人力資源咨詢培訓(xùn)ppt課件教材講義

1、人力資源咨詢培訓(xùn)目錄人力資源管理概論人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義人力資源管理咨詢程序 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應(yīng)工具咨詢顧問技能 企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作合適的人在合適的位置上把人當(dāng)作一種使組織在激烈的競爭中生存、發(fā)展、始終充滿生機(jī)與活力的特殊 資源來刻意地發(fā)掘，科學(xué)地管理，已成為當(dāng)代先進(jìn)管理思想的重要組成部分。在企業(yè)管理領(lǐng)域，一個公司的成敗主要取決于能不能充分發(fā)揮蘊(yùn)藏在員工當(dāng)中的極大干勁和能力，產(chǎn)生以一當(dāng)十、以 百當(dāng)千的乘數(shù)效應(yīng)。人力資源管理不是傳統(tǒng)的人事管理我們?nèi)耸虏块T？保證每人在生日得到一張生日卡，在感恩節(jié)得到一只火

2、雞傳統(tǒng)人事部經(jīng)理除了招收新工人和發(fā)薪水，還教人鞠躬時如何抬臂啦，教人如何打掃停車場啦。德魯克曾經(jīng)形容：所有做人事工作的人無不憂慮，何以證明他們也在對企業(yè)作出貢獻(xiàn)?，F(xiàn)代人力資源管理產(chǎn)生的歷史基礎(chǔ)工業(yè)革命帶來的勞動專業(yè)化水平的提高和技術(shù)的快速更新對勞資雙方都有約束力的自由勞資談判的出現(xiàn) 科學(xué)管理運(yùn)動早期工業(yè)心理學(xué)文官制度以來日益增加的政府人事活動人事專家以及由他們組成的部門的出現(xiàn)人際關(guān)系運(yùn)動行為科學(xué)6070年代的社會立法和法庭裁決人力資源管理對組織有8大貢獻(xiàn)幫助組織達(dá)到目標(biāo)有效配置技能和能力提供德才兼?zhèn)涞娜瞬旁鲞M(jìn)員工滿意度保證工作氛圍愉快與員工溝通HRM政策符合倫理的政策行為管理變化的利益關(guān)系我也

3、要努力！人力資源部門的主要職能及其相互作用吸引調(diào)整評價發(fā)展錄用保持爭得來、留得住、用得好人力資源部門和直線經(jīng)理的人事活動和職能職責(zé)職能直線經(jīng)理責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，使各單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致工作分析人力資源計劃招聘、贊助性行動錄用對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，作最終錄用的決定服從法律及其規(guī)定，發(fā)收申請表，筆試，考核背景，對他人介紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評獎酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動，激勵方法的應(yīng)用，給下屬的反饋技術(shù)

4、培訓(xùn)，管理管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢評價工作評價，士氣調(diào)查研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與審核調(diào)整紀(jì)律、解聘、提升、調(diào)動臨時性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針人力資源部門在五個方面支持直線管理人員工作的人性化按工作績效付酬彈性工作時間靈活的報酬計劃職業(yè)生涯計劃工作的豐富化操作的簡化工作輪換制公平付酬能力主義實際成效解決由于交通不 便、停放車?yán)щy 、生物鐘不同等 導(dǎo)致的問題滿足員工職業(yè)咨詢解決工作中的壓力滿足退休前的準(zhǔn)備企業(yè)戰(zhàn)略員工要求社會環(huán)境目錄人力資源管理概論人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義人力資源管理咨詢程序 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應(yīng)工

5、具咨詢顧問技能人力資源管理在現(xiàn)代管理中的作用企業(yè)的發(fā)展與與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，但是人們重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身 企業(yè)通過招聘、培訓(xùn)開發(fā)、各種調(diào)整和激勵政策的目的就是要鼓勵員工能夠不斷的提高職業(yè)能力并愿意運(yùn)用職業(yè)能力為企業(yè)服務(wù)，否則企業(yè)就無法適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境 人力資源是有意識、有價值的資源，如何有效調(diào)動員工的積極性，強(qiáng)化他們對組織的認(rèn)同感，建立良好的工作價值觀，是人力資源管理中的一項意義深遠(yuǎn)的管理任務(wù) 企業(yè)最重要的資源創(chuàng)造利潤的來源戰(zhàn)略性的資源知識經(jīng)濟(jì)的到來，社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展增強(qiáng)了對勞動者知識的依賴，因此人力資源特別是擁有高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展相關(guān)的知識的人才，成為具有戰(zhàn)略意義的資

6、源 品的價值是由兩個性質(zhì)不同的部分組成的，即轉(zhuǎn)移價值和附加價值 附加價值是商品價值對轉(zhuǎn)移價值的差額部分，這部分價值是由勞動創(chuàng)造的，它是利潤的真正來源 商品的附加價值越高，企業(yè)的利潤就會越大，而期望的附加價值越高，就必須依賴人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu) 人力資源管理咨詢在中國的意義和必要性我國共有大大小小的企業(yè)數(shù)以百萬計，隨著市場競爭的日益加劇，企業(yè)運(yùn)作的任何一個方面出現(xiàn)短板都有可能導(dǎo)致失敗的結(jié)局，而這所有的運(yùn)作，都與人力資源有關(guān)，正如現(xiàn)代管理大師彼得德魯克所說：“企業(yè)只有一項真正的資源：人。” 我國企業(yè)具有先天的人力資源管理不足，我國上千萬的企業(yè)中如果每個企業(yè)需要一個人力資源專業(yè)管理人員，那么就需要千

7、萬余人，實際上我國接受過人力資源相關(guān)專業(yè)教育的從業(yè)人員遠(yuǎn)沒有這么多，每年畢業(yè)的MBA只有1萬余人，所以在未來若干年也不會達(dá)到這樣的規(guī)模 即使企業(yè)有一個人力資源管理專業(yè)人員，要解決企業(yè)中所有的人力資源管理問題仍然是個很大的疑問。因此企業(yè)為了提高人力資源管理水平充分發(fā)揮人力資源的效用，從而在市場中獲取競爭優(yōu)勢的有效便捷途徑是依靠人力資源管理咨詢。目錄人力資源管理概論人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義人力資源管理咨詢程序 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應(yīng)工具咨詢顧問技能階段主要工作時間其他項目初期項目組組建1-2天總體時間1周左右資料準(zhǔn)備2天客戶初步聯(lián)系根據(jù)需要進(jìn)行項目組進(jìn)場1天

