縱向一體化策略講義

1、縱向一體化策略講義21、 縱向一體化 vertically diversified企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一是自己做或者讓別人做（某項活動）是選擇縱向一體化，還是資源外取3案例：日本與瑞士的手表業(yè)瑞士手表走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠的是一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來承擔。日本的手表制造業(yè)（以精工集團為代表）在戰(zhàn)后其縱向一體化程度很快就超過了瑞士企業(yè)。41、縱向一體化的含義與形式處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營系統(tǒng)之中。（而這些環(huán)節(jié)仍可以由其他企業(yè)經(jīng)營）企業(yè)是市場的替代物5組織形式和產(chǎn)權(quán)形式 1. 某個部門 2. 分公司 3. 控股子公

2、司完全一體化-全資或控股準一體化-參股Partial integration6縱向一體化的方向前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）forward后向一體化（與產(chǎn)品流向相反）backward72、交易成本理論transaction cost交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。簡言之，一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本。8交易成本的類型-事前成本1.尋求資訊成本2.協(xié)議、起草契約成本3.訂約成本4.防范投機行為之保證、保險成本5.將交易規(guī)則標準化之成本 6.確認或確保財產(chǎn)權(quán)之成本7.其它 9交易成本的

3、類型-事后成本量測與監(jiān)督成本中介人、仲裁者或訴訟成本爭議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本擔保、認證成本獎勵成本終止契約成本等10交易成本存在的原因Williamson：有限理性、投機主義、資產(chǎn)特定性如果此三項因素皆不存在，則不會產(chǎn)生交易成本 有限理性-人非全知全能者投機主義-隱藏知識、道德風險資產(chǎn)特定性-資產(chǎn)的專用范圍，Lock-in效應(yīng)11契約訂立與機制設(shè)計古典契約法-強調(diào)法規(guī)和正式文件12契約訂立與機制設(shè)計新古典契約法-著重機制設(shè)計與爭議處置安排，如中介人、仲裁者。長期且不確定性高的交易，無法完整預(yù)知，明訂契約引用機制設(shè)計，以及即使引起交易爭議，也能順利解決紛爭133、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和

4、風險避免交易成本14縱向一體化：戰(zhàn)略收益避免“縱向市場失效” 保證原料的穩(wěn)定供應(yīng)，減少不確定因素的影響 改善質(zhì)量，降低成本（規(guī)模經(jīng)濟） 縮短技術(shù)開發(fā)周期15縱向一體化：戰(zhàn)略收益防衛(wèi)或獲取市場支配能力 汽車制造商，構(gòu)筑自己的銷售體系 煉鋁業(yè)，低價格的資源供應(yīng) 爭價力問題16縱向一體化：戰(zhàn)略收益進入新領(lǐng)域 當企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機遇而企業(yè)又有能力把握這項機遇時，縱向擴張就成為企業(yè)成長的一種方式17縱向一體化：戰(zhàn)略風險效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率。“大而全”往往不如“小而專”難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部價格問題，工會力量機動性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時總是會優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力 18縱向一體化：

5、戰(zhàn)略風險生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡,不一定都達到最小經(jīng)濟規(guī)模占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大管理復雜：需要的管理知識增加19為什么縱向一體化會損害靈活性acbABC企業(yè)當企業(yè)收購了b企業(yè)以后，就會對B市場形成依賴。204、縱向一體化的成功條件擁有關(guān)鍵的價值活動（核心能力）和主導產(chǎn)品能形成足夠的規(guī)模資源不過分分散確保內(nèi)部效率，還應(yīng)適度引入市場化機制215、 資源外取OutsourcingMany manufacturing firms no longer pursue vertical integration. In fact, de-integration is the focus o

6、f most manufacturing companies.22資源外取 業(yè)務(wù)外包美國的資源外取學會：“一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（3rd Party Provider）來圍繞核心能力進行企業(yè)的重新設(shè)計”。23第三方供應(yīng)商資源提供者的另一種叫法資源外取方企業(yè)（第一方）顧客（第二方）24資源外取的形式1）工作外包（Contracting Out Work）：“公司可以將其價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分銷”（Quinn）。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)在某個時期以相互合作的方式來實現(xiàn)某一特定目標。25資源外取的形式3）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)

7、之間的合作關(guān)系。4）虛擬化經(jīng)營：在組織上突破有形界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。26資源外取的主要動因這些環(huán)節(jié)自身聯(lián)系并不緊密技術(shù)復雜性和高開發(fā)成本專業(yè)化分工的結(jié)果（廣告商）27資源外取的主要動因市場需求日益變化莫測社會變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件（IT）28資源外取的戰(zhàn)略收益降低成本交易成本低于組織成本專業(yè)供應(yīng)商提供更加物美價廉的產(chǎn)品集中內(nèi)部資源而產(chǎn)生更大的效益29資源外取的戰(zhàn)略性收益靈活性，降低風險更好地培養(yǎng)核心能力更好地應(yīng)對市場波動30資源外取的風險錯誤的資源外取外取構(gòu)成企業(yè)核心能力和競爭優(yōu)勢的，或雖不構(gòu)成競爭優(yōu)勢但對成功非常

8、重要的活動。侵蝕核心能力獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機會減少。31資源外取的風險削弱組織的學習能力過度依賴供應(yīng)商供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性 能否建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對供應(yīng)商的控制32資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)經(jīng)營環(huán)境供應(yīng)商成本技術(shù)資源外取決策33資源外取的七個戰(zhàn)略性問題J. B. Quinn（1990）我們是否真想長期地在企業(yè)內(nèi)部制造某項產(chǎn)品或服務(wù)？如果想的話，我們是否愿意進行必要的投資以保持一種領(lǐng)先的地位？這對保護我們的核心能力是否致關(guān)重要？34如果不是，我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能否持續(xù)？如果不是，我們能否從一個一流的供應(yīng)商那里直接購買該項產(chǎn)品或服務(wù)嗎？隨著需求量和復雜性的增加，這

9、還是一個可行的方案嗎？資源外取的七個戰(zhàn)略性問題J. B. Quinn（1990）35如果不是，我們能否與一個能使我們最終具備在此項業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗豐富的供應(yīng)商建立一種合作開發(fā)項目？如果不能，我們能否達成一種長期的開發(fā)或購買協(xié)議，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來源和在知識及其他對我們和供應(yīng)商都重要的財產(chǎn)上的所有權(quán)利益？資源外取的七個戰(zhàn)略性問題J. B. Quinn（1990）36如果不是，為了使優(yōu)勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一流的供應(yīng)商？如果不能，我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時的成本嗎？資源外取的七個戰(zhàn)略性問題J. B. Quinn（1990）37資源外取方式 完全所有權(quán) 部分所有權(quán) 聯(lián)合開發(fā) 預(yù)先保留 長期合同 買入期權(quán) 短期合同高對控制性的需要低高 對靈活性的需要 低 38國產(chǎn)手機奪回半壁江山中國移動電話生產(chǎn)商25家，白手起家2年，奪回中國市場的一半份額購買所需的大部分零件，再用自己的品牌專注外形和手感（大屏幕顯示），6個月推出一種（諾基亞等1-2年）第二季度81款手機，58來自國內(nèi)但是，中國人不能總依賴