùn)是至關(guān)重要的。超 額利 潤(rùn)是一項(xiàng)投資的利潤(rùn)超過投資者預(yù)期的能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資工程所獲得 的利潤(rùn)。而對(duì)于那些不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者未能在有吸引力的行業(yè)開展競(jìng) 爭(zhēng)的公司來說，至多僅能獲得平均利潤(rùn)。平均利潤(rùn)是指該利潤(rùn)等同于投資 者預(yù)期的從其他相同風(fēng)險(xiǎn)投資工程中所獲得的利潤(rùn)。從長(zhǎng)期來看，假如公 司連平均利潤(rùn)都無法獲得，那么公司的業(yè)績(jī)

5、會(huì)下滑，投資者會(huì)收回投資， 最終導(dǎo)致公司失敗。案例中的Borders公司的狀況正是如此，事實(shí)上，當(dāng) 公司消滅虧損時(shí)，股東喪失了信 心，股票價(jià)格跌至谷底。七、戰(zhàn)略的含義什么是戰(zhàn)略？ “戰(zhàn)略一詞由來已久，起初來自軍事與外交方在 的 范疇，通常被認(rèn)為是在對(duì)抗條件下，克敵制勝的才智與藝術(shù)。在西方，英 文中的“strategy” 一詞起源于希臘語“stratcgos，其原意 是“將軍 ，指將帥本身，后強(qiáng)調(diào)才智軍隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)?！皯?zhàn) 略一詞在中國(guó)起 源于兵法，指將帥的智謀，顧名思義就是“戰(zhàn)略謀 略；左傳和史 記中已使用“戰(zhàn)略” 一詞，西晉史學(xué)家司馬彪曾有以“戰(zhàn)略”為名的著述。春秋時(shí)期的孫子兵法被認(rèn)為是中國(guó)

6、最早對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全局籌劃的 著作。“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)一語反映了商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)和戰(zhàn)場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)一樣硝煙布 滿、殘酷無情，因此，“戰(zhàn)略” 一詞也廣泛地運(yùn)用于企業(yè)管理 中。雖然軍 事中的戰(zhàn)略基本假設(shè)是“戰(zhàn)斗”，而商業(yè)中的戰(zhàn)略基 于“競(jìng)爭(zhēng)”。商業(yè)的 戰(zhàn)略往往可以在軍事戰(zhàn)略中吸取閱歷和教訓(xùn)，為企業(yè)制訂合適的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略。自20世紀(jì)60年月以來掀起了戰(zhàn)略爭(zhēng)辯的熱潮。錢德勒于1962年出 版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證，繼而安索夫也于1965年推出 了公司戰(zhàn)略一書。兩位作者直接將戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)合在一起并 以此為書名，至此，學(xué)者們經(jīng)深化研 究紛紛對(duì)“戰(zhàn)略的概念賜予了豐富 的內(nèi)涵?！皯?zhàn)略可以說是當(dāng)今軍事、政治及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)

7、域使用最廣泛的一個(gè)名詞。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域而 言，通 常人們認(rèn)為“戰(zhàn)略”內(nèi)涵是一個(gè)較為抽象而空泛的概念。人們 將戰(zhàn)略概括 為：主要涉及組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的方向和范圍。然而，很多 學(xué)者對(duì)有不同的 看法。1、錢德勒錢德勒在深化爭(zhēng)辯了美國(guó)四個(gè)主要公司的戰(zhàn)略思想和結(jié)構(gòu)變化的 歷史 后，在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中指出，戰(zhàn)略是打算企業(yè)的基本長(zhǎng)期目標(biāo)，以 及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)采取的行動(dòng)和安排資源。該定義被認(rèn)為是最早用于商業(yè) 領(lǐng)域的戰(zhàn)略定義。2、安索夫安索夫把企業(yè)決策分為戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務(wù)決策三類，認(rèn) 為戰(zhàn) 略是企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境，對(duì)目前從事的和將來要從事的經(jīng)營(yíng) 活動(dòng)而進(jìn) 行的戰(zhàn)略決策，即戰(zhàn)略是一條貫穿于企業(yè)活動(dòng)與產(chǎn)品/

8、市場(chǎng)之間的“連線”， 涉及產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍，增長(zhǎng)向量，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與協(xié)同作用。3、明茨伯格明茨伯格認(rèn)為戰(zhàn)略是由五個(gè)組成的，即戰(zhàn)略是一種方案，戰(zhàn) 略是一種 策略/方法，戰(zhàn)略是一種行為方式/模式，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種期 望。4、大前研一日本有名的戰(zhàn)略家大前研一認(rèn)為，任何企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)想必需考慮到三 個(gè)主要角色：公司自身、顧客和競(jìng)爭(zhēng)者。“戰(zhàn)略3c中的每一個(gè) 都是有著 自己利益和目標(biāo)的實(shí)體，稱為“戰(zhàn)略三角”，戰(zhàn)略家的工作 就是在打算成 功的關(guān)鍵因素上取得相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把握 其戰(zhàn)略使公司的力 氣能和某一確定市場(chǎng)的需求相適應(yīng)。他提出，所謂 戰(zhàn)略，就是一種方式， 通過該方式，一個(gè)公司在運(yùn)用自己的有

9、關(guān)實(shí)力 來更好地滿足顧客需要的同 時(shí)，將盡力使其自身區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)者。5、德魯克1954年，彼得，德魯克曾在管理的實(shí)踐中爭(zhēng)辯了企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè) 基本問題：我們的企業(yè)是什么、我們的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是什么，以及我 們的企業(yè) 為什么應(yīng)當(dāng)是這樣，戰(zhàn)略是打算組織將要干什么以及如何干的問題。戰(zhàn)略 的基本問題不僅說明白企業(yè)存在的理由和基礎(chǔ)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)供應(yīng)了思維、方法與途徑方面的指導(dǎo)。德里克，埃布爾在其所著的確定業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略方 案的起點(diǎn)一書中提出了戰(zhàn)略定位的具體要點(diǎn)Who-What-How,這與德魯克 的戰(zhàn)略基本問題有異曲同工之妙，即我們應(yīng)當(dāng)將誰作為客戶？我們應(yīng)當(dāng)供 應(yīng)什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？我們應(yīng)當(dāng)怎么辦才能有效率地完成任務(wù)？

10、可見，戰(zhàn)略并非是一個(gè)空洞抽象的概念，實(shí)質(zhì)上它有明確而具體的內(nèi) 涵，涉及企業(yè)具體將要從事的經(jīng)營(yíng)范圍選擇、資源配置的取向及經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò) 的構(gòu)建等。綜上所述，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，通過在不斷變化的環(huán)境中對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍、核心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的 界定，通過配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場(chǎng)上的活動(dòng)來確立制造價(jià)值的 方式。通常，企業(yè)的戰(zhàn)略定位有多種選擇。而戰(zhàn)略的要點(diǎn)在于為企業(yè)選擇 一個(gè)與眾不同的獨(dú)特位置。這是企業(yè)成功的前提。邁克爾，波特在其1996 年發(fā)表的文章中強(qiáng)調(diào)，一家企業(yè)不行能為全部的人做全部的事，他必需選 擇該做什么與不做什么。企業(yè)在戰(zhàn)略方面失敗的一個(gè)主要緣由是企業(yè)沒有 能夠在