8、項目中期二手資料收集與消化3-4天總體時間7周左右，包括理論與實踐培訓(xùn)訪談與問卷調(diào)查5天團(tuán)隊討論根據(jù)需要，隨時安排人力資源管理診斷與建議報告2周人力資源管理方案與制度編制3周制度提交與培訓(xùn)1周項目尾期方案實施計劃制定3天到實施準(zhǔn)備完成總體時間1-2周左右方案實施準(zhǔn)備根據(jù)情況而定方案實施中的輔導(dǎo)人力資源管理咨詢一般程序及時間安排 注：表中時間根據(jù)項目具體情況有所不同。給出的安排適用于幾百人左右的企業(yè) 項目初期 工作安排工作主要內(nèi)容項目組組建確定項目經(jīng)理、項目成員并召開內(nèi)部項目啟動會資料準(zhǔn)備收集行業(yè)相關(guān)資料、人力資源管理資料、客戶資料、標(biāo)桿企業(yè)資料等，來源有互聯(lián)網(wǎng)、咨詢公司內(nèi)部數(shù)據(jù)庫等?？蛻舫醪铰?lián)

9、系溝通初步項目計劃并落實進(jìn)場準(zhǔn)備工作項目進(jìn)場客戶項目啟動會、工作環(huán)境準(zhǔn)備項目組的組建，項目組組建是咨詢合同落實后的第一項任務(wù)，此工作在三天之內(nèi)必須完成 ，是非常重要的一項工作項目組成員的選擇內(nèi)部啟動會項目成員選定以后，項目經(jīng)理應(yīng)組織召開一個小型會議，說明項目的簡單情況，安排進(jìn)場前的準(zhǔn)備工作，如每天的定時例會安排、資料的收集、計劃的制定、辦公用品的準(zhǔn)備等等。同時，銷售階段的相關(guān)參與人員應(yīng)將客戶基本情況以及需求情況向項目組做一個介紹 客戶的要求：有時候客戶會對項目成員提出具體要求，咨詢公司應(yīng)盡可能滿足 備選人背景：考察每個人的企業(yè)實際工作背景和咨詢背景，從地域、行業(yè)、職能、體制四個方面與未來項目的

10、需求進(jìn)行匹配個人意愿：人員選擇時應(yīng)充分考慮個人意愿。個人興趣對咨詢項目的順利進(jìn)行非常關(guān)鍵 注：項目內(nèi)部啟動會宣告了項目組的正式成立。啟動會后，項目經(jīng)理應(yīng)編制本項目的項目指引，相關(guān)編寫請參看推薦書籍項目中期 工作內(nèi)容項目組只有在與客戶內(nèi)部人員掌握信息相當(dāng)?shù)臅r候才能夠與客戶進(jìn)行有成效的交流與討論，為了盡快熟悉客戶業(yè)務(wù)運(yùn)作、組織、市場等信息，有必要在進(jìn)場工作開始時請客戶內(nèi)部人員介紹客戶的相關(guān)信息，參觀客戶企業(yè)現(xiàn)場 客戶介紹情況二手資料收集與消化項目組應(yīng)該及時將內(nèi)部資料收集清單提交客戶的項目負(fù)責(zé)人，請求客戶在給定的時間內(nèi)提供 信息收集后項目組內(nèi)部作好登記、整理，項目組成員借閱，一般在兩天之內(nèi)完成對這些

11、資料的消化吸收，項目組討論通過資料的消化所發(fā)現(xiàn)的問題等。同時根據(jù)所了解的情況，作好訪談提綱 訪談與問卷調(diào)查人力資源管理診斷與建議報告人力資源管理方案與制度的編制客戶內(nèi)部大量的信息不是以書面的形式存在的，需要進(jìn)行針對性的訪談與調(diào)研 ，訪談與調(diào)研非常需要注意方法與針對性人力資源管理診斷與建議報告是人力資源管理咨詢項目的核心內(nèi)容，報告主要是通過發(fā)現(xiàn)問題和分析問題，提出解決問題的建議方案。如果分析透徹，提出的解決方案客戶認(rèn)同，則以后的工作會進(jìn)展順利，但是如果由于診斷不夠仔細(xì)，提出的方案客戶難以接受，會降低客戶的信任度，同時會增加后續(xù)工作量和工作難度 方案制定階段主要的工作包括人力資源規(guī)劃、工作分析與崗

12、位職務(wù)說明書的編寫、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培訓(xùn)與發(fā)展制度的制定等（并不是所有的人力資源管理咨詢都包括這些內(nèi)容，或者包含其他內(nèi)容，如員工持股等），編制階段需要一個月的時間，當(dāng)然根據(jù)組織規(guī)模大小，項目組咨詢顧問數(shù)量應(yīng)該有所變化。過程中必須與客戶有關(guān)人員充分討論，為方案的實施打下基礎(chǔ) 項目尾期的工作一是提交方案和制度并根據(jù)客戶意見做一些調(diào)整和完善，二是對方案的實施提供輔助性工作。具體如下表：工作主要內(nèi)容制度提交與培訓(xùn)打印并裝訂制度文本編制制度測試題與培訓(xùn)講義聽取客戶意見，修改完善制度制度操作培訓(xùn)方案實施準(zhǔn)備實施小組成立實施計劃制定實施宣傳方案實施試點階段改進(jìn)全面實施注：并不是每個

13、人力資源項目都是要進(jìn)行輔助實施的，根據(jù)客戶的需求和合同情況而定，前述人力資源管理咨詢只是一種一般普遍的情況介紹目錄人力資源管理概論人力資源在現(xiàn)代管理中的作用及人力資源管理咨詢的意義人力資源管理咨詢程序 人力資源管理咨詢的核心模塊及部分相應(yīng)工具咨詢顧問技能價值定位戰(zhàn)略規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃薪酬體系人員發(fā)展業(yè)績考核激勵獎懲招聘/配置崗位設(shè)計人力資源規(guī)劃人員評估素質(zhì)測評能力評價相關(guān)模塊核心模塊人力資源管理咨詢核心模塊組織功能規(guī)劃人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理 子目錄組織功能規(guī)劃需要考慮的因素組織功能規(guī)劃公司戰(zhàn)略公司規(guī)模行業(yè)環(huán)境技術(shù)特點環(huán)境的不

