團隊決策與團隊問題解決ppt課件

1、團隊決策與團隊問題處理 Team Decision Making and Problem Solving決策：管理的中心Herbert A Simon 從某種意義上說：管理就是決策。任何實際活動，無不包含著“決策制定過程和“決策執(zhí)行過程。然而，管理實際既要研討后者也要研討前者。 美聯(lián)儲主席格林斯潘：所謂新經(jīng)濟實踐上就是心思學(xué)。人們在決策中的心思是主導(dǎo)市場走勢的關(guān)鍵。Scott Plous: 了解行為決策實際，他可以更好的防止偏向和圈套，而且他將會更好的了解他人的決策。團隊任務(wù)中決策的失誤是往往帶來嚴(yán)重的后果。決策失誤的后果世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤呵斥的。巴林銀行

2、的倒閉，尼克里森所犯的過分自信和自我實現(xiàn)預(yù)言決策偏向。國家審計署署長：2002年因決策失誤呵斥國有資產(chǎn)損失72.3億元。 企業(yè)添加一個優(yōu)秀的高層決策者，會產(chǎn)生非常重要的杠桿效應(yīng)，而拙劣決策者帶來的決策失誤，往往會帶來很多的漣漪效應(yīng)。決策的主要思想方式Should doMight doCan doWant do 能夠做什么外部環(huán)境：規(guī)劃/控制、政策、競爭應(yīng)該做什么 社會規(guī)范： 品德、風(fēng)俗、 價值判別可以做什么 資源條件： 資金、時間、 知識、才干 想做什么 個人志愿：信心、目的、思想認識普林斯頓大學(xué)Princeton University的Daniel Kahneman和喬治梅森大學(xué)George

3、 Mason University的Vernon L. Smith 以其在行為決策領(lǐng)域的研討奉獻，獲得了2002年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。行為決策實際的主要思想Herbert Simon以為必需充分思索人的心思要素在經(jīng)濟行為中的作用。提出“有限理性bounded rationality的概念；知識的不完備性能夠行為的范圍有限對價值的預(yù)見不能夠是完好的和一致的提出了決策的現(xiàn)實前提和價值前提；人類決策和問題處理過程中的啟發(fā)式heuristics 。Kahneman & Tversky遵照1978年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者Herbert A. Simon的的“有限理性實際和啟發(fā)式思想，提出3種常見的啟發(fā)式：代

4、表性、可得性以及錨定和調(diào)整。Kahneman發(fā)現(xiàn)人類的決策行為經(jīng)常是非理性和有偏向的，這與傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)實際預(yù)期不符，而且這種偏向是有規(guī)律的。Kahneman提出展望實際以解釋人類在不確定條件下的判別和決策行為。他“把心思學(xué)的，特別是關(guān)于不確定條件下人的判別和決策的研討思想，結(jié)合到了經(jīng)濟科學(xué)中。 經(jīng)典決策實際傳統(tǒng)決策實際強調(diào)“經(jīng)濟人、“理性人假設(shè)，以為人的決策都是基于理性判別的。人類為個人利益所驅(qū)使，決策者基于所掌握的信息作出全面的權(quán)衡，抉擇最優(yōu)方案。 期望成效實際是傳統(tǒng)決策實際的代表。期望效應(yīng)實際的根本思想von Neuman & Morgenstern1944提出的期望成效(Expected

5、Utility, EU)實際以為個體存在公理化偏好體系：決策者普通選擇期望成效值最大的那項備擇方案。期望成效值可以用備擇方案結(jié)果發(fā)生的概率與該備擇方案的成效值函數(shù)來表示，是可以累加的。決策后果發(fā)生的概率是客觀的，決策者偏好是一致的。假設(shè)他面臨兩種選擇：假設(shè)采用決策方案A，有2種能夠的結(jié)果，即，60%的能夠獲利2500元，40%的能夠損失500元。那么，決策方案A的期望成效就是E(A)=250060%+(-500)40%=1300而假設(shè)采用決策方案B，那么100%可獲利1000元。那么，方案B的期望成效就是：EB=1000100%=1000由于A的成效大于B的成效，所以決策者會選擇方案A。那么，

