企業(yè)的多元化、收購與重組戰(zhàn)略

1、討論問題你如何看待企業(yè)的資源配置問題？企業(yè)家應該遵循什么原則來配置企業(yè)資源？企業(yè)在經營過程中，如何應對市場上各種機會的誘惑？1討論問題你的企業(yè)目前經營狀況良好，有很多盈余資金。如果你是企業(yè)老總或決策班子里的一員，你會怎樣運用這一筆資金，使其促進企業(yè)價值的最大化？2討論問題企業(yè)多元化過程中會面臨哪些問題？你如何避免出現(xiàn)這些問題？3討論問題收購這么普遍，然而，大部分收購都是失敗的。你認為最大的原因是什么（并購失敗的征兆有哪些）？在并購的過程中，人們都關注哪些問題？投資者高層管理者中層管理者一線員工顧客4企業(yè)的多元化、收購與重組戰(zhàn)略2010, 11, 215多元化戰(zhàn)略多元化（diversificat

2、ion)：它是指進入一個與企業(yè)現(xiàn)有經營業(yè)務截然不同的新領域兩種形式的多元化：產品多元化（product diversification)，進入不同的產品市場和產業(yè)區(qū)域多元化（geographic diversification)，進入不同的地理區(qū)域，如新的地區(qū)或國家6多元化戰(zhàn)略相關產品多元化：企業(yè)進入與現(xiàn)有市場或業(yè)務相關的新的產品市場或業(yè)務活動規(guī)模經濟，企業(yè)通過增加產品的相關度來降低單位成本獲取收益運營協(xié)同：進入兩個產品市場要比只進入一個更能增強企業(yè)競爭力運營協(xié)同可以來自于共同的技術平臺、共同的營銷品牌、共同的物流7多元化戰(zhàn)略非相關產品多元化-進入與現(xiàn)有業(yè)務范圍沒有明顯產品相關性的產業(yè)范圍經濟

3、：不相關多元化的企業(yè)相當于一個內部資本市場，將財務資源注入高潛力、高增長的領域財務協(xié)同：在財務上由公司總部控制的子公司能獲得比獨立經營的子公司更大的競爭力總公司的主要任務是尋找有利可圖的機會，并進行投資8多元化戰(zhàn)略區(qū)域多元化的兩種：有限的國際化范圍，強調進入那些地理和文化上毗鄰的國家。如美國公司在北美貿易協(xié)定市場中參與競爭；西班牙公司在拉丁美洲參與競爭。廣泛的國際化范圍，大舉進入不是地理和文化相鄰的國家雖然鄰國市場不一定就是比較“容易的”市場，然而在距離較遠的國家取得成功需要更強的競爭優(yōu)勢才能克服外來者的水土不服癥9多元化戰(zhàn)略多元化的動機多元化是為了抓住處于某個產業(yè)里的增長機會，例如生物制藥這

4、樣的朝陽產業(yè)多元化可以借助于某一種核心競爭力、資源和能力等來創(chuàng)造價值正式制度既會影響產品多元化又會影響區(qū)域多元化其它10多元化戰(zhàn)略企業(yè)范圍的演變多元化本質上是由經濟利益驅動。其同時造成官僚成本經濟利益（economic benefit)：（運營或財務）協(xié)同作用的各種形式官僚成本(bureaucratic cost)：因為組織更大、更多元化（更多雇員、更昂貴的信息系統(tǒng)）所帶來的額外的成本邊際經濟效益和邊際官僚成本一起決定企業(yè)的范圍1950-1970年和1970-1990年美國企業(yè)范圍的演變圖9.6企業(yè)的最佳范圍：發(fā)達經濟國家與新興經濟國家的同期比較11倍順：美國不相關多元化企業(yè)集團的興衰1891