14、確定性對環(huán)境不確定性的適應(yīng)對環(huán)境資源的控制組織規(guī)范化組織分權(quán)化組織復(fù)雜性管理人員比率行業(yè)特點部門技術(shù)特點工作流程經(jīng)營性目標(biāo)核心技能高層管理者的要求根據(jù)所處行業(yè)、技術(shù)特點及自身條件，企業(yè)一般采取以下一種組織模式事業(yè)部式組織矩陣式組織動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式組織區(qū)域式組織橫向式組織職能式組織蜂窩式組織混合式組織職能式組織框架和特點總 裁生產(chǎn)研發(fā)營銷人力資源行政財務(wù)關(guān)聯(lián)背景結(jié) 構(gòu)：職能式環(huán) 境：較低的不確定性，穩(wěn)定技 術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng) 營 目 標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計 劃 和 預(yù) 算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告正 式 權(quán) 力：職能經(jīng)理優(yōu) 勢1. 鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2. 促進(jìn)

15、深層次技能提高3. 促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)4. 在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5. 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)劣 勢1. 對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2. 可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷3. 導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4. 導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5. 對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限總 裁 事業(yè)部 1研發(fā)財務(wù)營銷事業(yè)部式組織模式構(gòu)架 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3生產(chǎn)研發(fā)財務(wù)營銷生產(chǎn)研發(fā)財務(wù)營銷生產(chǎn)事業(yè)部式組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié) 構(gòu)：事業(yè)部式環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化性技 術(shù)：非例行，部門向較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu) 勢1. 適應(yīng)

16、不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2. 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3. 跨職能的高度協(xié)調(diào)4. 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn) 品、地區(qū)和顧客5. 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6. 決策分權(quán)劣 勢1. 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2. 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3. 失去了深度競爭和技術(shù)專門化4. 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難條件： 多元化很成熟； 有全面人才及經(jīng)營資源混合式組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié) 構(gòu)：混合式環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī) 模：大技 術(shù)：例行和非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部有效性、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤

17、中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu) 勢1. 使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2. 公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3. 獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣 勢1. 存在過多管理費用的可能性2. 導(dǎo)致事來部和公司部門間的沖突 總 裁地區(qū)4地區(qū)3地區(qū)2地區(qū)1區(qū)域式組織模式注：地區(qū)自主經(jīng)營的地區(qū)分部首席執(zhí)行官 太平洋Apple分部加拿大澳大利亞日本拉丁美洲遠(yuǎn)東西歐北歐法國南歐歐洲Apple分部美國Apple分部Apple產(chǎn)品部各地區(qū)銷售服務(wù)和市場部門例:蘋果電腦公司區(qū)域式組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié) 構(gòu)：區(qū)域式環(huán) 境：中度到高度的不確定性，變化

18、性技 術(shù)：非例行，部門向較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu) 勢1. 適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2. 由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3. 跨職能的高度協(xié)調(diào)4. 使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn) 品、地區(qū)和顧客5. 在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6. 決策分權(quán)劣 勢1. 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2. 導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3. 失去了深度競爭和技術(shù)專門化4. 產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難條件： 多元化很成熟； 有全面人才及經(jīng)營資源總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁財務(wù)主管采購經(jīng)理產(chǎn)

19、品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D矩陣式組織架構(gòu)矩陣式組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié) 構(gòu)：矩陣式環(huán) 境：高度的不確定性技 術(shù)：非例行，較高的相互依存戰(zhàn)略、目標(biāo)：雙重核心產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)動作目標(biāo): 同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預(yù)算: 雙重系統(tǒng) 職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力: 職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合優(yōu) 勢1.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳2.產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會5.獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作劣 勢1. 導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中,降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)

20、3.耗費時間,包括經(jīng)常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式,并采用一種大學(xué)式而非縱向的關(guān)系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織公司總部 外包1（產(chǎn)品生產(chǎn)）外包2（營銷）外包3關(guān)鍵職能部門時裝公司總部（經(jīng)紀(jì)人）應(yīng)收帳務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品分銷廣告產(chǎn)品設(shè)計例特 征只限于從事自身擅長的活動,其余外包，包括對內(nèi)、對外的分包優(yōu) 勢1.結(jié)構(gòu)精練2.可以驅(qū)動公司等速發(fā)展3.靈活迅速反應(yīng)4.專注于核心技能5.投入資本低劣 勢1.缺乏可控性2.外國組織變化快3.員工忠誠度低4.企業(yè)變化缺乏橫向式組織架構(gòu)及特點高層管理新產(chǎn)品開發(fā)過程訂購執(zhí)行過程采購、后勤過程過程協(xié)調(diào)者過程協(xié)調(diào)者過程協(xié)調(diào)者團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊

21、團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊團(tuán)隊特 征1.圍繞工作流程或過程而不是部門職能來建立結(jié)構(gòu)2.縱向?qū)蛹壗M織扁平化3.管理委托到更低的層次4.以滿足顧客需求為基礎(chǔ)包優(yōu) 勢1.反應(yīng)時間得到有效縮短，決策更加快速，以獲得更多顧客滿意度2.部門間障礙減少意味著完成任務(wù)團(tuán)隊有意識地去獲取合作3.員工士氣提升4.上層管理費用減少了，團(tuán)隊取代了管理劣 勢1.轉(zhuǎn)變過程漫長、困難，管理者角色轉(zhuǎn)變、信息系統(tǒng)重新設(shè)計，團(tuán)隊氛圍營造2.協(xié)調(diào)時間長3.團(tuán)隊組織分析與組織目標(biāo)的分離組織功能規(guī)劃人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理 子目錄人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資

