咨詢策略人力資源管理

1、咨詢策略人力資源管理目 錄人力資源發(fā)展階段新人力資源價值應(yīng)對策略績效管理企業(yè)的發(fā)展階段： 資本積累 市場競爭 知識經(jīng)濟管 理：要素管理 品牌管理 知識管理 系統(tǒng)管理個性化經(jīng) 營：生產(chǎn)要素 產(chǎn)品經(jīng)營 資本經(jīng)營 水電 折舊 人員工資銷 售：坐銷 推銷 營銷（類似ISO9000質(zhì)量體系）技 術(shù)：自有自然 引進改進 創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財 務(wù)：記帳 監(jiān)控 管理（理財） 權(quán)力大 預(yù)算的制定、審計、考核如何做一個出色的發(fā)展型公司管理者人 事： 管人 用人 開發(fā)人資 金： 自由 控制 預(yù)算級 別： 權(quán)力、服從 平等（相互制約） 互動 （下級只有一個上級）流程： 無序 堆積（能者多干，收益不多） 分工合作組織結(jié)構(gòu)：上

2、下級 （職）功能 扁平化垂直管理財務(wù)副總、銷售副總知識經(jīng)濟的需要，矩陣式股 東： 畫餅 文字 表決 全民所有、無權(quán) 明確化 股東最大的權(quán)力董事會（長）：勞工領(lǐng)袖 組織領(lǐng)袖 精神領(lǐng)袖總經(jīng)理： 打雜工 司機 教練利益分配： 大鍋飯 承包制 考核 不公平的 掠奪性的 戰(zhàn)略目標的設(shè)定干部作用： 任人為親 任人為錢 任人為賢人力流動的取向： 掌權(quán) 掌經(jīng)濟權(quán) 責權(quán)利 爭當干部 大干部不當，當有實權(quán)的小干部前兩者優(yōu)勢的組合創(chuàng)業(yè)管理者的素質(zhì)和技能遠見 區(qū)別于小富即安、有戰(zhàn)略競爭的意識使命 自我價值的體現(xiàn)，責任的意識激情 心態(tài)的成熟，由個人轉(zhuǎn)為團隊技術(shù)技能 獲得機會、把握機會的能力，人力資源尤為突出人際技能 溝

3、通、協(xié)調(diào)、授權(quán)等執(zhí)行技能 必要問題的掌握，要求對原理的認知吃虧的能力 對于合伙人、員工的利益要給與更多的保障管理者的角色人際角色：頭面人物（公司象征）領(lǐng)導者（領(lǐng)導激勵）聯(lián)絡(luò)者（溝通聯(lián)絡(luò)）信息傳遞角色：傳播者（信息傳播）發(fā)言人（公布信息）決策角色：一切責任的承擔者危機處理者資源分配者談判者結(jié)論：創(chuàng)業(yè)管理者的角色多種多樣，他們的個人素質(zhì)氣質(zhì)和修養(yǎng)是扮演好這些角色的關(guān)鍵！我們正步入人文經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟后工業(yè)經(jīng)濟農(nóng)業(yè)經(jīng)濟人文經(jīng)濟組織人技術(shù)創(chuàng)新社會創(chuàng)新e 時代時代背景下的人力資源管理 人工具/資源 組織人事管理 技術(shù)驅(qū)動人力工業(yè)經(jīng)濟時代后工業(yè)經(jīng)濟時代人文經(jīng)濟時代 人第一資源 組織HR 管理 技術(shù)與人互動

4、 人主體 組織人本/發(fā)展 技術(shù)為人所用人力資源管理發(fā)展趨勢分析人事階段將“人”視為工具強調(diào)人-事的有效配置將“人”視為資源強調(diào)開發(fā)、激勵將“人”視為 “資源主體”強調(diào)自我發(fā)展/釋放人力資源階段人本階段人更注重尊重、自由、個性、價值人在社會價值創(chuàng)造中的作用更關(guān)鍵人越來越成為主體和中心目 錄人力資源發(fā)展階段新人力資源價值應(yīng)對策略績效管理企業(yè)人力資源管理的基本流程戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（2-3年）明確年度經(jīng)營計劃目標管理（明確、分解、落實）組織架構(gòu)體系的明確績效考核（評估與提升）關(guān)鍵崗位的確定人選的確定（甄選） 薪酬體系的完善 短期激勵長期激勵 成本會計工業(yè)經(jīng)濟時代后工業(yè)經(jīng)濟時代人文經(jīng)濟時代團隊團隊團隊團隊