11、這個(gè)方面做出清楚而 明確的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略涉及經(jīng)營(yíng)范圍、核心資 源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，戰(zhàn)略是打算組織將要干什么以及如何干的問 題。八、使命公司的愿景是使命的基礎(chǔ)。使命指明白一個(gè)公司從事的和想要從事的 業(yè)務(wù)，以及所要服務(wù)的顧客，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、進(jìn)展 的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原那么。企業(yè)使 命還揭示了企 業(yè)區(qū)分于其他類型而存在的緣由或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足 何種需要。企業(yè)使 命代表了企業(yè)存在的根本價(jià)值，沒有使命，企業(yè)可 能喪失存在的意義。世 界管理大師德魯克指出，建立一個(gè)明確的企業(yè)使命應(yīng)成為戰(zhàn)略家的首要責(zé) 任。與愿景不同的是，公司的使命更加具 體。與愿景相同的是，使

12、命也需 要塑造共性，鼓舞員工，照看到全部的利益相關(guān)者。愿景和使命共同構(gòu)成 了公司選擇和執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。企業(yè)使命確實(shí)定是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)，是一種企業(yè)定位的選擇，它 需要 回答的問題是：誰是我們的顧客？他們需要什么？我們能為他們 做什么？ 我們的業(yè)務(wù)應(yīng)是什么？企業(yè)使命的含義表達(dá)在以下三個(gè)方 面。(1)企業(yè)形成和存在的根本目的。(2)企業(yè)生存和進(jìn)展的基本任務(wù)，(3)企業(yè)達(dá)成目的、完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原那么。為了使企業(yè)的內(nèi)行能夠清楚明確地傳達(dá)給組織內(nèi)外的相關(guān)人士，企業(yè) 使命往往會(huì)形成于企業(yè)的生命陳述，具體而言，企業(yè)使命又通常包含兩方 面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。1、企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)，指企業(yè)全部生產(chǎn)

13、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(包括戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi))的指導(dǎo) 思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)貝h它主要 通過企業(yè)對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及 管理風(fēng)格等方面表達(dá)出來，制約著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng) 營(yíng)效果。例如，麥當(dāng) 勞用來界定公司的哲學(xué)是一張有限的菜譜、質(zhì)量全都的美味快餐食品、快 速到位的服務(wù)、超值定價(jià)、卓越的顧客關(guān)懷、便利的定位和選址，以及全 球的市場(chǎng)掩蓋。任何企業(yè)在任何時(shí)候都會(huì)有企業(yè)哲學(xué)，并不是肯定要在制 訂戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候才去制訂。企業(yè)哲學(xué)一經(jīng)確定就有相對(duì)的穩(wěn)定性，但也 不是永久不變的。2、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨，規(guī)定企業(yè)去執(zhí)行或打算執(zhí)行的活動(dòng)，以及現(xiàn)在的或期 望的 組織

14、類型。企業(yè)宗旨所要回答的問題是企業(yè)將從事何種事業(yè)、用戶是誰以及如何為用戶服務(wù)。打算企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的應(yīng)當(dāng)是顧客，因止匕，在 確定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍時(shí)，應(yīng)當(dāng)說明要滿足的顧客需求是什么，而 不是說明企 業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品。如何確定企業(yè)宗旨，有以下三個(gè)方面。誰是企業(yè)的顧客（目標(biāo)顧客定位）。顧客的需求是什么（顧客需求定位）。如何滿足顧客需求（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與方式定位）。哈藥集團(tuán)的企業(yè)宗旨是這樣表述的：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千 秋。 對(duì)于耐克公司來說，企業(yè)的宗旨明確的表述為：為世界上的每一位運(yùn)發(fā)動(dòng) 帶來靈感和創(chuàng)新。不僅如此，耐克還賜予“運(yùn)發(fā)動(dòng)” 一詞十分寬泛的含 義：只要你擁有身體，你就是一名運(yùn)發(fā)動(dòng)。耐克公司在介 紹其企業(yè)

15、宗旨的 時(shí)候，沒有直接說生產(chǎn)的什么產(chǎn)品，而是說了為誰服 務(wù)、如何服務(wù)，對(duì)耐 克公司來講，其宗旨就是激發(fā)靈感。盡管首席執(zhí)行官擔(dān)當(dāng)著制訂公司使命的任務(wù)，但他和公司其他高層管 理者經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)其他有關(guān)人員共同參與制訂公司的使命。這是因?yàn)槭姑c 產(chǎn)品市場(chǎng)和顧客直接相關(guān)，中、基層管理者和員工與所服務(wù)的顧客及市場(chǎng) 也有著直接的聯(lián)系。以下是幾個(gè)公司對(duì)使命的表述。麥當(dāng)勞：在世界上的任何一個(gè)社區(qū)，我們都是員工最好的雇主；在每 一家餐廳，我們都為顧客供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。LNP （通用電氣旗下的一家塑料公司）：我們的使命是成為顧客心目 中應(yīng)用工程方面的領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是關(guān)注顧客所期望的行動(dòng)，我們 樂觀致 力于材料、零部件以

16、及制造技術(shù)方面的學(xué)問提升。波士頓詢問公司：幫助客戶制造并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高客戶的業(yè)績(jī)。九、企業(yè)目標(biāo)企業(yè)在確定了企業(yè)使命和企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上就可以開頭建立企業(yè) 目標(biāo), 企業(yè)目標(biāo)的建立是選擇戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)，在制訂戰(zhàn)略之前，首 先要明確組 織的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此，基礎(chǔ)上才能更大程度地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，最終到達(dá)實(shí)現(xiàn) 企業(yè)使命和最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)，愿景。企業(yè)目標(biāo)就是在肯定時(shí)期內(nèi)綜合內(nèi)外部環(huán)境和資源，設(shè)定的一個(gè) 預(yù)期 要到達(dá)的成果，是組織愿景的具體化和明確化。企業(yè)通過對(duì)愿景 和使命的 解讀，制訂出相應(yīng)的總體目標(biāo)、中間戰(zhàn)略目標(biāo)以及具體的目標(biāo)，形成企業(yè) 的整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系。這樣將模糊的、或許的愿景轉(zhuǎn)變 成可測(cè)量的目標(biāo)，

17、 這樣可以使企業(yè)在行動(dòng)上更具有目的性、更加集 中。企業(yè)目標(biāo)是一個(gè)富有彈性的體系，它的基本構(gòu)成不是固定不變的。各種形式劃分的目標(biāo)各有優(yōu)點(diǎn)，它們是同時(shí)存在于每個(gè)企業(yè)，只是為 了不同目標(biāo)而起的不同名稱。簡(jiǎn)潔地說，可以將企業(yè)的目標(biāo)分為 戰(zhàn)略性目 標(biāo)與般性目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)般以競(jìng)爭(zhēng)者為核心，大多是 以取得市場(chǎng)上 的關(guān)鍵地位為目標(biāo)。戰(zhàn)略性目標(biāo)的背后往往存在著猛烈 的戰(zhàn)略意圖。企業(yè) 目標(biāo)的制訂依靠對(duì)環(huán)境的分析和企業(yè)使命確實(shí)定，之后才可能制訂出正確 的目標(biāo)。十、產(chǎn)業(yè)主要特征分析通常我們會(huì)給產(chǎn)業(yè)下這樣一個(gè)定義：產(chǎn)業(yè)由一群生產(chǎn)相近替代品的公 司組成，它們的產(chǎn)品有著很多相同的屬性，以致它們?yōu)闋?zhēng)奪相同的顧客群 而開放激

18、烈的競(jìng)爭(zhēng)。每一個(gè)產(chǎn)業(yè)在結(jié)構(gòu)、側(cè)重點(diǎn)、顧客群體、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)等 方面都存在著很大的差距，而對(duì)于身處產(chǎn)業(yè)之中的企 業(yè)在制訂戰(zhàn)略的時(shí)候 必定要受到產(chǎn)業(yè)特征的影響，所以我們?cè)谶M(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析時(shí)，首先要從 整體上把握產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征。概括某一產(chǎn)業(yè)的特征應(yīng)考慮以下因素。市場(chǎng)規(guī)模(市場(chǎng)的量、值、比重和結(jié)構(gòu))。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的范圍是當(dāng)?shù)匦?、區(qū)域性、全國(guó)性、國(guó)際性還是全球性。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)可以劃分為完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、寡頭壟斷市場(chǎng)或完全壟斷市場(chǎng)四種類型。產(chǎn)業(yè)在壽命周期中所處的階段：投入期、成長(zhǎng)期、成熟期，還是衰退期。前向整合及后向整合的普遍程度。產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)：產(chǎn)業(yè)中主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀態(tài)(業(yè)務(wù)范圍、市場(chǎng)占有率、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