22、源需求預(yù)測內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計劃和執(zhí)行公司財務(wù)能力人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃模型戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析現(xiàn)有人力資源的狀況分析 人力資源需求與供給預(yù)測 人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃 執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整 12345需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司所面對的外部經(jīng)營環(huán)境戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境分析12345公司戰(zhàn)略包括：3到5年的中長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，競爭手段等，如銷售目標(biāo)是多少？人均銷售額是多少？公司1年的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭戰(zhàn)略如公司今年的銷售收入分別是多少，人均銷售額？人均利潤？各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要競爭手段等外部經(jīng)營環(huán)境：包括社會、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃

23、的“硬約束”。企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。1戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提對現(xiàn)有人力資源分析包括基礎(chǔ)信息統(tǒng)計和人力結(jié)構(gòu)性分析兩方面的內(nèi)容1345現(xiàn)有人力資源的狀況分析 2人力資源結(jié)構(gòu)性分析結(jié)構(gòu)分析能反映出公司的各類人員的配比原則，對公司業(yè)務(wù)的支持的理想結(jié)構(gòu)，包括：人力資源數(shù)量分析 人員類別的分析 人員的素質(zhì)分析年齡結(jié)構(gòu)分析職位結(jié)構(gòu)分析 2人力資源基礎(chǔ)信息和結(jié)構(gòu)性分析人力資源基礎(chǔ)信息是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源，需要對公司各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況有基礎(chǔ)資料。 人力資源分析包括基礎(chǔ)統(tǒng)計信息的主要類別信息類別說明信息類別說

24、明個人自然情況姓名、性別、出生日期、健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派錄用資料合同時間、征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類水平、特殊技能，愛好或特長教育資料受教育的程度、專業(yè)領(lǐng)域、各類培訓(xùn)證書等；工資類別、等級、工資額、上次加薪日期、下次加薪的預(yù)測工資資料工作評價工作經(jīng)歷上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價的原始資料等以往單位和部門、培訓(xùn)資料、升降職原因、處分原因和類型、最后一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換的資料等服務(wù)與離職任職時間長度、離職次數(shù)及離職原因工作態(tài)度缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，有否抱怨及經(jīng)常性與否和抱怨內(nèi)容安全與事故資料因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數(shù)類型及原因現(xiàn)在的職務(wù)工作

25、或職務(wù)情況工作環(huán)境情況工作或職務(wù)的歷史資料工作環(huán)境評價本公司或以前公司工作或職務(wù)的相關(guān)歷史資料人力資源結(jié)構(gòu)分析中，數(shù)量分析和人員類別分析居重要地位人力資源數(shù)量分析人力資源人員類別結(jié)構(gòu)分析作用：是為了檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置主要方法：1、動作時間研究：指對一項操作動作需要多少時間，這個時間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個標(biāo)準(zhǔn)時間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。2、業(yè)務(wù)審查：測定工作量與計算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括最佳判斷法和經(jīng)驗法兩種。3、工作抽樣：以隨機(jī)抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內(nèi)，實際從事某項工作所占

26、規(guī)定時間的百分率，以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無法以動作時間衡量的工作。4、相關(guān)與回歸分析法：用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系，復(fù)雜，不推薦。作用：通過對企業(yè)人員類別分析，可現(xiàn)實一個機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在兩類分析：1、按工作功能分析：工作功能歸納起來有四種：市場人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場的結(jié)構(gòu)。每類人員內(nèi)部的結(jié)構(gòu)配比也影響功能實現(xiàn)有了這項人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項功能影響該結(jié)構(gòu)的因素。2、工作性質(zhì)分析：按工作性質(zhì)來分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類：直接人員和間接人員。這兩類人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。

27、間接人員往往不合理的膨脹，該類人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長并無聯(lián)系。 人力資源結(jié)構(gòu)分析中，還需要分析年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)和職位結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)素質(zhì)結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。人員素質(zhì)分析中常有能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1） 變更職務(wù)工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來承接。（2） 改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3） 更動現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達(dá)到期望時，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位，因此應(yīng)予以調(diào)動。分析員工的年齡結(jié)構(gòu)為了解下列情況，這些都會影響組

28、織內(nèi)人員的工作效率和組織效能：（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識、新技術(shù)的能力。（3）組織人員工作的體能負(fù)荷。（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表3550歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表2035歲的低齡員工。主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤Ｂ毼唤Y(jié)構(gòu)分析，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門與層次的多少。如果一個組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門與層次太多。（2）顯示工作程序繁雜，增加

29、溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費很多的時間，并容易導(dǎo)致誤會和曲解。（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)，星辰官樣文章。人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵就是進(jìn)行需求和供應(yīng)的預(yù)測人力資源需求預(yù)測：全部人力資源開發(fā)、管理的計劃都必須根據(jù)預(yù)測決定，預(yù)測的要求是指出計劃期內(nèi)各類人力的余缺狀況預(yù)測方法是在分析供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析應(yīng)將需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、到崗時間列出，形成員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表 人力資源供應(yīng)預(yù)測：人員供給有兩種方式，內(nèi)部提升和外部招聘。采取內(nèi)部提升，人力資源部需要充分了解符合提

30、升或轉(zhuǎn)崗員工的條件、數(shù)量、整體質(zhì)量等結(jié)合公司的人才戰(zhàn)略，在內(nèi)部提升或轉(zhuǎn)崗不能滿足時，進(jìn)行外部招聘，需要提前進(jìn)行預(yù)測 1452人力資源需求與供給預(yù)測 33人力資源需求和供應(yīng)的預(yù)測人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃是人力資源規(guī)劃主要成果（一）確定純?nèi)藛T需求量：把預(yù)測的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)差距，得到純?nèi)藛T需求量。（二）制定匹配政策以確保需求與供給一致：制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。 （三）具體行動方案：編制人力資源費用預(yù)算。費用預(yù)算包括招聘費用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費用，工資費用，勞保福利費用編

31、制培訓(xùn)計劃。包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評估具體的調(diào)整和招聘計劃1523人力資源開發(fā)總計劃及業(yè)務(wù)計劃 4人力資源規(guī)劃執(zhí)行方案4 對規(guī)劃的執(zhí)行監(jiān)督、分析、調(diào)整是人力資源規(guī)劃執(zhí)行的最后環(huán)節(jié)執(zhí)行確定的行動計：在各分類規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。實施監(jiān)控：實施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。監(jiān)控還有加強(qiáng)執(zhí)行控制的作用。 1234執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整 55人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整組織功能規(guī)劃人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理 子目錄崗位設(shè)計需要考