6、現(xiàn)實上 對期望效應(yīng)實際一些根本公理的挑戰(zhàn)選擇性知覺客觀概率subjective probabilitySavage，1978；成效的不一致性，如mental account電影票、賭博Christopher Hsee，1998，2001；個體決策中的偏好反轉(zhuǎn)效應(yīng)Lichtenstein & Slovic1971,1973Allais 悖論Paradox 1953Allais指出：B組的i, ii, 均以0.89的$500,000 取代0.89的 $0，即與A組的i,ii,相對應(yīng)，照公理3、A、B兩組中i,ii,的優(yōu)先關(guān)系該當(dāng)不變。行為決策展望實際的根本觀念正常人在面臨獲益的情況下是風(fēng)險躲避的；

7、正常人在面臨損失的情況下是風(fēng)險偏好的；正常人對得失的判別往往根據(jù)參照點進展；改動參照點能改動對得失的態(tài)度、對風(fēng)險的判別。改動得失參照點-框架效應(yīng)亞洲病人案例：采用X方案，200人將獲救；采用Y方案，1/3的能夠600人將得救，2/3的概率無人能獲救；他選哪一個方案？亞洲病人案例：采用X方案，400人將死亡；采用Y方案，1/3的能夠沒有人會死亡，2/3的概率有600人會死亡；他選哪一個方案？個體在決策時經(jīng)常采用的啟發(fā)式類型代表性啟發(fā)式：人們傾向于根據(jù)樣天性否代表或類似總體來判別其出現(xiàn)的概率。結(jié)合錯誤賭徒錯誤忽視基準(zhǔn)率可得性啟發(fā)式：人們傾向于根據(jù)事件在記憶中的可得性程度來評價其相對頻率，容易回想起

8、的事件被斷定為更常出現(xiàn)。案例可得性信息搜集可得性籠統(tǒng)可得性錨定和調(diào)整啟發(fā)式：人們最初得到的信息會產(chǎn)生“錨定效應(yīng)，人們會以最初的信息為參照來調(diào)整對事件的估計。順序錯覺歸因替代代表性“結(jié)合錯誤conjunction fallacy琳達，31歲，獨身，坦率直言，性格開朗。她所學(xué)的專業(yè)是哲學(xué)。當(dāng)她還是一個學(xué)生的時候，她就非常關(guān)注歧視和社會公正問題，同時參與了反對核武器的活動。請從以下選項中選出能夠性更大的選項：琳達是一個銀行出納琳達是一個銀行出納，同時是一個活潑的女權(quán)主義者代表性賭徒錯誤gamblers fallacy)假設(shè)他延續(xù)投擲三次硬幣該硬幣沒有偏向，每一次的結(jié)果都是正面。假設(shè)他必需對下一次的投

9、擲進展投注，金額是100美圓，他會選擇：A:正面B:反面人們總是希望隨機抽取的樣本可以代表總體，在一系列壞運氣之后，必然會有好的結(jié)果出現(xiàn)。代表性忽視基準(zhǔn)率Neglecting Base Rate小王戴眼睛，為人文雅；小王的爺爺是著名醫(yī)生；小王任務(wù)仔細待人和藹；小王的母親在醫(yī)院任務(wù)；小王是名牌大學(xué)畢業(yè)的。他覺得小王是醫(yī)生的概率有多大？留意代表性啟發(fā)式，提高決策和判別技巧不要被細節(jié)的情景所迷惑，細節(jié)的情景看起來更有代表性；只需有能夠，無論什么時候都要特別關(guān)注基準(zhǔn)率；千萬記住偶爾性并不具備自我修正的功能，一系列的壞運氣就是一系列的壞運氣。可得性案例可得性讓我們想象一下，在美國，下面兩種情況哪一種更容

10、易導(dǎo)致人死亡被飛機掉下來的零件砸死還是被鯊魚咬死？ 可得性信息搜集可得性字母k常出如今英文單詞的第一個字母位置還是第3個字母位置？How much would you pay for insurance?A: a policy that pays $5000 in case of death due to terrorism.B: a policy that pays $5000 in case of death for any reason.More People are willing to buy A than B.Accessible efforts for sys1 and sys2