19、、產(chǎn)品的差異化或標(biāo)準(zhǔn)化程度等)；產(chǎn)業(yè)的進(jìn) 入壁壘和退出保障；潛在競(jìng)爭(zhēng)者的狀況等。產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的工藝、質(zhì)量、本錢把握以及技術(shù)的革新速度，分銷渠道的種類，廣，告與營(yíng)銷效應(yīng)。產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)在生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等方面能否實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以及是否具有學(xué)習(xí)，及閱歷效應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)業(yè)的資金需求狀況、邊際利潤(rùn)率和設(shè)備利用率的凹凸。產(chǎn)業(yè)的贏利水平。十一、五種競(jìng)爭(zhēng)力氣分析五種競(jìng)爭(zhēng)力氣模型是哈佛高校商學(xué)院邁克爾波特教授提出的。他認(rèn)為 存在于產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不只在現(xiàn)有企業(yè)間進(jìn)行，而是存在于五種競(jìng)爭(zhēng)力氣 即潛在進(jìn)入者的威逼、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)力量和供 應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)力量和替代品的威逼。這五種力氣的狀況及其綜合強(qiáng)度

20、， 打算著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度及贏利水平，從而決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)和最終贏利力量。競(jìng)爭(zhēng)激烈，意味著產(chǎn) 業(yè)的總體贏利力量較低，導(dǎo)致 很多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè)；相反，當(dāng)競(jìng) 爭(zhēng)不激烈時(shí)，產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平 較高，這時(shí)，吸引了大量的企業(yè)紛 紛進(jìn)入。當(dāng)然，對(duì)于不同的企業(yè)來說， 所面臨的五種競(jìng)爭(zhēng)力氣的相對(duì)強(qiáng)弱狀況會(huì)有所差異，因而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)及 贏利的相應(yīng)影響也有所不同，每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真認(rèn)真地評(píng)價(jià)這些力氣， 有重點(diǎn)地分析其對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同作用。下面我們將對(duì)五種力氣逐項(xiàng)進(jìn) 行分析。(一)潛在進(jìn)入者的威逼潛在進(jìn)入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有力量進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)有企 業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。潛在進(jìn)入者能給產(chǎn)業(yè)

21、帶來新的生產(chǎn)力量、新 的資源， 同時(shí)他們也期望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場(chǎng)中占有一席之一、工程基本狀況工程承辦單位名稱XX投資管理公司工程聯(lián)系人孔XX工程建設(shè)單位概況公司在“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)主導(dǎo)、社會(huì)參與”的總體原那么基礎(chǔ)上，堅(jiān)持 優(yōu)化結(jié)構(gòu)，提質(zhì)增效。不斷促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)變粗放型進(jìn)展模式和管理方式，補(bǔ) 齊生態(tài)環(huán)境保護(hù)缺乏和區(qū)域進(jìn)展不協(xié)調(diào)的短板，走綠色、協(xié) 調(diào)和可持續(xù)進(jìn) 展道路，不斷優(yōu)化供應(yīng)結(jié)構(gòu)，提高進(jìn)展質(zhì)量和效益。牢 固樹立并切實(shí)貫徹 創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的進(jìn)展理念，以提質(zhì)增效為中心，以提升 創(chuàng)新力量為主線，降本錢、補(bǔ)短板，推動(dòng)供應(yīng)側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。公司全面推行“政府、市場(chǎng)、投資、消費(fèi)、經(jīng)營(yíng)、企業(yè)”

22、六位一體合 作共贏的市場(chǎng)戰(zhàn)略，以高度的社會(huì)責(zé)任樂觀響應(yīng)政府城市進(jìn)展號(hào)召，融入 各級(jí)城市的建設(shè)與進(jìn)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對(duì)服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與 社會(huì)進(jìn)展做出了突出貢獻(xiàn)。公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增加品牌意識(shí)，提升品 牌管理力量，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司樂觀申報(bào)注冊(cè)國(guó) 家及本區(qū)域有名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌籌劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高 自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推動(dòng)區(qū)域品牌建設(shè)，提 高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響 力。將來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)進(jìn)展的同時(shí)，公司以“和 諧進(jìn)地。一般來說，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)是由于該產(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高 額利潤(rùn)。但這并不說明只要存在高額利潤(rùn)任

23、何企業(yè)都能進(jìn)入，產(chǎn) 業(yè)內(nèi)的現(xiàn) 有企業(yè)通常會(huì)試圖阻擋潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)。由于競(jìng)爭(zhēng)者越多，現(xiàn)有企 業(yè)越難保住市場(chǎng)份額、越難贏利。對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來講，進(jìn)入威逼的大小取 決于兩個(gè)因素，即進(jìn)入壁壘和對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)的預(yù)期。1、進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入障礙，由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所打算，它包括六個(gè) 主要壁壘源。(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)企業(yè)肯定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時(shí)，單位產(chǎn)品的制造 本錢降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了潛在的進(jìn)入，它使新進(jìn) 入者處于 兩難的境地。假如進(jìn)入規(guī)模較大，那么需要大量的資金，它將 擔(dān)當(dāng)與大規(guī)模 投資相對(duì)應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)，止匕外，產(chǎn)品供應(yīng)的增加會(huì)壓低產(chǎn) 品價(jià)格因此引來現(xiàn) 有企業(yè)的報(bào)復(fù)；假如

24、規(guī)模較小，它們又會(huì)處于缺乏本錢優(yōu)勢(shì)的地位。這兩 種狀況都不是進(jìn)入者期望看到的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可 以通過各種商業(yè)活動(dòng)到達(dá)。(2)產(chǎn)品差異與客戶忠誠(chéng)產(chǎn)品差異化是通過現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色、信譽(yù)和 顧客忠誠(chéng)度而獲得的優(yōu)勢(shì)。隨著時(shí)間的推移，顧客會(huì)漸漸信任一個(gè)企業(yè)的 產(chǎn)品是獨(dú)特的。差異化產(chǎn)品通常表達(dá)為特定的品牌，顧客往 往對(duì)現(xiàn)有品牌 有肯定的忠誠(chéng)度，這樣就形成了進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者想 要占有肯定的市場(chǎng) 份額，就必需同現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)顧客。這就迫使進(jìn)入 者要花費(fèi)大量，的資金 來消退現(xiàn)有的顧客忠誠(chéng)度 然后建立自己的客戶群。這往往是一個(gè)緩慢的、 代價(jià)昂揚(yáng)的過程。在這段時(shí)期，新進(jìn)入 者不得不承受緩慢的收入增長(zhǎng)