32、慮的因素工作如何構(gòu)架文化和價值員工的作用組織結(jié)構(gòu)任用模型定崗定編定缺制公司的基本文化及價值由組織架構(gòu)和人員戰(zhàn)略進(jìn)行加強(qiáng)單個人才對業(yè)務(wù)總體成功的重要性與員工關(guān)系的性質(zhì)使員工發(fā)揮最佳潛力的哲學(xué)是權(quán)力下放，還是命令及控制是事業(yè)部業(yè)務(wù)單元，還是獨立的收入和成本中心是職能型還是業(yè)務(wù)型利用“共享職能部門”提供相似服務(wù)崗位層級的數(shù)目關(guān)鍵崗位的所處位置和職責(zé)范圍根據(jù)項目靈活任用，還是長期固定在一個崗位上哪些人可在公司內(nèi)隨意調(diào)動，哪些人是固定在一個部門某一崗位的職責(zé)的廣度和深度為了方便薪酬和人員安排而制定的崗位劃分整體結(jié)構(gòu)工作崗位設(shè)計應(yīng)能提高職責(zé)分明和發(fā)展工作崗位應(yīng)該明確，以便員工明白其職責(zé)的期望，從而提高業(yè)績

33、能對其做出客觀評估（存在一個明確的起點）能挑選最好的人選擔(dān)任此職下屬和同級能了解職責(zé)范圍、權(quán)限和相關(guān)聯(lián)系在創(chuàng)建或顯著改變一個崗位時，通常制定崗位說明一份好的崗位說明應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作范圍、技能/能力要求、必要的經(jīng)驗以及業(yè)績評估基礎(chǔ)（衡量標(biāo)準(zhǔn)）對于高級職位，工作崗位可能需要專門設(shè)計或配合該人士的技能和發(fā)展需要（同時嚴(yán)格遵守總體組織設(shè)計的原則）；因此，工作崗位說明和候選人的挑選程序在某種程度上應(yīng)反復(fù)進(jìn)行工作崗位設(shè)計職位說明職位說明是說明工作要求與期望的有益工具對工作的簡短介紹增值的作用關(guān)鍵任務(wù)/責(zé)任期望結(jié)果（目標(biāo)）所需的技能、能力和經(jīng)驗主要關(guān)系/一般聯(lián)系和組織所屬關(guān)系薪酬職位說明工作分類的國際發(fā)展趨勢是

34、拓寬分類劃分工作分類系統(tǒng)確定企業(yè)中每個工作崗位的復(fù)雜性/職責(zé)/技能的相對水平規(guī)定每個工作崗位的起點、等級或類別規(guī)定每個起點/等級/類別的薪酬范圍和其他福利通過內(nèi)部和/或外部手段，提倡薪酬公平傳統(tǒng)型 等級劃分太窄許多崗位/職務(wù)等級（多至20-30）一般依點數(shù)評估法確定崗位等級需要不斷對工作崗位進(jìn)行重新評估、分級以反映工作范圍的變化主要側(cè)重于提升或權(quán)力擴(kuò)大（如更多的預(yù)算、直接回報的下屬人數(shù)增多）以獲取地位或金錢僵化的職業(yè)道路，職工崗位選擇面窄，因為“必須升職”存在加強(qiáng)等級、職權(quán)和層次的傾向依工作業(yè)績或“特殊人物”區(qū)分工資等級的回旋余地不大需要人力資源部門特別努力和集中全力來分配和重新評估崗位設(shè)置新

35、型 大類減少大類數(shù)量減少（少至4點）每一工作崗位分類明顯 無需詳細(xì)評估很少需要做重新分類的工作主要側(cè)重于在一類崗位中提高業(yè)績以獲取地位和金錢靈活的職業(yè)道路和崗位選擇 可以選擇平級調(diào)動或降職強(qiáng)化團(tuán)隊、工作能力，崗位層次減少有按業(yè)績或能力制定工資的回旋余地做崗位評估時比較省力影響影響確定崗位要求的不同方法聘任流程中使用的工具*工作要求包括技能、知識、態(tài)度和內(nèi)在特性復(fù)雜詳細(xì)程度制定過程適用場合簡單能力模型所需基本特制/技能技能等級20-35項能力指標(biāo)水平，經(jīng)常以定量方式確定（即，將特性與成功掛鉤）每一職位具體規(guī)定10-20項能力指標(biāo)水平，經(jīng)常以定量方式確定（即，將特性與成功掛鉤）每一職位具體規(guī)定通常

36、由工作小組撰寫（垂直/人事部門）以管理人員集體判斷為基礎(chǔ)5-10項能力指標(biāo)經(jīng)常以定性、定量相結(jié)合的方式確定具體到每一個職位類別嚴(yán)格的幾乎是“科學(xué)的”方法，通常由外聘咨詢員與人事部門合作完成以對取得最佳業(yè)績的個人進(jìn)行走訪和觀察為基礎(chǔ)需要高超技能的關(guān)鍵崗位多人從事相同工作，如會計主管銷售經(jīng)理戰(zhàn)略企劃人員直接確定的由垂直部門或人事部門完成以管理人員集體判斷為基礎(chǔ)僅限關(guān)鍵崗位，經(jīng)常有可衡量的工作結(jié)果多人從事相同工作，如會計主管銷售經(jīng)理廣泛適用于整個環(huán)節(jié)，如：所有經(jīng)理所有銷售人員職位說明書模板職位名稱職位代碼所屬部門職位關(guān)系圖工作地點直接上級直接下級任命方式工作目標(biāo)職位職責(zé)組織管理類操作類輔助類任職資格