11、 are different.可得性籠統(tǒng)可得性錨定和調(diào)整順序偏向做道練習(xí)12345678=?87654321=?在美國被試對第一道題的估計的中數(shù)是512，對第二道題的估計的中數(shù)是2250。兩者的差別很大，并都遠遠小于正確答案40320。錨定和調(diào)整歸因偏向Students were asked:1.How happy are you? (to such kind of question, most of students were no ideas)2.How many dates did you have last month?Results:When the happy question f

12、irst, r=-0.12(ns);When the dates question first, r=0.66.留意噢，市場報告也不一定準(zhǔn)確！決策中的價值判別偏向選擇與幸福的關(guān)系冰淇淋實驗兩杯哈根達斯冰淇淋，冰淇淋A有7盎司，裝在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出來了；冰淇淋B是8盎司，但是裝在了10盎司的杯子里，所以看上去還沒裝滿花同樣的錢，他情愿挑哪杯冰淇淋？ 決策中的價值判別偏向多就是好 報酬 義務(wù) A Large chocolate Tell a sad story B Small chocolate Tell a happy story Will you choose A or B ?

13、決策中的價值判別偏向物質(zhì)勝于精神 數(shù)量 類型 A 5000RMB CASH B 5000RMB SINGAPORE Will you choose A or B ? 決策和判別中的其他偏向過分自信over-confidence)自我實現(xiàn)的諾言行為圈套過分自信over-confidence)這里發(fā)生走漏的幾率是一萬年都難遇的。 烏克蘭能源與電器大臣Vitali Skylarov在切爾諾貝利核走漏事件發(fā)生前2個月這樣說。美國人的過分自信使日本人勝利偷襲珍珠港。挑戰(zhàn)者號航天飛機失事也是美國人過分自信估計飛行風(fēng)險。做個常識檢驗1、是 12000公里2、是 貝多芬出生在1770年3、是 耶魯大學(xué)于170

14、1年建立4、否 73人5、否 170億6、否 6687萬7、是 2.06億戶8、是 25898億元9、否 962億10、是 小于2人Fischhoff等的研討結(jié)果呈現(xiàn)12只股票的市場報告，讓股民判別看漲還是看跌？預(yù)測的準(zhǔn)確性是42，平均的自信心評分到達65。研討還發(fā)現(xiàn)了準(zhǔn)確性與自信心之間的關(guān)系：當(dāng)準(zhǔn)確性接近機遇程度時，過度自信到達最大；當(dāng)準(zhǔn)確性從50添加到80時，過度自信會減小；當(dāng)準(zhǔn)確性超越80時，人們通常會變得不自信。準(zhǔn)確度和自信心之間的分別與決策者的智商程度無關(guān)。自我實現(xiàn)的預(yù)言皮格馬利翁效應(yīng)E74K假設(shè)左邊圖中每張卡片都是一面是數(shù)字另一面是字母，并且有人通知他“假設(shè)卡片的一面是元音字母A.

15、E.I等為元音字母，K.G等為非元音字母，那么它的另一面就是一個偶數(shù)。他需求翻看哪些卡片來證明這個人是不是在扯謊？自我實現(xiàn)的預(yù)言皮格馬利翁效應(yīng)自我實現(xiàn)的預(yù)言是指對情況的錯誤定義引發(fā)新的行為。簫伯納的戲劇中，希金斯教授經(jīng)過教給一個賣花姑娘如何著裝和說話，使她真正變成了一位“淑女。教育和管理中的啟示？教師的期望和指點的期望會影響行為。行為圈套Behavioral Trips“謝謝您的來電，線路忙請等待，一分鐘，兩分鐘，開場思索繼續(xù)等待還是過后再打，假設(shè)掛斷再打又怕占線。最后還是抱著希望等下去，到了4分鐘，忍無可忍，狠狠的掛斷了這樣的情形是不是很熟習(xí)？這個情形具備行為圈套的一切特征?！靶袨槿μ资侵競€