25、、較 高的本錢和較低利潤(rùn)甚至是虧損，無形中給企業(yè)帶來了特殊的風(fēng)險(xiǎn)，假如 進(jìn)入失敗的話，就會(huì)血本無歸。例如，在國(guó)內(nèi)，一說到國(guó)產(chǎn)品牌電腦，首 先想到的就是聯(lián)想。因?yàn)槁?lián)想在技術(shù)方面是國(guó)內(nèi)最好的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為 聯(lián)想帶來了差異 化，進(jìn)而吸引了大量的忠實(shí)的顧客，因此給企業(yè)帶來了長(zhǎng) 久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤(rùn)。(3)資本需求在新的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)就意味著大量的資本投入。假如成功地進(jìn)入一個(gè) 產(chǎn)業(yè)對(duì)資本的要求越高潛在的進(jìn)入者就越有限。生產(chǎn)所需的工廠和設(shè)備、 原材料選購(gòu)和產(chǎn)品庫(kù)存、營(yíng)銷等都需要大量的資本投入。特殊是高風(fēng)險(xiǎn)和 不行回收的前期廣告、爭(zhēng)辯與開發(fā)等所需要的資本更多。除此之外，缺乏 新產(chǎn)

26、業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會(huì)給新進(jìn) 入者帶來困難。所以，即 使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無法獲 得足夠的資本支撐各種活動(dòng)。 2004-2005年間，我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增利潤(rùn)接近100%,極其迷人，但鋼鐵產(chǎn) 業(yè)的進(jìn)入門檻動(dòng)輒幾億元，甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻 步。(4)轉(zhuǎn)換本錢轉(zhuǎn)換本錢是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時(shí)間、 精力和金錢。假如轉(zhuǎn)換本錢太高，消費(fèi)者往往就會(huì)被鎖定在現(xiàn)有 企業(yè)所供 應(yīng)的產(chǎn)品。新進(jìn)入者為使消費(fèi)者接受這種轉(zhuǎn)換，必需在本錢或運(yùn)營(yíng)方式上 有重大的改進(jìn)。一般狀況下，當(dāng)各方的關(guān)系越穩(wěn)固，轉(zhuǎn) 換本錢就越高。例 如，對(duì)于計(jì)算機(jī)使用者來說，從一種操作系統(tǒng)

27、轉(zhuǎn)向另一種操作系統(tǒng)通常會(huì) 付出更多的金錢和時(shí)間本錢。假如現(xiàn)在某人使用的是微軟的Windows操作 系統(tǒng)以及配套的應(yīng)用軟件，他要轉(zhuǎn)換為其他操作系統(tǒng)的本錢就會(huì)很高。他 不得不花較長(zhǎng)的時(shí)間和精力來生疏該系統(tǒng)，重新購(gòu)買與該系統(tǒng)兼容的應(yīng)用 軟件，在這種狀況下絕大多數(shù)人是不情愿進(jìn)行轉(zhuǎn)換的，除非有特殊需要或 是新的操作系統(tǒng)有更精彩的功能。分銷渠道潛在進(jìn)入者進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，需要確保其產(chǎn)品的分銷渠道。分銷渠 道的獲得通常會(huì)成為潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙。分銷商往往不愿經(jīng)銷消費(fèi)者 尚未認(rèn)知接受的新產(chǎn)品。在原有企業(yè)已經(jīng)把抱負(fù)的分銷渠道占有的基礎(chǔ)上 新的公司要想獲得有利的分銷渠道，可以通過壓低價(jià) 格、協(xié)同分擔(dān)廣告費(fèi) 用等

28、方法促使分銷渠道接受其產(chǎn)品，而這些方法的使用必定會(huì)降低利潤(rùn)。與規(guī)模無關(guān)的本錢優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有企業(yè)可能擁有新進(jìn)入者難以復(fù)制的本錢優(yōu)勢(shì)。新進(jìn)入者可以 通過 肯定的手段來克服現(xiàn)有企業(yè)的這些本錢優(yōu)勢(shì)，但這樣又會(huì)增加企業(yè)的本錢 削減利潤(rùn)。這些優(yōu)勢(shì)大多與企業(yè)的規(guī)模沒有直接的關(guān)系。下面列舉了幾種 常見的與本錢優(yōu)勢(shì)無關(guān)的因素。(1)專利和專有技術(shù)。在很多產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，自主 研發(fā)新技術(shù)，這些技術(shù)獲得專利法保護(hù)，為企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如， 微軟由于開發(fā)的Windows操作系統(tǒng)而獲得專利，使其擁有了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，基本上壟斷了計(jì)算機(jī)操作系統(tǒng)市場(chǎng)，為其帶來了豐厚的利潤(rùn)。缺乏關(guān) 鍵的專利和技術(shù)往往會(huì)阻礙進(jìn)入，

29、新進(jìn)入者無論是開發(fā)潛在技術(shù)還是仿照 專利技術(shù)都將付出昂貴的代價(jià)。(2)原材料來源優(yōu)勢(shì)。原材料是制造企業(yè)生產(chǎn)的起點(diǎn)，因此原材料的來源在肯定程度上影響了企業(yè)最終的獲利力量。購(gòu)買到優(yōu)質(zhì)、價(jià) 格低廉的 原材料可以有效地建立企業(yè)的本錢優(yōu)勢(shì)。但對(duì)于新進(jìn)入者來說，現(xiàn)有企業(yè) 已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)質(zhì)的原材料，而且也與供應(yīng)商建立了良好的關(guān)系，要取得原 材料來源優(yōu)勢(shì)并不是在短時(shí)間內(nèi)就能完成的。(3)有利的地理位置。地理位置的選擇對(duì)于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。有利的地理位置可以大量降低企業(yè)的運(yùn)輸本錢。零售巨頭沃爾瑪 在創(chuàng)立初 期，選擇在偏遠(yuǎn)的中小城鎮(zhèn)開店避開了大城市中激烈的競(jìng) 爭(zhēng)，同時(shí)又獲得 了廉價(jià)的土地和人工本錢?？梢哉f早期的

30、選址策略在很大程度上為沃爾瑪 的成功奠定了基礎(chǔ)。(4)學(xué)習(xí)或閱歷曲線。所謂學(xué)習(xí)或閱歷曲線是指企業(yè)的單位生產(chǎn)成 本隨著企業(yè)閱歷的增加而降低?，F(xiàn)有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中積累的閱歷有利于形成本錢優(yōu)勢(shì)，新進(jìn)入者可能需要花費(fèi)大量的時(shí)間和資金克服不利的競(jìng) 爭(zhēng)地位。(5)政府政策政府往往對(duì)關(guān)系到國(guó)計(jì)民生的重要產(chǎn)業(yè)(如金融、航空、能源、交通、 醫(yī)藥等)及對(duì)財(cái)政收入有重要貢獻(xiàn)的產(chǎn)業(yè)實(shí)行嚴(yán)格的把握。另外一些公共 事業(yè)，如新聞媒體等行業(yè)政府也會(huì)限制進(jìn)入。2、現(xiàn)有企業(yè)報(bào)復(fù)的預(yù)期潛在進(jìn)入者會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和贏利水平造成威逼，現(xiàn)有企業(yè) 勢(shì)必會(huì)實(shí)行必要的措施和手段來保護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)地位。假如進(jìn)入 者認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)采取強(qiáng)有力的手段還

31、擊而使本企業(yè)陷入被動(dòng)地位，那么進(jìn)入可能會(huì) 被扼制。一般來說，現(xiàn)有企業(yè)總是會(huì)對(duì)進(jìn)入者發(fā)出報(bào)復(fù) 威逼以阻撓進(jìn)入， 但這種威逼并不是總能實(shí)現(xiàn)的，只有當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)擁 有足夠的阻撓投資，這 種威逼才有可能實(shí)現(xiàn)。（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)一般來說，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)都是相互制約的，一個(gè)企業(yè)的行為 必定 會(huì)引起產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)往往是五種力氣 中最強(qiáng)大 的競(jìng)爭(zhēng)力氣，為了贏得市場(chǎng)地位和顧客的青睞，它們通常會(huì) 不惜代價(jià)，甚 至拼得你死我活?，F(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、 售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于以下因素。一般來說，消滅這些狀況 意味著產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)加劇。1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)

