電子與通信制造行業(yè)信息化分析報(bào)告

1、電子與通信制造行業(yè)信息化報(bào)告目前，中國(guó)電子行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)正處在由部門(mén)數(shù)據(jù)處理時(shí)期向治理信息化層次升級(jí)的時(shí)期，從而帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)信息化IT投入快速增長(zhǎng)。近年來(lái)，隨著電子通信制造行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，IT作為提升競(jìng)爭(zhēng)力的有力要素得到更加深入的利用。目前，中國(guó)電子行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)正處在由部門(mén)數(shù)據(jù)處理時(shí)期向治理信息化層次升級(jí)的時(shí)期，從而帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)信息化IT投入快速增長(zhǎng)；此外，電子行業(yè)產(chǎn)值年均增長(zhǎng)10%以上，這都為整個(gè)行業(yè)IT投入的增長(zhǎng)提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。 在那個(gè)行業(yè)中，一些視野差不多擴(kuò)大到全球企業(yè)的IT戰(zhàn)略，代表了那個(gè)行業(yè)最先進(jìn)的信息化應(yīng)用現(xiàn)狀。比如，華為、海爾和聯(lián)想等企業(yè)近年來(lái)的國(guó)際化行動(dòng)，使它們所處的外

2、部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)生了變化，從而推動(dòng)它們的IT戰(zhàn)略和應(yīng)用層次快速提升，IT應(yīng)用能力迅速進(jìn)化。 同一些中小型企業(yè)相比，這些國(guó)際化企業(yè)大多超越了數(shù)據(jù)處理時(shí)期和引進(jìn)ERP、CRM和SCM等治理軟件時(shí)期?，F(xiàn)在，它們應(yīng)用IT獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的路徑集中在先定位企業(yè)所要獵取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類(lèi)型，然后再制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)重組戰(zhàn)略、與之相配的IT戰(zhàn)略。比如，在上世紀(jì)90年代以銷(xiāo)售交換機(jī)起家的華為，最初認(rèn)為產(chǎn)品就等于競(jìng)爭(zhēng)力，因此將全部力量投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和規(guī)?；a(chǎn)上，以盡快獲得低成本優(yōu)勢(shì)；后來(lái)，華為的決策者意識(shí)到，其當(dāng)時(shí)的成功專(zhuān)門(mén)大程度上是靠?jī)e幸，它當(dāng)時(shí)的綜合實(shí)力、治理水平、企業(yè)文化距離跨國(guó)企業(yè)專(zhuān)門(mén)遠(yuǎn)，從1998年起，華

3、為花費(fèi)巨資，系統(tǒng)性地大規(guī)模引入國(guó)外治理咨詢(xún)公司，逐步將跨國(guó)企業(yè)的先進(jìn)治理模式移植過(guò)來(lái)、消化汲取，構(gòu)建起世界級(jí)治理體系。為此，華為提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，IT治理確實(shí)是華為固化職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的治理和業(yè)務(wù)流程的重要工具，這使華為具有系統(tǒng)性能力獲得日后更長(zhǎng)久的國(guó)際市場(chǎng)地位。 與華為一樣，海爾、聯(lián)想這些中國(guó)領(lǐng)先型企業(yè)也于近年開(kāi)始面臨著組織戰(zhàn)略變革的考驗(yàn)，在單純把產(chǎn)品賣(mài)到國(guó)外，變成全球組織生產(chǎn)、采購(gòu)和銷(xiāo)售的跨國(guó)企業(yè)的過(guò)程中，IT給這些企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值確實(shí)是與不斷整合和優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，從而讓新流程落地，發(fā)揮其應(yīng)有價(jià)值。尤其對(duì)那些通過(guò)購(gòu)并進(jìn)行整合的企業(yè)而言，有效的IT平

4、臺(tái)所發(fā)揮出的作用顯而易見(jiàn)。 此外，創(chuàng)新的需求及開(kāi)發(fā)成本的上升，也迫使許多企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)上整合和協(xié)同，不但在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行全球性的設(shè)計(jì)協(xié)同，還通過(guò)IT手段與合作伙伴形成實(shí)時(shí)和緊密的協(xié)同關(guān)系，從而形成IT動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，獵取新競(jìng)爭(zhēng)力。 聯(lián)想集團(tuán) 假如聯(lián)想沒(méi)有在1年多之前收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部，王曉巖永久可不能想到成功推進(jìn)中國(guó)本土最大電腦商的信息化并非她個(gè)人職業(yè)生涯的最大亮色。去年5月以后，一個(gè)更加興奮人心的挑戰(zhàn)在她面前迅速展開(kāi)，作為聯(lián)想主管信息化的高級(jí)副總裁，她將參與那個(gè)全球第三大電腦廠商的新IT策略，其難度是她和聯(lián)想從未碰到過(guò)的：突破國(guó)界和現(xiàn)有規(guī)模，既要繼承成功經(jīng)驗(yàn)，更要在全球化運(yùn)營(yíng)中摸索創(chuàng)新，進(jìn)而讓I