5、組織結(jié)構(gòu)人人職 位組織結(jié)構(gòu)部門職 位組織結(jié)構(gòu)小組職位族部門人不同時代人力資源管理的主旋律人事管理人力資源管理人本管理人事管理系統(tǒng)框架職位組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略職位說明書（職位分析）職位等級（職位評估）薪資人事考核培訓招聘法律政策人力資源管理系統(tǒng)框架職位組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略職位族薪資員工績效管理培訓發(fā)展團隊角色人力資源市場組織績效管理招聘人本管理系統(tǒng)框架企業(yè)遠景企業(yè)使命核心價值觀戰(zhàn)略關(guān)鍵績效職責團隊工作目標團隊組織全面報酬文化氛圍事業(yè)發(fā)展素質(zhì)開發(fā)素質(zhì)族人人文經(jīng)濟時代價值取向目標管理新的人力資源價值特性1234服務(wù)性對員工服務(wù)的人性化時間性對組織調(diào)整的快速適應(yīng)戰(zhàn)略性對戰(zhàn)略決策的參與和支持專業(yè)性對內(nèi)部需求的技術(shù)支持人

6、力資源管理價值你應(yīng)干什么操作人員職責管理你想怎么干管理/營銷/研發(fā)角色管理你能干什么試用/儲備人員素質(zhì)管理你想干什么權(quán)威/領(lǐng)軍人物方向管理更具針對性-四類人分析模型針對人的素質(zhì)、職責特點，劃分人力元素，搭建不同的HR管理平臺，設(shè)計不同的管理系統(tǒng)職責靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責穩(wěn)定四類人的管理原則職 責 管 理 群主要以職位（職位說明書）進行管理，職責活較為固定和量化管理重點在于規(guī)范化，保證穩(wěn)定的個人績效產(chǎn)出基本技能、紀律性、熟練程度素 質(zhì) 管 理 群定期考察與評估：轉(zhuǎn)正評估表，職業(yè)發(fā)展測評表等動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)評估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實和長期發(fā)展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定組織績效適應(yīng)能力、潛力、成長性角

7、色 管 理 群職位族方式管理：層級說明書（應(yīng)負責任、素質(zhì)特點、關(guān)鍵績效指標）人性化管理，激勵、開發(fā)管理重點在于激發(fā)超出職位要求的個人績效產(chǎn)出專業(yè)知識與經(jīng)驗、主動性方 向 管 理 群“項目”方式管理，事先應(yīng)有可行性論證和風險分析，過程中注意授權(quán)、資源及風險規(guī)避等要素管理強調(diào)個性化通過戰(zhàn)略性活動實現(xiàn)組織績效的重大突破前瞻性、創(chuàng)造性、大局觀專業(yè)員工服務(wù)員工操作員工招聘選拔任用配置績效管理長處思維角色管理輔助與激勵目標導向知識技能/經(jīng)驗/能力責任心/主動性適合思維知識/技能年齡/經(jīng)驗改進思維操作規(guī)范與紀律過程監(jiān)控量化直接的產(chǎn)出薪酬回報職位與任職者中期與項目獎勵基于人才市場職位與產(chǎn)出態(tài)度獎懲短期與明確直

8、接產(chǎn)出獎金紀律性獎懲動機心態(tài)/價值觀能力/知識信任思維 (品質(zhì)與能力)方向與自我管理組織績效人力資本長期與事業(yè)基于組織業(yè)績知識/技能/能力態(tài)度操作規(guī)范樣板激勵客戶導向不同員工的管理原則領(lǐng)導管理者培訓培養(yǎng)新知識/理念專業(yè)能力培訓行為態(tài)度訓練操作技能應(yīng)用紀律規(guī)范培養(yǎng)與磨合引導與悟性目 錄人力資源發(fā)展階段新人力資源價值應(yīng)對策略績效管理直線經(jīng)理人力資源部員工公司領(lǐng)導者信息軟件技術(shù)（網(wǎng)絡(luò)/軟件公司）政府機構(gòu)專業(yè)咨詢方案（咨詢機構(gòu)）整合服務(wù)以“外包和客戶”理念來實現(xiàn)人力資源價值整合：強化主營業(yè)務(wù)，聚焦核心能力服務(wù)：關(guān)注客戶主體，及時專業(yè)服務(wù)目 錄人力資源發(fā)展階段新人力資源價值應(yīng)對策略績效管理績效管理是實現(xiàn)

9、戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略績效管理不是績效考核，是PDCA的管理循環(huán)平衡計分卡從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學習成長”四個方面分析，確定考核指標，更加完美戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙、EVA等等新的戰(zhàn)略和目標分析方法建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學用魚骨圖來分析設(shè)計KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解360度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)考核指標要做到SMART，盡可能量化強制比例分布，確?？己诵Ч酮剟铑A(yù)算控制績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓發(fā)展IBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如何實踐的“管理時尚”諸多績效管理

10、時髦用平衡計分卡能找到很多指標，由于各種原因，無法應(yīng)用用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金從咨詢機構(gòu)獲得了一套完美科學的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出“實踐困惑”時髦之后的現(xiàn)實困惑是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？是高層的指導參與不夠？是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么還是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)”的怪圈？還是我們“本末倒置”，陷入了對“時髦的盲目追逐”還是我們“無知”（由于知識上的傲慢