32、者數(shù)目眾多，且規(guī)模相當(dāng)并擁有大致相同的資源和能 力 時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)相當(dāng)激烈從肯定意義上來講，競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)目越多，市場(chǎng)上就越簡(jiǎn)潔消滅創(chuàng) 造性 的戰(zhàn)略行動(dòng)，從而加劇競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。尤其是當(dāng)大多數(shù)企業(yè)在規(guī)模和生 產(chǎn)力量上大致相同時(shí)，往往會(huì)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者而開放 激戰(zhàn)。2、產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)緩慢在產(chǎn)業(yè)快速增長(zhǎng)時(shí)，市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)量往往很大，企業(yè)只需要跟上產(chǎn)業(yè) 進(jìn)展的速度，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，即使市場(chǎng)份額不變，自身也可以進(jìn)展。這 時(shí)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)就比擬緩和。但假如該產(chǎn)業(yè)已經(jīng)處于 成熟階段，市 場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢，各企業(yè)為了爭(zhēng)取有限的市場(chǎng)份額，就 必定會(huì)產(chǎn)生激烈的 競(jìng)爭(zhēng)。從生命周期理論來看，在不同的階段可能會(huì) 遇到不同的狀

33、況。3、高固定本錢或高存貨本錢較高的固定本錢迫使企業(yè)盡量利用其生存力量，以更大的產(chǎn)出來 分?jǐn)?本錢，此時(shí)，市場(chǎng)上消滅供大于求的狀況，企業(yè)消滅剩余產(chǎn)能，這時(shí)，企 業(yè)不得不通過降低價(jià)格來削減存貨，保證銷售。這樣簡(jiǎn)潔使產(chǎn)業(yè)內(nèi)形成激 烈的價(jià)格大戰(zhàn)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的整體利潤(rùn)下降。4、產(chǎn)品缺乏差異性或較低的轉(zhuǎn)換本錢當(dāng)消費(fèi)者找到一個(gè)差異化的產(chǎn)品滿足他的需要時(shí)，他會(huì)始終忠誠(chéng)地購(gòu) 買此種產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)中假如各企業(yè)的產(chǎn)品成功的差異化，各自保持自己的特 點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，保持各自的市場(chǎng)份額，那么企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就比擬緩和。但假如產(chǎn) 業(yè)中的差異化較小或趨于標(biāo)準(zhǔn)化，那么企業(yè)就會(huì)將重點(diǎn)放在產(chǎn)品價(jià)格和售后 服務(wù)等方面，這樣形成的競(jìng)爭(zhēng)將特別的活躍

34、。以家電行業(yè)為例，現(xiàn)階段， 市場(chǎng)上消滅的家用電器品牌眾多，但各個(gè)品牌的產(chǎn)品在功能上并沒有太大 的區(qū)分，所以消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)往往會(huì)“貨比三家”，導(dǎo)致了激烈的價(jià)格戰(zhàn)。 較低的轉(zhuǎn)換本錢產(chǎn)生的影響和產(chǎn)品差異化基本相同。消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換本錢越 低，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就越簡(jiǎn)潔通過提供特殊的價(jià)格和服務(wù)來吸引顧客。高轉(zhuǎn)化成 本，至少能在肯定程度上保證企業(yè)抵銷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引顧客的努力。5、高額的戰(zhàn)略利益假如在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)取得成功所獲得的戰(zhàn)略利益較高，那么企業(yè) 就可能樂觀實(shí)行某種戰(zhàn)略來抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，搶占市場(chǎng)，獲得高額利潤(rùn)。這 時(shí)，產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)就有可能加入競(jìng)爭(zhēng)，加劇產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。6、高的退出壁壘退出壁壘指企業(yè)退出某一產(chǎn)業(yè)

35、時(shí)會(huì)遇到的障礙或承受的壓力。如果產(chǎn) 業(yè)的退出壁壘較高，企業(yè)難以退出，就算失敗也要苦苦支撐，使 相互競(jìng)爭(zhēng) 特別激烈。反之，企業(yè)可以在必要時(shí)退出，這樣相互競(jìng)爭(zhēng)就 比擬緩和。前面講到了進(jìn)入壁壘和退出壁壘，它們都要影響產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力量， 最終影響到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的獲利力量，那么，進(jìn)入退出壁壘之間具有 什么樣的 關(guān)系，它們又將對(duì)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生怎樣的影響呢？我們可以看出，從產(chǎn)業(yè)利 潤(rùn)的角度來看，最好的狀況是進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低，在這種狀況下， 新進(jìn)入者將受到抵抗，而在本產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)不成功的 企業(yè)將會(huì)離開本產(chǎn)業(yè)。反 之，進(jìn)入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種狀況下，當(dāng)某產(chǎn)業(yè) 的吸引力較大時(shí)，眾多企業(yè)紛紛進(jìn)入，當(dāng)

36、該產(chǎn)業(yè)不景氣時(shí)，過剩的生產(chǎn)力 量仍舊留在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)，企業(yè)間的競(jìng) 爭(zhēng)加劇，相當(dāng)多的企業(yè)會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)不利而 陷入逆境。（三）購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)力量為了降低購(gòu)買本錢，購(gòu)買者通常會(huì)討價(jià)還價(jià)。他們總是期望以低 廉的 價(jià)格購(gòu)買高質(zhì)量的或供應(yīng)更多更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)的產(chǎn)品。購(gòu)買者的議 價(jià)力量必 定會(huì)影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的贏利力量。一般來說，滿足以下 條件的買主可 能具有較強(qiáng)的議價(jià)力量。買方的數(shù)量較少，而每個(gè)買方的購(gòu)買量較大，占供方銷售量的很大一局部。買方所購(gòu)買產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，可以同時(shí)向多個(gè)供方購(gòu)買。買方所購(gòu)產(chǎn)品占買方本錢的很大局部，在這種狀況下，買方通常會(huì)為了獲得較低的價(jià)格而不惜耗費(fèi)精力并且有選擇地購(gòu)買。(4)買方所取得的

37、利潤(rùn)很低。當(dāng)購(gòu)買者的利潤(rùn)很低甚至虧損時(shí)，他們對(duì)本錢的把握會(huì)很敏感，經(jīng)常要求供應(yīng)商供應(yīng)價(jià)格更低，質(zhì)量更 高、服務(wù)更全面的產(chǎn)品，以期望從供應(yīng)方手中獵取一局部利潤(rùn)。買方有力量實(shí)現(xiàn)后向一體化，而供方不行能向前一體化。這 時(shí)，供方可能會(huì)以后向一體化相威逼獲得討價(jià)還價(jià)的優(yōu)勢(shì)。買方把握充分的信息。當(dāng)買方充分了解市場(chǎng)需求、實(shí)際市場(chǎng) 價(jià)格，甚至是供方本錢等方面的信息，就具備了議價(jià)的力量。買方轉(zhuǎn)換本錢低。假如買方轉(zhuǎn)換其供貨單位比擬簡(jiǎn)潔即轉(zhuǎn)換 本錢低，其議價(jià)力量就大，反之，那么小。大型零售公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)買方議價(jià)力量比擬強(qiáng)的例子。如零售巨頭 沃爾 瑪對(duì)于供應(yīng)商來說具有很強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量由于對(duì)于大多數(shù)供應(yīng)商來說 沃爾瑪是