37、任職者簽名直接主管簽名批準(zhǔn)者簽名執(zhí)行時間指職位的屬性特點，包括職位名稱、職位代碼、所屬部門、直接上級、直接下級、任命方式等基本信息。定義詳釋職位名稱：指該職位的名稱，格式為：限定詞 + 名詞，如：研發(fā)工程師、財務(wù)部經(jīng)理、培訓(xùn)專員等是對職位職責(zé)的高度概括職位代碼：指根據(jù)一定的編碼規(guī)則得到的職位編號，如：部門代號+順序號，用BP001代表企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理職位。所屬部門：指次于公司級的組織(部門)或子公司，如：財務(wù)管理部、生產(chǎn)一部、國際營銷管理中心等。直接上級：指該職位的直接上級領(lǐng)導(dǎo)職位。 直接下級：指該職位直接領(lǐng)導(dǎo)的下級職位。任命方式：指本職位由哪一上級提名，由誰任命。職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點職位

38、識別職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點職位識別（續(xù)）圖示化表述目標(biāo)職位日常工作中需與組織內(nèi)外發(fā)生聯(lián)系的對象及聯(lián)系的性質(zhì)內(nèi)容圖例例匯報關(guān)系（上下級關(guān)系）指導(dǎo)關(guān)系（業(yè)務(wù)歸口部門對其他部門的管理關(guān)系）溝通/協(xié)調(diào)關(guān)系（與外部組織的聯(lián)絡(luò)或內(nèi)部組織間基于業(yè)務(wù)程序的日常聯(lián)絡(luò)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部長稅務(wù)局會計科長（4人）核算科長（2人）審計科長（1人）生產(chǎn)部長營銷部長需標(biāo)明目標(biāo)職位直接下屬所管理的人數(shù)。若沒有，則不填職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點職責(zé)內(nèi)容職責(zé)內(nèi)容職位的職責(zé)和工作內(nèi)容相關(guān)的信息，包括:工作目標(biāo)、職位職責(zé)等內(nèi)容職位職責(zé)需細(xì)分為組織管理類職責(zé)、操作類職責(zé)、輔助類職責(zé)職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點職責(zé)內(nèi)容(續(xù))簡單、準(zhǔn)確地說

39、明該職位存在的意義及其對整個組織成功的貢獻(xiàn)內(nèi)容注意事項不要將怎樣完成結(jié)果的過程寫入目標(biāo)陳述是對職位職責(zé)的高度概括撰寫目標(biāo)陳述時通常始于一個動詞，以此動詞繼續(xù)陳述這一動詞起著什么樣的作用，要到達(dá)什么目的例常務(wù)副總裁的工作目標(biāo)：主持公司的日常營運(yùn)，以達(dá)到董事會、執(zhí)行委員會要求的計劃、方針和營運(yùn)目標(biāo)銷售員工作目標(biāo)：完成下達(dá)的銷售任務(wù)及貨款回收，為公司年度銷售目標(biāo)的實現(xiàn)盡到應(yīng)有的職責(zé)職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點職責(zé)內(nèi)容(續(xù))為達(dá)到工作目標(biāo)，需完成哪些工作，以及為完成這些工作個人所負(fù)有的責(zé)任內(nèi)容注意事項總的來說代表了工作的主要產(chǎn)出描述了工作的成果而非全過程每一說明描述了單獨的、不同的最終結(jié)果；構(gòu)成要素行為

40、動詞：組織、主持、制定、擬訂、參與、協(xié)助等對 象：什么工作最終結(jié)果：實現(xiàn)什么結(jié)果例主持質(zhì)保體系建設(shè)工作，完成日常體系運(yùn)行督查，確保體系正常運(yùn)行并通過復(fù)審職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點職責(zé)內(nèi)容(續(xù))通過行使行政權(quán)力，來組織直接下屬或協(xié)調(diào)其它職能部門完成某項工作，并對工作結(jié)果負(fù)責(zé)定義標(biāo)準(zhǔn)動詞組織：協(xié)調(diào)、指導(dǎo)兩個及以上下屬共同完成某項工作主持：協(xié)調(diào)、指導(dǎo)兩個及以上有不同職能部門參予而共同完成的某項工作指導(dǎo)：通過安排單個下級而完成的某項工作審核：檢查下屬工作成果及建議，報上級批準(zhǔn)審批：終審下屬工作成果及建議，并作出決定例組織完成年度經(jīng)營計劃編制工作主持合同評審審核月度財務(wù)報表審批制造本部內(nèi)人員調(diào)動職位說明

41、書的內(nèi)容和撰寫要點職責(zé)內(nèi)容(續(xù))根據(jù)公司程序及制度，獨立完成某項工作，并對結(jié)果負(fù)責(zé)定義標(biāo)準(zhǔn)動詞完成：按照即定程序，獨立取得某項工作的成果制定：根據(jù)公司貫例及個人經(jīng)驗，結(jié)合實際情況獨立完成某個方案或計劃，不需上級批準(zhǔn)擬訂：根據(jù)公司貫例及個人經(jīng)驗，結(jié)合實際情況獨立完成某個方案或計劃，報上級批準(zhǔn)例按期完成當(dāng)月成本核算工作制定月度部門工作計劃擬訂經(jīng)營分析報告輔助或與別人共同完成某項工作，對工作成果負(fù)責(zé)間接責(zé)任定義標(biāo)準(zhǔn)動詞參與：與別人共同完成某項工作，活動中處于平等地位協(xié)助：配合別人完成某項工作，活動中處于從屬地位例參與供應(yīng)商評審協(xié)助總裁完成年度工作計劃職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點職責(zé)內(nèi)容(續(xù))指任職者的

42、最低準(zhǔn)入條件，“最低”指如果某人再低于這個資格條件時，無法勝任該職位要求的工作，包括專業(yè)背景、專業(yè)知識與技能和工作經(jīng)驗。定義構(gòu)成要素專業(yè)背景：指所學(xué)專業(yè)及學(xué)歷要求專業(yè)知識或技能：指相關(guān)的專業(yè)知識（行業(yè)和專業(yè)知識，不一定是所學(xué)專業(yè)）和技能素質(zhì)要求（如：反應(yīng)能力、責(zé)任感等）工作經(jīng)驗：指在行業(yè)或?qū)I(yè)領(lǐng)域的從業(yè)時間要求例專業(yè)背景：管理專業(yè)本科及以上學(xué)歷專業(yè)知識或技能：熟悉合同法以及相關(guān)法規(guī)、較強(qiáng)的商務(wù)談判能力工作經(jīng)驗：五年以上制造企業(yè)管理經(jīng)驗職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點任職資格職位說明書的內(nèi)容和撰寫要點有效標(biāo)識是對職位說明書的文件有效性進(jìn)行標(biāo)注的內(nèi)容，包括制訂者、審核者、批準(zhǔn)者和批準(zhǔn)日期等信息。定義內(nèi)容