5、T成為新聯(lián)想超越對(duì)手的重要籌碼。 新聯(lián)想成立后，外界就對(duì)其IT整合策略多有推測(cè)。往常的聯(lián)想已具備了一個(gè)相對(duì)系統(tǒng)、完善的IT體制。但在聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部之后，那個(gè)IT架構(gòu)面臨兩大挑戰(zhàn)：在流程設(shè)計(jì)上僅考慮適應(yīng)中國(guó)業(yè)務(wù)的需要，缺乏國(guó)際間貿(mào)易的考慮；在硬件和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)平臺(tái)上，系統(tǒng)能支持的業(yè)務(wù)規(guī)模有限。此外，由于聯(lián)想收購(gòu)的IBM個(gè)人電腦部的系統(tǒng)是IBM全球體系的一部分，而非獨(dú)立的系統(tǒng)，收購(gòu)后，僅能與IBM做部分硬性分割，更多的只能在邏輯上進(jìn)行軟分割。新聯(lián)想必須盡快找到全面支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)格局的IT支持系統(tǒng)。 “我們將在3年內(nèi)建筑一個(gè)新IT平臺(tái)，要支持全球業(yè)務(wù)?！辈痪们?，王曉巖闡釋著聯(lián)想的新IT戰(zhàn)略。

6、新IT平臺(tái)的最大特色是繼承聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)成熟的系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗(yàn)，并添加國(guó)際業(yè)務(wù)，與IBM原有系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)集成。新聯(lián)想IT部門(mén)開(kāi)展的第一個(gè)大項(xiàng)目確實(shí)是將其業(yè)務(wù)系統(tǒng)從舊有的小規(guī)模平臺(tái)遷移到新平臺(tái)上，并在那個(gè)平臺(tái)上拓展國(guó)際業(yè)務(wù)模塊，進(jìn)而在全球推廣。聯(lián)想原來(lái)的IT系統(tǒng)體現(xiàn)了立足中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，這非但可不能被放棄，還會(huì)被強(qiáng)化和復(fù)制到印度、巴西、俄羅斯和中東等新市場(chǎng)。 此外，在新IT系統(tǒng)的建設(shè)上，還會(huì)充分發(fā)揮聯(lián)想和IBM在客戶(hù)群、產(chǎn)品及地域等的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同和整合效應(yīng)。為了實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)，新聯(lián)想將先保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定，再提高運(yùn)營(yíng)效率及競(jìng)爭(zhēng)能力，最后查找獲得更高利潤(rùn)率的方法。因此聯(lián)想的新IT平臺(tái)也將經(jīng)歷“新

7、舊系統(tǒng)并存-揚(yáng)棄-逐步建立全新IT平臺(tái)”的過(guò)程。 從某種程度上，作為一家在全球66個(gè)地區(qū)營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)遍及全球160個(gè)國(guó)家的跨國(guó)公司，大規(guī)模購(gòu)并帶來(lái)的業(yè)務(wù)整合和消化才剛開(kāi)始。王曉巖講：“與聯(lián)想實(shí)施ERP初期遇到的挑戰(zhàn)相同，業(yè)務(wù)流程再造和梳理也是現(xiàn)時(shí)期最大的挑戰(zhàn)?！奔偃缏?lián)想的新IT戰(zhàn)略能順利推進(jìn)，其專(zhuān)門(mén)有可能會(huì)成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)、整合的IT版樣板。 海爾集團(tuán) 1998年之后，“流程”可能是海爾人聽(tīng)到頻率最高的詞匯之一。1998年2003年，海爾集團(tuán)進(jìn)行了大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)再造，將整個(gè)集團(tuán)的采購(gòu)、銷(xiāo)售組織結(jié)構(gòu)、流程、信息系統(tǒng)進(jìn)行了整合。在海爾的那個(gè)5年中，它實(shí)現(xiàn)了全球化的統(tǒng)一采購(gòu)和按訂單生產(chǎn)。 從

8、2003年開(kāi)始，海爾開(kāi)始了新的5年戰(zhàn)略周期，進(jìn)入了“全球國(guó)際化”時(shí)期。在那個(gè)時(shí)期，海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略?xún)?nèi)涵發(fā)生了本質(zhì)變化，“我們1/3的產(chǎn)品是海外生產(chǎn)、海外銷(xiāo)售，1/3的產(chǎn)品是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、海外銷(xiāo)售，1/3產(chǎn)品國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售。”海爾集團(tuán)IT事業(yè)部部長(zhǎng)梁旭講。這意味著海爾不再是一個(gè)單純將產(chǎn)品賣(mài)到海外去的企業(yè)，而要成為一個(gè)真正全球化運(yùn)作的跨國(guó)企業(yè)。這對(duì)它的治理能力、對(duì)全球市場(chǎng)的把握能力是一個(gè)專(zhuān)門(mén)大的考驗(yàn)。 圍繞新的戰(zhàn)略目標(biāo)，海爾集團(tuán)從2004年下半年展開(kāi)了全面的業(yè)務(wù)流程治理(BPM)項(xiàng)目，全面梳理每個(gè)SBU(Strategy Business Unit，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)的流程。 這次海爾的流程變革與其全