38、其最大的客戶，其購(gòu)買產(chǎn)品的數(shù)量占供應(yīng)商產(chǎn)出很大的比例，所 以，供應(yīng)商往往會(huì)以更低廉的價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)保 留住這樣的大客戶。 因此對(duì)于沃爾瑪來說，它對(duì)供應(yīng)商有很強(qiáng)的議價(jià)力量。（四）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)力量供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需投入品的供應(yīng)者。狹義的供應(yīng)商包 括原材料、零部件商品等的供應(yīng)企業(yè)，廣義的供應(yīng)商還包括資金、勞動(dòng)力 等商品的供應(yīng)者。供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間的關(guān)系從根本上來講就是一種買賣 關(guān)系。買方總是想從供應(yīng)商那里得到低價(jià)格、高質(zhì)量、快捷便利的產(chǎn)品。 而供方正好相反，供方主要是通過提高產(chǎn)品價(jià)格、降低質(zhì)量或服，務(wù)來影 響產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。假如產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè) 無法使價(jià)格跟上本錢的增加，那么它們的

39、利潤(rùn)會(huì)由于供方的行為而降低。供方與買方議價(jià)力量的強(qiáng)弱是此消 彼長(zhǎng)的，在滿足以下條件的情況下，供方具有較強(qiáng)的議價(jià)力量。供方處于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位，這類企業(yè)憑借自己的壟斷地 位向客戶供應(yīng)高價(jià)格、低質(zhì)量的產(chǎn)品，從中獵取賣方的利潤(rùn)。供方產(chǎn)品具有高度的差異化。假如供應(yīng)商的產(chǎn)品具有肯定 的特色，會(huì)使賣方很難找到其他供應(yīng)商，或者轉(zhuǎn)換本錢很高。這時(shí)，買方 對(duì)供方的依靠性越大，從而供方的威逼就越大。供方的產(chǎn)品給買方制造了很高的轉(zhuǎn)換本錢。對(duì)于供方來說 買方并不是該企業(yè)的主要顧客。當(dāng)供應(yīng)商在眾多產(chǎn)業(yè)中銷售其產(chǎn)品而某一產(chǎn)業(yè)在其銷售中所占的比例不大的狀況 下， 供方往往具有較強(qiáng)的議價(jià)力量。供方能夠便利地實(shí)行前向一體化，而

40、買方難以進(jìn)行后向一體化或聯(lián)合。在現(xiàn)有狀況下，供應(yīng)商銷售的產(chǎn)品缺乏有效的替代品，對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)至關(guān)重要。個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)是企業(yè)依靠供應(yīng)商的典型例子。如計(jì)算機(jī)芯片產(chǎn) 業(yè)始 終被英特爾公司壟斷、雖然消滅了諸如AMD等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是實(shí)力相差很 遠(yuǎn)，它們同樣要生產(chǎn)與英特爾標(biāo)準(zhǔn)兼容的芯片。在這種狀況下，英特爾具 有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量。在我國(guó)，通信產(chǎn)業(yè)也，存在同樣的狀況，對(duì)于手 機(jī)用戶來說只有移動(dòng)、聯(lián)通、電信三家運(yùn)營(yíng)商，可 供選擇的機(jī)會(huì)太少，使 得這三家運(yùn)營(yíng)商有很強(qiáng)的議價(jià)力量。0 替代品的威逼一般來講，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的全部公司都與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。替代 品是指那些來自不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，它們具有的功能大致

41、與 現(xiàn)有產(chǎn)品 相同。替代品的進(jìn)入必定會(huì)對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的銷售和收益造成威 脅，如眼鏡生 產(chǎn)商面臨隱形眼鏡生產(chǎn)商的競(jìng)爭(zhēng)，報(bào)紙同電視媒體在提 供新聞方面開展競(jìng) 爭(zhēng)。來自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力其強(qiáng)度取決于三個(gè)方面的因素。(1)是否獲得價(jià)格上具有吸引力的替代品。(2)購(gòu)買者在質(zhì)量、性能、服務(wù)等重要方面是否具有更高的滿足度。 購(gòu)買者轉(zhuǎn)換本錢的高低。價(jià)格上有吸引力的替代品往往會(huì)給現(xiàn)有企業(yè)帶來很大的競(jìng)爭(zhēng)壓 力，替 代品會(huì)迫使現(xiàn)有企業(yè)為保持肯定的銷售額和留住現(xiàn)有顧客而降低產(chǎn)品價(jià)格。 假如替代品的價(jià)格比現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格低，那么現(xiàn)有企業(yè) 就會(huì)受到降價(jià)的壓 力，從而不得不降低成原來吸取降低價(jià)格的壓力。來自替代品的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的另一

42、個(gè)打算因素是本產(chǎn)業(yè)中的顧客轉(zhuǎn)向替代 品的難度和本錢。常見的轉(zhuǎn)換本錢有可能的設(shè)備本錢、員工培訓(xùn)、建立新 供應(yīng)關(guān)系的本錢等。假如轉(zhuǎn)換本錢較高，那么替代品就必須供應(yīng)某種特殊 的性能或是更低成原來誘惑顧客脫離原有的供應(yīng)商。假如轉(zhuǎn)換本錢較低， 那么替代品廠商說服購(gòu)買者轉(zhuǎn)向他們的產(chǎn)品就要簡(jiǎn)潔得多?？傊娲返膬r(jià)格越低、質(zhì)量和性能越好、購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換本錢越低， 其產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就越大；反之，就越小。(六)互補(bǔ)者展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公正、開放、求 實(shí)”的企業(yè)責(zé) 任，服務(wù)全國(guó)。工程實(shí)施的可行性1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為工程的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

43、客戶 的普遍認(rèn)可，為工程的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展近年來，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓舞、規(guī)范產(chǎn)業(yè)進(jìn)展。在國(guó)家政 策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興 產(chǎn)業(yè)，伴 隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健 康進(jìn)展的快車 道，工程產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)進(jìn)展?？烧郫B超薄玻璃（UTG），其突出特點(diǎn)是柔性好、可折疊，可用于折疊 手機(jī)屏幕制造中。UTG采用強(qiáng)化工藝并加入特殊材料，以增加其柔韌性、 耐連續(xù)彎折性、使用壽命。在三星、華為、小米、OPPO、vivo等手機(jī)廠商 大力進(jìn)展折疊手機(jī)背景下，UTG將來市場(chǎng)空間巨大。工程建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模工程選址位于x

44、x （以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約83. 00畝。 工程擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等 公用設(shè)施條件完備，格外適宜本期工程建設(shè)。工程建筑面積98000. 56nl；其中：主體工程61057. 74m；倉(cāng)儲(chǔ)工 程 17091. 26m之,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施10588. 82m2,公共工程9262. 74m2 o波特的五種力氣模型為產(chǎn)業(yè)中各種競(jìng)爭(zhēng)力氣的系統(tǒng)分析供應(yīng)了強(qiáng)大的 工具。但是，我們也不能忽視了第六種力氣，即互補(bǔ)者的活力和 力量?；?補(bǔ)者指的是銷售能夠增加產(chǎn)品價(jià)值的產(chǎn)品的企業(yè)，兩者結(jié)合在一起可以更 好地滿足顧客的需求。以汽車生產(chǎn)者為例，顧客是否購(gòu)買汽車，

45、明顯受到 道路、停車位、汽油等影響，假如這些要素緊缺，那么必定導(dǎo)致養(yǎng)車費(fèi)用過 高，從而限制顧客對(duì)汽車的購(gòu)買。通?；パa(bǔ)品 生產(chǎn)者與本企業(yè)屬于“同路 人，在產(chǎn)品上相互支持。然而一些新技術(shù)、新方法、新工藝會(huì)影響互補(bǔ)品 生產(chǎn)者的相對(duì)地位，會(huì)導(dǎo)致這一 “同路人”與企業(yè)分道揚(yáng)鐮，成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手。所以，第六種力氣一互補(bǔ)者的力氣也是影響競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的重要因素，不 行忽視。波特的五種力氣模型和格羅夫提出的第六種力氣深化透徹地闡述了某 一特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。一般來說，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力氣 的影響越強(qiáng)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)水平就越低。最無情的狀況 是，某一產(chǎn)業(yè)內(nèi) 的競(jìng)爭(zhēng)力氣所塑造的市場(chǎng)環(huán)境特別緊急，導(dǎo)致全部廠商的