16、人或群體從事一項有前景的任務(wù)，最后卻變得不盡如人意并且難以脫身。行為圈套的類型延遲圈套：暫時滿足和長期后果的矛盾，喝酒和鍛煉；無知圈套：行為的負面后果不了解或沒有預(yù)見到，殺蟲劑；投入圈套：以前投入的資源使人們做出了本不會作出的選擇；惡化圈套：原先的高報答逐漸變成不那么有收益或懲罰；深陷泥潭：10元拍賣打擊對方直至對方放棄的博弈。如何防止圈套在進展一項長期風(fēng)險決策和投資之前，清楚的思索中止行為的代價；在任何能夠的時候事先設(shè)定極限；在商業(yè)情景中，建議首先回答“假設(shè)今天我們首先從事這個任務(wù)，發(fā)現(xiàn)這個工程正在進展中，我會支持還是中止它讓不同的人進展最初和后續(xù)的決策，決策控制權(quán)轉(zhuǎn)移。其他相關(guān)的決策偏向R

17、egret Effects問題識別信息搜集構(gòu)成方案方案評價選擇判別執(zhí)行反響案例練習(xí)：個體決策與團隊決策個體決策是指由個人決策者所進展的決策，個人承當(dāng)決策的責(zé)任。團隊決策是由一個團隊所進展的決策。.團隊決策是組織中的普遍景象,人們對團隊決策的根本信心來自：正確、完備、民主、集體利益。個體決策與團隊決策的差別群體決策個人決策準(zhǔn)確性相對精確周密而全面受到個人制約；有限決策速度較慢較快創(chuàng)造性創(chuàng)造性數(shù)量相對較低；創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定創(chuàng)造性思維活躍；創(chuàng)造性質(zhì)量難以確定決策效率決策總成本較低決策風(fēng)險度較高對貫徹執(zhí)行的影響決策執(zhí)行阻力較小可能存在執(zhí)行阻力適用范圍適用于牽涉面廣，影響大，需要依靠多方支持的全面型、

18、戰(zhàn)略性決策適用于局部性、緊急性和戰(zhàn)術(shù)性決策團隊決策方法互動群體法Interacting Group technique) 頭腦風(fēng)暴法(brainstorming)德爾菲法(Delphi technique)群策群力方法互動群體法互動群體法Interacting Group Technique)是指經(jīng)過召開會議的方式，讓成員面對面地相互啟發(fā)，從而獲得決策意見和觀念的方法。頭腦風(fēng)暴法為了抑制妨礙產(chǎn)生發(fā)明性方案的、服從壓力的一種相對簡單的決策方法。運用于決策過程中產(chǎn)生想法的階段。在頭腦風(fēng)暴法中，群體集中在一同提出可選方案。頭腦風(fēng)暴法的目的在于發(fā)明一種自在奔放思索的氣氛，誘發(fā)發(fā)明性思想的公正和連鎖反響

19、，以產(chǎn)生更多的發(fā)明性思想。普通參與者以5-15人為宜，時間普通為20-60分鐘，參與的人員不宜有指點者，也不一定參與者都與所討論的專業(yè)一致，可以包括一些學(xué)問淵博、對討論問題有所了解的其他領(lǐng)域的專家。頭腦風(fēng)暴法的原那么：嚴(yán)厲限制問題范圍，明確詳細要求以便使留意力集中。不能對他人的意見提出疑心和批判，鼓勵異想天開，要研討任何一種想象，而不論這種想象能否適當(dāng)和可行。發(fā)言要精煉，先表達觀念再論述。提倡即席發(fā)言。支持和鼓勵參與者解除思想顧慮，發(fā)明一種自在的氣氛，激發(fā)參與者的積極性。注意產(chǎn)生量集中性思想過程分散性思想過程第一階段第二階段運用邏輯不加價值評價不運用邏輯參與判別與評價分散性、集中性思想運用德爾菲法德爾菲法是在20世紀(jì)40年代由O赫爾姆和達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過TJ戈爾登和蘭德公司進一步開展而成的。1946年，蘭德公司初次用這種方法用來進展預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用。利用專家進展判別和預(yù)測。為不能夠見面的團隊所設(shè)計。防止成員之間的相互影響心思暗示和從眾行為。不需求成員聚集到一同，本錢較低。決策