43、任職者簽名：任職者確認(rèn)職位說明書內(nèi)容并署名直接主管簽名：目標(biāo)職位直接上級確認(rèn)職位說明書內(nèi)容并署名批 準(zhǔn)：由公司審批權(quán)限規(guī)定的審批者批準(zhǔn)執(zhí)行時間：職位說明書生效時間組織功能規(guī)劃人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理 子目錄聘任流程應(yīng)考慮到不同的策略自行培養(yǎng)與從外聘任為充實崗位而聘用與為招募人才而聘用了解新人加入時充任的職任聘任策略起點職位人員流失與未來需求目標(biāo)概況相對價值定位長期所需人員數(shù)量和類型本年聘用人員數(shù)量和類型新的人才、經(jīng)驗和專門技能的組合具體標(biāo)準(zhǔn)：學(xué)歷、領(lǐng)導(dǎo)才能、技術(shù)水平、價值等優(yōu)秀人選為何選擇在此工作？使價值定位更具吸引力的變化人選來源優(yōu)秀人選供求

44、形勢最佳人選來源外聘（普通員工/關(guān)鍵崗位）最佳流程及各部門中的角色設(shè)定招聘目標(biāo)找到合適的候選人篩選并培養(yǎng)候選人精心制定并協(xié)商工作聘用協(xié)議培訓(xùn)新員工加強(qiáng)招聘戰(zhàn)略和迅速行動的重要性幫助人事經(jīng)理制定招聘計劃與各單元協(xié)調(diào)，保證最佳協(xié)同效果為招聘流程的各個環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)基于經(jīng)驗和其它信息為人事經(jīng)理提供支持通過個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人通過個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)找出候選人確?！矮C頭”工作的順利進(jìn)行指導(dǎo)公司總體的畢業(yè)生招聘工作通過下屬、其它經(jīng)理、分支機(jī)構(gòu)等的個人推薦利用專業(yè)名單或其它渠道推薦管理獵頭公司在經(jīng)理的指導(dǎo)下，幫助接待來訪找出并幫助選擇獵頭公司幫助組織公司的畢業(yè)生招聘工作參與面試和“推銷”確保合適的管理人員參與篩選

45、流程確?！巴其N”工作進(jìn)行得足夠充分面試候選人進(jìn)行綜合面試，以評估技能組織面試小組，社會活動等等，以保證有效的評估合“推銷”綜合面試，測試和其它篩選結(jié)果按照要求進(jìn)行面試篩選安排面試，管理測試及其他篩選方法就面試和面試結(jié)果交換意見對難度特別大的聘用協(xié)議給予幫助幫助起草所有的聘用協(xié)議制定薪酬方案向候選人發(fā)出聘用協(xié)議為經(jīng)理就方案內(nèi)容提供意見，包括低薪，獎金和調(diào)動成本與新上任的高層人員減免與經(jīng)理審核培訓(xùn)事項在30天內(nèi)與新上任人員會面，以保證他們很好地進(jìn)入工作制定計劃，以設(shè)定期望值，并解決辦公室內(nèi)部共同合作以及與配偶溝通等問題提供所需的支持總裁人力資源副總裁人力資源經(jīng)理人力資源職員提出部門人力資源需求推薦

46、人選參加面試，評估候選人為起草聘用協(xié)議提供建議幫助新員工融入部門協(xié)助新員工培訓(xùn)事項需求部門在進(jìn)行面試之前，應(yīng)該確定具體的招聘條件部門崗位級別范圍起草人專業(yè)審核人人事部XX工資范圍學(xué)歷外貌要求大學(xué)其他要求：應(yīng)聘者條件工作經(jīng)歷要求：專業(yè)知識及能力：性格要求：XX舉例崗位說明員工內(nèi)部推薦表推薦人部門職位姓名被推薦人情況聯(lián)系地址及電話性別年齡戶口工作經(jīng)歷/經(jīng)驗/學(xué)歷/專業(yè)表現(xiàn)簡介：人力資源部意見備注謝謝您的合作。部門經(jīng)審核：面談推薦給(部門/機(jī)構(gòu))入人才庫無需作進(jìn)一步考慮舉例組織功能規(guī)劃人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理 子目錄人員發(fā)展的策略聘用所要求的專業(yè)人才

47、還是聘用新手加以培養(yǎng)？專業(yè)/個人發(fā)展在員工價值定位中有多重要？人員發(fā)展策略人員活動和價值定位中的作用需培養(yǎng)的能力學(xué)習(xí)方面的責(zé)任綜合各類發(fā)展杠桿受聘之時，員工具有哪些技能？需要具備哪些技能才能發(fā)展到其職業(yè)的巔峰狀態(tài)？為實施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織上下應(yīng)做哪些工作？我們要求員工在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？組織在學(xué)習(xí)方面做哪些工作？在這種狀況下，哪些發(fā)展杠桿將最為有效？組織在人員發(fā)展上應(yīng)做怎樣的投資？綜合地、有針對性地使用各種發(fā)展杠桿，建立員工發(fā)展評估體系評估個人的優(yōu)缺點能力評估說明個人的職業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)目標(biāo)建議個人客觀務(wù)實、鼓勵采取積極態(tài)度為個人的發(fā)展制定行動計劃，側(cè)重最重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)更正在工作過程中

48、予以反饋和指導(dǎo)，提高工作業(yè)績指導(dǎo)、支持長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展綜合各類發(fā)展杠桿正式培訓(xùn)方案就從課堂、計算機(jī)、書本等多種形式具體獲取何種知識或技能予以正式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案工作經(jīng)驗確定高潛質(zhì)員工重視并加強(qiáng)支持力度，確保最大程度的發(fā)展并留住優(yōu)秀人才通過工作崗位輪換和特殊安排實現(xiàn)明確的發(fā)展目標(biāo)組織功能規(guī)劃人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理 子目錄你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。弗朗西斯（C. Francis）人力資源管理咨詢推崇的激勵精髓