46、利潤(rùn)率長(zhǎng)期低于 平均水平甚至使虧損，并且在該產(chǎn)業(yè)中，進(jìn)入壁 壘很低，供應(yīng)商和消費(fèi)者 的議價(jià)力量都很強(qiáng)，這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)明顯 是“沒有吸引力的”。相反，假 如產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力氣，不是那么強(qiáng) 大，并且進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的壁壘較高，供應(yīng) 商和消費(fèi)者都處于議價(jià)的劣勢(shì)，也不存在很好的替代品，這是最抱負(fù)的競(jìng)爭(zhēng)情景。我們可以說，這樣 的產(chǎn)業(yè)是有“吸引力的” 0同時(shí)，需要留意的是，這幾種競(jìng)爭(zhēng)力氣是相互影響的。因此，在 進(jìn)行 產(chǎn)業(yè)分析時(shí)必需同時(shí)考慮全部的因素，引導(dǎo)戰(zhàn)略制訂者系統(tǒng)地思 考，從而 盡可能地?cái)[脫這六種力氣的影響使競(jìng)爭(zhēng)壓力朝著有利于企業(yè)的方向進(jìn)展 掛念企業(yè)建立強(qiáng)大的平安優(yōu)勢(shì)來規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)力氣帶來的威逼。十二、進(jìn)展規(guī)劃(

47、一)公司進(jìn)展規(guī)劃1、進(jìn)展方案(1)進(jìn)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變進(jìn)展思路，由“高速增 長(zhǎng)階段”向“高質(zhì)量進(jìn)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展趨勢(shì)，以“科技、 創(chuàng)新”為經(jīng)營(yíng)理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級(jí)和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)， 致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)省、環(huán)境友好、品質(zhì) 優(yōu)良、持續(xù)進(jìn)展的新型 企業(yè)，推動(dòng)公司高質(zhì)量可持續(xù)進(jìn)展。(2)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量進(jìn)展階段，公司將 進(jìn)一 步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)力量，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，提高市場(chǎng)占有率；進(jìn)一步加 大研發(fā)投入，留意技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)力量；進(jìn)一步加強(qiáng)環(huán)境愛 護(hù)工作，樂觀開發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生產(chǎn)和

48、節(jié)能減排的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制，依據(jù)公司 治理準(zhǔn)那么的要求規(guī)范公 司運(yùn)行，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效益，努力把公司打 造成為行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。2、具體進(jìn)展方案(1)市場(chǎng)開拓方案公司將在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)基礎(chǔ)上，依據(jù)下游行業(yè)共性化、多元化的消費(fèi) 特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場(chǎng)開拓步伐。主要方案如下：親密跟蹤市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化，建立市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)多部門聯(lián) 動(dòng)機(jī)制，提高公司對(duì)市場(chǎng)變化的反響力量;進(jìn)一步完善市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化以營(yíng)銷人員為中心的銷售責(zé)任制，激發(fā)營(yíng)銷人員的工作樂觀性；C、加強(qiáng)品牌建設(shè)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣揚(yáng)途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶及市

49、場(chǎng)對(duì)迎豐品牌的認(rèn)同感；d、在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，樂觀開拓新市場(chǎng)推動(dòng)省內(nèi)外市場(chǎng)的均衡協(xié)調(diào)進(jìn)展，進(jìn)一步提升公司市場(chǎng)占有率。(2)技術(shù)開發(fā)方案公司的技術(shù)開發(fā)工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、學(xué)問產(chǎn)權(quán) 保護(hù)等方面開放。公司將在現(xiàn)有專利、商標(biāo)等相關(guān)學(xué)問產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，進(jìn) 一步加強(qiáng)學(xué)問產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行相應(yīng)的專利申 請(qǐng)，通過對(duì)公司無形資產(chǎn)的保護(hù)，切實(shí)做好學(xué)問產(chǎn)權(quán)的維護(hù)。為保證上述技術(shù)開發(fā)方案的順當(dāng)實(shí)施，公司將加大科研投入，強(qiáng) 化研 發(fā)隊(duì)伍素養(yǎng)，創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制，樂觀參與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷 提高企業(yè)的整體技術(shù)開發(fā)力量。(3)人力資源進(jìn)展方案培育、擁有一支有事業(yè)心、有制造力的

50、人才隊(duì)伍，是企業(yè)核心競(jìng) 爭(zhēng)力 和可持續(xù)進(jìn)展的原動(dòng)力。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對(duì)人才的需求將 更為迫切，人才對(duì)公司進(jìn)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。為止匕，公司將重點(diǎn) 做好以下工作：a、加強(qiáng)人才的培育與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才； b、加強(qiáng)與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢(shì)和教育資源優(yōu)勢(shì)，開展技術(shù)合作和人才培育，全面提升技術(shù)人員的整體素質(zhì);C、加強(qiáng)對(duì)基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動(dòng)?jì)故斐潭群妥?動(dòng)化設(shè)備的操作力量，有效提高勞動(dòng)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。d、樂觀探究員工激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步完善以績(jī)效為導(dǎo)向的人力資源管 理體系，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的樂觀性。(4)企業(yè)并購(gòu)方案公司將抓住行業(yè)整合機(jī)

51、會(huì)，依據(jù)自身進(jìn)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，整合有價(jià)值的市場(chǎng)資源，推動(dòng)收購(gòu)、兼并、控股或參股同行業(yè) 具有肯定互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)資本與金融資 本的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步增加公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力量。(5)籌融資方案目前公司正處于快速進(jìn)展期，新生產(chǎn)線建設(shè)、技術(shù)改造、科技開發(fā)、 人才引進(jìn)、市場(chǎng)拓展等方面均需較大的資金投入。公司將依據(jù)經(jīng) 營(yíng)進(jìn)展方 案和需要，綜合考慮融資本錢、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時(shí)間等多種因素，實(shí) 行多元化的籌資方式，滿足不同時(shí)期的資金需求，推動(dòng)公司持續(xù)、快速、 健康進(jìn)展。樂觀利用資本市場(chǎng)的直接融資功能，為 公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展籌措資 金。3、面臨困難公司資產(chǎn)規(guī)

52、模將進(jìn)一步增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)將不斷進(jìn)展和擴(kuò)大，但在戰(zhàn)略規(guī)劃、 營(yíng)銷策略、組織設(shè)計(jì)、資源配置，特殊是資金管理和內(nèi)部把握等方面面臨 新的挑戰(zhàn)。同時(shí)，公司今后進(jìn)展中，需要大量的管理、營(yíng)銷、技術(shù)等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培育、引進(jìn)和合理 使用的壓力。公司必 需盡快提高各方面的應(yīng)對(duì)力量，才能保持持續(xù)開展，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展目 標(biāo)。(1)資金缺乏進(jìn)展方案的實(shí)施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一， 所需資金主要通過銀行貸款解決，融資本錢較高，還本付息壓力較大，難 以滿足公司快速進(jìn)展的要求。因此，能否借助資本市場(chǎng)，將 成為公司進(jìn)展方案能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。假如不能順當(dāng)募集到足夠的資金 公司的進(jìn)展方案將