5、年小型奶制品生產商收購戰(zhàn)略：接下來的幾十年里，倍順通過收購成為美國最大的奶制品公司政府管制：1956年，聯(lián)邦交易委員會基于其擁有“過于強大的市場力量”強迫其出售奶制品生產廠，并禁止其收購其他奶制品公司不相關產品多元化戰(zhàn)略：該禁令迫使倍順走上了不相關產品多元化的道路，到1975年，倍順公司只有21%的收入來自于奶制品，其先后收購了冷藏公司、糖果店、面包店、飲料店、家具店、化工品店、圖形藝術和印刷業(yè)等12倍順：美國不相關多元化企業(yè)集團的興衰收購目標：私有的、家庭經營的業(yè)務；只要經營的財務結果滿意，它們的所有者基本上可以獨立行事協(xié)同：總公司從不打算將新的子公司整合起來，協(xié)同這個詞從來沒有出現(xiàn)在195

6、2-1976年的年度報告中銷售額：從1952年的2.35億美元增長到1976年的56億美元，銷售增長率：年平均銷售增長率：4%全球化程度：到1976年，作為全球型企業(yè)集團，倍順在27個國家經營13倍順：美國不相關多元化企業(yè)集團的興衰集中化戰(zhàn)略：從1976年開始，倍順開始走向更加集中化的道路協(xié)同效應：追尋“協(xié)同效應”，它將所有子公司組織成為6個集團，開展了一項代價高昂的營銷活動，在集團各領域宣稱：我們是倍順收購：公司的收購戰(zhàn)略更加高調，收購了兩家昂貴的上市公司，但股票下跌，CEO被迫離職管理層收購：實施管理層收購，給倍順股東帶來了10億美元的溢價重組：從1986年開始，通過出售資產獲得總計達11

7、0億美元的收益14倍順：美國不相關多元化企業(yè)集團的興衰倍順的故事濃縮了美國在20世界企業(yè)收購、重組和多元化戰(zhàn)略演變的歷史。其曾進行了超過400樁的收購，90樁剝離。1976年前，收購給倍順損失了價值，而1986年后，通過剝離又創(chuàng)造了價值15收購戰(zhàn)略并購（mergers and acquisitions, M&As)這一概念常常使用，但往往側重于收購收購（acquisition)是指資產、運營、管理的控制權從一個公司（被收購者）轉移到另一家公司（收購者），前者變成后者的一個子公司。例如康柏是惠普的一個子公司兼并（merger)是指兩個公司的資產、運營和管理的結合，以此來建立一個新的法人實體，如南

8、非米勒公司真正的兼并案例是很少的，更多的是收購；跨國并購（cross-boarder(international) M&As)非常普遍16收購戰(zhàn)略并購類型水平并購：并購同一產業(yè)中參與競爭的企業(yè)垂直并購：企業(yè)收購上游供應商和/或下游購買者企業(yè)集團化并購：并購不相關產業(yè)中的企業(yè)善意并購：被并購公司的董事會和管理層同意移交惡意并購：也叫惡意接管，是在違背被并購公司的董事會和管理層意愿的情況下操作的17收購戰(zhàn)略并購的動機協(xié)同：通過并購來加強和鞏固企業(yè)的市場競爭力；整合優(yōu)質的組織資源，使其發(fā)揮更大的作用；獲得互補資源以推動學習；適應正式制度的約束和變遷。自負：管理者對他們的能力過于自信：“我們會比你們更

9、好的管理你們的資產”；“我們比市場更精明（支付收購溢價的時候這么想）”；“哇，得到它”管理者動機：處于自利的原因，確保他們自己的飯碗；建立自己的帝國；追求更大的權力、地位和金錢總的來說，基于協(xié)同動機的收購會帶來價值增值，自負和管理者動機會降低價值18收購戰(zhàn)略績效并購流行，績效卻一般；而且70%的并購是失敗的平均下來，收購企業(yè)的績效在收購后并沒有得到提高，反而趨于下降。被收購的企業(yè)在收購后成為子公司，績效往往比不上他們獨立經營唯一的受益者是被收購公司的股東，來自于收購溢價的好處19收購戰(zhàn)略為什么很多收購失敗了收購前由于執(zhí)行官的自負和/或管理者動機，會過高支付被收購公司，掉進了協(xié)同陷阱沒能進行充分