49、需要層次論生 理安 全社 交尊 重自我實現(xiàn)雙因素理論保健因素激勵因素 防止職工產(chǎn)生不滿情緒激勵職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就期望理論M = VEM激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。公平理論OP對自己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺OH對自己過

50、去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺鄂爾多斯的金字塔式激勵機(jī)制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵企業(yè)思想政治工作激勵干部任用機(jī)制激勵舊金字塔產(chǎn)權(quán)+工資、獎金激勵危機(jī)激勵考核激勵企業(yè)文化激勵新金字塔激勵方式給業(yè)績顯著者加薪以考評結(jié)果核算浮動工資特別獎勵根據(jù)業(yè)績給予股權(quán)或股票期權(quán)激勵方式內(nèi)容和依據(jù)物質(zhì)激勵事業(yè)機(jī)會非物質(zhì)激勵培訓(xùn)機(jī)會公開表揚(yáng)休假、旅游職務(wù)晉升人才梯隊培養(yǎng)計劃職位淘汰根據(jù)業(yè)績、素質(zhì)/能力評價，提供針對性的培訓(xùn)機(jī)會組織功能規(guī)劃人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計招聘/配置人員發(fā)展激勵獎懲業(yè)績考核薪酬體系員工關(guān)系管理 子目錄績效管理的特征和績效考核的任務(wù)就員工達(dá)成何種目標(biāo)及為何要達(dá)成此種目標(biāo)形成共識確定職

51、位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位都有具體而明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)在職位績效與公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和價值觀之間建立明晰的關(guān)系， 定期檢查員工績效目標(biāo)的完成情況，確?？冃гu估的公正客觀向員工反饋績效評估和對比的信息，為員工改進(jìn)績效提供指導(dǎo)與激勵激勵員工更加努力地工作，并通過在職培訓(xùn)和自我管理而成長為人力資源管理提供準(zhǔn)確的員工績效信息牌任務(wù)績效管理以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，目標(biāo)的設(shè)定是考核的關(guān)鍵績效管理偏重于過程管理，它由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和反饋四個環(huán)節(jié)組成績效管理不僅是為了揭示問題，更重要的是探討解決問題的方案，著眼于未來績效的提高績效管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo)以及是否改善了實現(xiàn)績效目標(biāo)

52、的方法或手段績效管理強(qiáng)調(diào)主管和員工共同參與，主管和員工是績效伙伴關(guān)系，主管有提高員工績效的責(zé)任與業(yè)務(wù)特征績效考核的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法論（績效考核的方法之一） 根據(jù)的使命/愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA），并定義關(guān)鍵成果領(lǐng)域，確定戰(zhàn)略性KPI。常規(guī)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是通過關(guān)鍵因素分析法對下列領(lǐng)域進(jìn)行分析確定：贏利能力、市場地位、產(chǎn)品主導(dǎo)地位、生產(chǎn)率、員工發(fā)展、員工的態(tài)度、公共責(zé)任、短期目標(biāo)服從長期目標(biāo)等等KRA （Key Result Area) ：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。KPI（Key Performance Index）：關(guān)鍵績效指標(biāo)。KRA1使命及愿景KRA3KRA2KRA4KRAn

53、。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)方法論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），建議采用平衡記分卡的方法進(jìn)行邏輯分解和設(shè)定。見下圖：目標(biāo)量度指標(biāo)行動財 務(wù) 財務(wù)成功！【我們對投資者應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標(biāo)量度指標(biāo)行動顧客【為了達(dá)到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標(biāo)量度指標(biāo)行動學(xué)習(xí)與成長【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】目標(biāo)量度指標(biāo)行動企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略澄清和詮釋愿景和策略明確愿景取得共識 溝通與構(gòu)建溝通和教育制定目標(biāo)考評與激勵結(jié)合策略的反饋闡述共同愿景提供策略建議進(jìn)行策略的檢 討與學(xué)習(xí)規(guī)劃/

54、設(shè)定指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)制定行動方案配置資源建立里程碑平衡記分卡關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法論（續(xù)）目標(biāo)量度指標(biāo)行動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法論（續(xù)）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的逐層級分解、設(shè)立必須最終落實到每個員工，并轉(zhuǎn)化為員工為實現(xiàn)目標(biāo)的行動。便于對員工行動結(jié)果的考核，其指標(biāo)必須是可量度的。結(jié)構(gòu)層面 意 義 說 明財務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對與改善企業(yè)營利是否有所貢獻(xiàn)顧客確立競爭市場和目標(biāo)顧客反映企業(yè)提供給目標(biāo)顧客的價值主張（VALUE PROPSITIONS）核心顧客成果的驅(qū)動因素表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務(wù)報酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務(wù)期望鼓勵發(fā)現(xiàn)貢獻(xiàn)卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程學(xué)習(xí)

55、與成長為了實現(xiàn)組織的長期成長與進(jìn)步組織的學(xué)習(xí)與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序強(qiáng)調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強(qiáng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法論（續(xù)）體系決策層管理層支持層實施層依據(jù)決策目標(biāo)及上級設(shè)定目標(biāo)，同時分析確定KRA 在此基礎(chǔ)上采用平衡記分卡對目標(biāo)進(jìn)行價值邏輯分解，形成盛達(dá)KPI指標(biāo)體系，使各層級有明確的績效目標(biāo)。逐級分解以目標(biāo)為導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，直至員工個體，并使之成為績效考核的指標(biāo)依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法論（續(xù)）背景介紹：羅勃特S.卡普蘭是哈佛商學(xué)院會計系的教授。大衛(wèi)P.諾頓是麻省林肯市復(fù)興方案咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁。他們著有平衡計分卡推動業(yè)績的辦法 平衡記分卡的方法為國際一些著名公司（如Lucent、IBM等）廣泛采用。 愿景財務(wù)表現(xiàn) 如：收入、利潤、成本、回報、資產(chǎn)等顧客（內(nèi)部與外部）