9、面國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，它所有新的業(yè)務(wù)流程差不多上以客戶(hù)為中心。市場(chǎng)價(jià)值成為海爾新業(yè)務(wù)流程的核心，因此新流程也能夠稱(chēng)為一條價(jià)值鏈。它發(fā)端于客戶(hù)的需求，而后通過(guò)海爾的市場(chǎng)終端(直銷(xiāo)員)傳導(dǎo)給產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)，接著進(jìn)入原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、配送流程，再把產(chǎn)品送到客戶(hù)手里。海爾的流程變革除了要將市場(chǎng)需求盡快轉(zhuǎn)變成企業(yè)的行動(dòng)外，他們還希望通過(guò)全面梳理流程給全球業(yè)務(wù)建立一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模板。今后，不管海爾的工廠開(kāi)在全球任何地點(diǎn)，它的治理和運(yùn)作是同樣的；海爾在全球任何一個(gè)地點(diǎn)的客戶(hù)，他獲得的來(lái)自海爾的服務(wù)是一樣的。這也是海爾“全球國(guó)際化”的目的。 與此同時(shí)，海爾差不多開(kāi)始搭建自己的全球化統(tǒng)一信息平臺(tái)，降

10、低地區(qū)差異造成的治理成本和機(jī)會(huì)成本，真正做到全球一盤(pán)棋，信息共享、資源共享。 上海貝爾阿爾卡特 提起PDM系統(tǒng)，上海貝爾阿爾卡特的全體職員都特不驕傲，因?yàn)槟莻€(gè)在全行業(yè)中較早實(shí)施的產(chǎn)品數(shù)據(jù)治理(PDM)系統(tǒng)，不僅使得他們的研發(fā)周期縮短了3個(gè)月(通信產(chǎn)品通常的研發(fā)期是1215個(gè)月)，還實(shí)現(xiàn)了對(duì)產(chǎn)品研發(fā)信息全過(guò)程的治理，并能夠讓供應(yīng)鏈上的廠商協(xié)同開(kāi)發(fā)。讓他們驕傲的更在于，這套由上海貝爾阿爾卡特領(lǐng)先開(kāi)發(fā)并應(yīng)用的IT系統(tǒng)第一次講服了全球總部，在阿爾卡特全球范圍的光傳輸事業(yè)部、無(wú)線傳輸事業(yè)部和交通信號(hào)事業(yè)部進(jìn)行了推廣?，F(xiàn)在，PDM用于治理這3個(gè)全球事業(yè)部近40條產(chǎn)品線、500多個(gè)產(chǎn)品、70多萬(wàn)個(gè)設(shè)計(jì)部件。

11、通過(guò)統(tǒng)一的PDM系統(tǒng)取代各子公司原有的PDM系統(tǒng)，阿爾卡特將實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)治理和市場(chǎng)應(yīng)用的無(wú)縫對(duì)接，從而在整個(gè)阿爾卡特“大伙兒庭”內(nèi)實(shí)現(xiàn)“隨處設(shè)計(jì)、隨處制造”。 大概從PDM項(xiàng)目后，上海貝爾阿爾卡特IT部門(mén)在全球IT建設(shè)的話語(yǔ)權(quán)就被確立下來(lái)。2005年，它啟動(dòng)了WW-APS全球供應(yīng)鏈治理項(xiàng)目。專(zhuān)門(mén)多外資企業(yè)在全球供應(yīng)鏈整合項(xiàng)目中都扮演服從總部的角色，但上海貝爾阿爾卡特卻積極與總部極力爭(zhēng)取中國(guó)權(quán)益，同總部談判9個(gè)月之久?！鞍柨ㄌ叵Ｍ玫乩弥袊?guó)的生產(chǎn)制造加工能力，以降低成本，因此我們需要應(yīng)用APS的KPI指標(biāo)，降低訂單履約時(shí)刻。往常，我們需要4周左右才能完成一個(gè)訂單，實(shí)施那個(gè)項(xiàng)目后，我們希望能縮短到兩周，并希望降低庫(kù)存，擁有合理庫(kù)存?！鄙虾Ｘ悹柊柨ㄌ毓靖笨偛眉鍯IO朱戰(zhàn)備講。該項(xiàng)目將對(duì)阿爾卡特全球的業(yè)務(wù)模式帶來(lái)專(zhuān)門(mén)大變化，假如中國(guó)工廠生產(chǎn)的ADSL產(chǎn)品過(guò)剩，但巴西市場(chǎng)卻缺貨，以后在全球