10、的篩選，未能做到戰(zhàn)略匹配，將相配的戰(zhàn)略能力有效的匹配起來。由于制度和文化上的距離，這些問題會更嚴重20收購戰(zhàn)略收購后（出現(xiàn)大量的整合問題）在戰(zhàn)略匹配之外要重視組織匹配的問題，如文化、系統(tǒng)和結構等80%的收購公司沒有分析與被收購公司的組織匹配問題在整合時，未能很好的處理利益相關者所關心的形形色色的問題職位的流失、重組的信任、消減權利等過于關注任務環(huán)境，而未能對人的問題給予足夠重視21收購戰(zhàn)略提高收購的成功率確保沒有高價買入被收購公司，同時要避免投標戰(zhàn)，并在溢價相當高的時候及時退出充分考慮了戰(zhàn)略匹配與組織匹配，防止在收購后出現(xiàn)不利的意外情況充分滿足多數(shù)利益相關者的意愿，努力留下優(yōu)秀的人才，準備好面

11、對職位和權力受到威脅的人所設置的攔路石GE，并購的頂級實踐者建議為整合管理設置一個全職的工作，并把它當作一種像運營和營銷一樣的特殊經營職能22收購案例雷諾/日產與戴姆勒克萊斯勒/三菱：兩例收購傳奇在世紀之交的幾年里，全球汽車行業(yè)盛行重組1999年雷諾收購了日產公司2000年戴姆勒-克萊斯勒收購了三菱公司兩家歐洲的汽車制造商通過收購這些日本公司，得以將其地理范圍拓展到過去業(yè)務比較薄弱的亞洲地區(qū)兩家被收購汽車公司有光輝的歷史，然而在被收購前，品牌日漸退色，債務負擔嚴重，前途未卜23收購案例兩樁收購并非由外國公司全部控股雷諾收購了日產37%的股份，戴姆勒-克萊斯勒收購了三菱34%的股份然而，由于新所

12、有者的進入，兩家被收購公司的管理層由外國人控制卡洛斯戈恩（成本殺手）日產的首席執(zhí)行官羅爾夫艾可德（搞定先生）三菱的首席執(zhí)行官兩位開始了史無前例的并購后的重組戈恩干掉了在日本的5家工廠，裁員23000人（14%），并將更多的生產轉移至美國。日產從2001年開始盈利艾可德削減了15%的成本，裁員16%，并將研發(fā)經費翻了一番；在美國，三菱為了促銷，對消費者推出高風險的融資活動，造成了近5億美元的壞賬24收購案例孰好孰壞？2004年4月，戈恩創(chuàng)造了日產利潤的新紀錄艾可德辭去了在三菱的職位，公布了6.6億美元的損失兩樁收購，為什么一樁成功，一樁失?。筷P鍵是在作出劇烈戰(zhàn)略轉變與尊重日產的特色和員工自尊之間

13、保持平衡（戈恩，哈佛商業(yè)評論）“做出轉變和保持一致，這兩個目標很容易產生沖突；兩方面兼顧比較困難，有時這種平衡行為也是靠不住的。我畢竟是一個外來者既不是日產人、也不是日本人。我知道如果我試圖從上而下的轉變，結果將適得其反，損傷士氣和生產率，但是如果我太保守的話，公司只會繼續(xù)下滑。”25收購案例戈恩在日產的做法拋棄了論資排輩的制度，引入了基于績效的激勵制度（其因破壞了日本的企業(yè)文化而飽受爭議）建立了包括500名日產管理人員的9個跨職能團隊，這些團隊不僅負責提出能使企業(yè)新生的計劃，而且要監(jiān)督實行這些建議；這些團隊是戈恩確保日產保持清醒的方法為什么有些收購成功，而有些失敗？公司如何才能提高他們多元化、收購和重組的成功率？26重組戰(zhàn)略重組（restructuring)-是通過多元化（擴張或進入）和剝離（收縮和退出）或二者結合來調整公司的規(guī)模和范圍。另一個常用的定義是：公司的規(guī)模和范圍的減小。重組的兩種方式裁員（downsizing)，通過解雇、提早退休、外包來減少雇員的數(shù)目縮減經營范圍（downscoping)，通過剝離和讓產易股來減小企業(yè)范圍?？s減經營范圍可以重新集中化（refocusing)，也就