53、難以如期實(shí)現(xiàn)。(2)人才緊缺隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理 方面，高級(jí)科研人才和管理人才相對(duì)缺乏，將影響公司進(jìn)一步提 高研發(fā)力 量和管理水平。因此，能否盡快引進(jìn)、培育這方面人才將對(duì) 募投工程的順 當(dāng)實(shí)施和公司將來進(jìn)展產(chǎn)生較大的影響。4、采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)展目標(biāo)公司擬建立資本市場(chǎng)直 接融資渠道，轉(zhuǎn)變?nèi)谫Y渠道單一依靠銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未來重大投 資工程的順當(dāng)實(shí)施籌集所需資金，確保公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)， 加強(qiáng)與商業(yè)銀行的聯(lián)系，構(gòu)建良好的銀企合作關(guān)系，及址獲得商業(yè)銀行的 貸款支持，緩解公司進(jìn)展過程中的資金壓力。內(nèi)部培育和外

54、部引進(jìn)高層次人才，應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)?？焖偬嵘媾R的挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有人員在數(shù)量、學(xué)問結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能等方面將不能完全滿 足公 司快速進(jìn)展的需求，公司需加快內(nèi)部培育和外部引進(jìn)高層次人才的力度， 確保高素養(yǎng)技術(shù)人才、經(jīng)營(yíng)管理人才以及營(yíng)銷人才滿足公司進(jìn)展需要。為此，公司擬實(shí)行以下措施：加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體 系和公正有序的職業(yè)晉升機(jī)制，吸引優(yōu)秀的技術(shù)、營(yíng)銷、管理人才加入公 司，提升公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力；進(jìn)一步完善以績(jī)效為導(dǎo)向的員工激勵(lì)與約束機(jī)制，努力營(yíng) 造團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，保持公司人 才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和樂觀性；加強(qiáng)年輕人才的培育，建立人才儲(chǔ)藏機(jī)制，增加公司人才

55、隊(duì)伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)進(jìn)展。(2)以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力量公司將以市場(chǎng)為導(dǎo)向，認(rèn)真爭(zhēng)辯市場(chǎng)需求，親密跟蹤印染行業(yè)政策及 最新進(jìn)展動(dòng)向，推動(dòng)科技創(chuàng)新和加大研發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開拓高端 市場(chǎng)，不斷提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量，豐富服務(wù)內(nèi)容，完善和延長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈， 提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)。(二)保障措施1、深化國(guó)際溝通合作在產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)問產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)業(yè)應(yīng)用等方面廣泛開展國(guó)際交 流，不斷拓展合作領(lǐng)域。加強(qiáng)與國(guó)外產(chǎn)業(yè)爭(zhēng)辯機(jī)構(gòu)開展溝通合作，及 址精確 把握世界產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢(shì)。鼓舞企業(yè)與國(guó)外產(chǎn)業(yè)先進(jìn)企業(yè)和研發(fā) 機(jī)構(gòu)合作， 鼓舞企業(yè)制造條

56、件到境外設(shè)立產(chǎn)業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，努力把握產(chǎn) 業(yè)核心技術(shù)。鼓 舞跨國(guó)公司、國(guó)外機(jī)構(gòu)等在本地設(shè)立產(chǎn)業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)、人才培訓(xùn)中心，爭(zhēng)取 更多高端產(chǎn)業(yè)工程落戶本地。2、強(qiáng)化政策引導(dǎo)作用，完善規(guī)劃體系爭(zhēng)辯制定促進(jìn)規(guī)劃落實(shí)的工作制度和配套措施依據(jù)工作職能和任務(wù) 立足區(qū)域產(chǎn)業(yè)進(jìn)展實(shí)際，編制產(chǎn)業(yè)培育等專項(xiàng)規(guī)劃或方案，出臺(tái)相關(guān)進(jìn)展 政策和指導(dǎo)意見。加大規(guī)劃指導(dǎo)調(diào)整力度，促進(jìn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整 和布局優(yōu)化。完善區(qū)域產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)事業(yè)進(jìn)展規(guī)劃體系。3、推動(dòng)重大工程建設(shè)充分發(fā)揮投資的關(guān)鍵作用，圍繞壯大先進(jìn)產(chǎn)業(yè)集群，加快實(shí)施一批重 點(diǎn)工程，依據(jù)集群、鏈條方向，加大規(guī)劃招商、產(chǎn)業(yè)鏈招商、以商招商力 度，引進(jìn)一批龍頭工程、產(chǎn)業(yè)鏈

57、關(guān)聯(lián)工程和配套工程，主動(dòng) 承接國(guó)際國(guó)內(nèi) 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，謀劃一批具有較強(qiáng)帶動(dòng)力的大工程好工程。4、加快新型產(chǎn)業(yè)推廣應(yīng)用鼓舞和支持企業(yè)、行業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)合作，共同編制新型產(chǎn)業(yè)應(yīng)用技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)、為新型產(chǎn)業(yè)的廣泛應(yīng)用供應(yīng)支撐。5、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)工作責(zé)任落實(shí)責(zé)任，組織協(xié)調(diào)工作。落實(shí)目標(biāo)責(zé)任考核制度，建立和完善 績(jī)效 考核及問責(zé)機(jī)制。將產(chǎn)業(yè)進(jìn)展規(guī)劃目標(biāo)逐級(jí)分解，主要任務(wù)指標(biāo) 細(xì)化到年 度，并實(shí)施年度目標(biāo)責(zé)任考核，進(jìn)一步強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。明確相關(guān)部門的責(zé)任與分工，定期召開聯(lián)席會(huì)議，定期檢查規(guī)劃目標(biāo)和年 度方案目標(biāo)落實(shí)狀 況，確保產(chǎn)業(yè)進(jìn)展目標(biāo)圓滿完成。6、厚植人才隊(duì)伍推動(dòng)重點(diǎn)企業(yè)與高等院校、專業(yè)院所的合作。推動(dòng)重點(diǎn)產(chǎn)

58、業(yè)集群與高 等職業(yè)學(xué)校合作，建立一批實(shí)訓(xùn)基地，定向培育專業(yè)技術(shù)工人。從行業(yè)龍 頭骨干、單項(xiàng)冠軍、隱形冠軍和專精特新企業(yè)中遴選企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，組 建創(chuàng)新型企業(yè)家培育庫(kù)，培育一批具有國(guó)際視野與創(chuàng)新力量的企業(yè)家。十三、法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，擔(dān)當(dāng)義務(wù)；持有同一種類 股份 的股東，享有同等權(quán)利，擔(dān)當(dāng)同種義務(wù)。股東為單位的，股東單位內(nèi)部對(duì)公司收購(gòu)、出售資產(chǎn)、對(duì)外擔(dān)保、對(duì) 外投資等事項(xiàng)的決策有相關(guān)規(guī)定的，公司不得以股東單位決策 程序取代公 司的決策程序，公司應(yīng)依據(jù)公司章程及公司制定的相關(guān)制度確定決策程 序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)公司法、公司 章程

59、及公司相關(guān)制度參與公司相關(guān)事項(xiàng)的審議、表決與決策。1、公司股東享有以下權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益安排；（2）依法懇求、召集、主持、參與或者委派股東代理人參與股東大會(huì)并行使相應(yīng)的表決權(quán)；(3)(3)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢;依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；查閱公司章程、股東名冊(cè)、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參與公司剩余財(cái)產(chǎn)的安排；對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東要求公司收購(gòu)其股份；法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)

60、利。2、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司提供證 明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實(shí)股東身份 后依據(jù)股東的要求予以供應(yīng)。但相關(guān)信息及資料涉及公司未 公開的重大信 息的狀況除外。3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有 權(quán)懇求人民法院認(rèn)定無效。股東大會(huì)、董事會(huì)的會(huì)議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或 者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日 內(nèi)，懇求人民法院撤銷。公司依據(jù)股東大會(huì)、董事會(huì)決議已辦理變更登記的，人民法院宣告該 決議無效或者撤銷該決議后 公司應(yīng)當(dāng)向公司登記機(jī)關(guān)申請(qǐng)撤銷變更登記。4、公司股東擔(dān)當(dāng)