11、造成的無知）先進科學的管理時尚實際應(yīng)用“管理崇拜”困惑之后的全面反思（知行反差）企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因：作為“消費者”的人的需求、作為“工作者”的人的期望，以及技術(shù)管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù)，只有適合的、更為有效的適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負擔和麻煩。要反思為什么往往成了負擔管理出效益，也是成本。不能貢獻于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的績效管理不是為了“量化”，而是要“可衡量”，不是為了考核的“精確性”，而是為了具有“牽引性”。起到指揮棒的作用績效管理不

12、是為了“全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階段和年度的經(jīng)營重點。要牽牛鼻子，不是拉牛腿反思之后的實踐認識績效是什么崗位部門組織真正有貢獻的績效都來源于外部，工作本身沒有價值，無論一個組織、一項任務(wù)、一個工作“工作”本身在沒有得到外部價值認可時，都是“成本”或“浪費”不同性質(zhì)工作的崗位、部門，其外部績效對象是不同的，企業(yè)不同階段和不同的經(jīng)營需求，績效對象的側(cè)重也是差異的有效的績效管理就是讓任職者首先清楚該做什么，其次才是如何做產(chǎn)品或服務(wù)信息專業(yè)支持組織績效與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)密切相關(guān)總經(jīng)理客戶部制造部行政財務(wù)部銷售組質(zhì)檢組售后服務(wù)組技術(shù)組車間采購組案例：市場客戶化的組織結(jié)構(gòu)在組

13、織內(nèi)部門見建立了明確客戶/市場概念，部門承擔“獨立、明確、完整”的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標?？蛻舨亢椭圃觳块g是完全模擬的市場購買關(guān)系?？蛻舨浚嚎蛻魸M意度、返修率、毛利潤、銷售額制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本由于部門直接承擔了組織績效指標，總部直接對部門下達指標并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。通過明確的組織績效指標落實，大大減少了部門之間的無效（對客戶而言）的協(xié)調(diào)性工作。明確部門管理者的定位價值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。案例：組織架構(gòu)調(diào)整后的影響組織績效的最大障礙，是官僚等級體系與龐大的參謀職能人員負擔

14、管理者和職能部門的貢獻不來于內(nèi)部或下屬，而來源于部門外部（其他部門或上級機構(gòu)），來源于服務(wù)的客戶。只有別人使用你貢獻出來的東西時，管理者和職能部門的工作才具效益讓他們把力量用在“獲取成果而非工作本身”，切忌“為了做事找事”。用“價值貢獻”來牽引其該做什么，而不是用計劃和任務(wù)的完成情況來衡量，以此有效地把工作和目標/價值結(jié)合起來為職能部門人員建立明確的客戶（高層決策、一線部門專業(yè)支持、員工服務(wù)等）和價值需要，以“獨立、明確、完整”的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標其來評價衡量管理職能部門的績效產(chǎn)出績效管理的難點職能部門假定的KPI 1.乘客對售票員服務(wù)的滿意度通過調(diào)查問卷的方式得到2.售票

15、員的銷售額通過售出車票總額得到3.售票員的工作積極性4.售票員的銷售準確程度 存在問題難以衡量難以得到數(shù)據(jù)售票員難以控制難以衡量難以衡量KPI設(shè)計舉例公交車售票員1. 收到的乘客投訴率（售票員）2.售票員的相對銷售業(yè)績公司前10名，后10名與行業(yè)平均值對比3.售票員無故缺勤、遲到天數(shù)4.售票員銷售收入的 總金額 準確率 總票值KPI成功設(shè)計的原則易于理解易于衡量易于控制有利于整體利益五個左右關(guān)鍵指標建議采用的KPI通常的績效考核指標采取權(quán)重設(shè)計。如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標銷售額30成本費用控制10利潤額10產(chǎn)品覆蓋率15客戶滿意度10管理制度建設(shè)15隊伍培養(yǎng)10缺乏靶心，沒有核心目標權(quán)重的

16、合理性值得質(zhì)疑指標成為“可選擇的”分散適于“風險控制性”企業(yè)考核指標的比重設(shè)計“權(quán)重模式”建議采取靶心模式如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標靶心指標銷售額80成本費用控制20調(diào)節(jié)系數(shù)指標利潤額20產(chǎn)品覆蓋率10客戶滿意度30管理制度建設(shè)10隊伍培養(yǎng)30設(shè)計13個核心靶心指標，充分貫徹戰(zhàn)略意圖靶心指標作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標調(diào)整系數(shù)適于“機會發(fā)展型”企業(yè)考核指標的比重設(shè)計“靶心模式”如何規(guī)避處理“不同部門領(lǐng)導對下屬評價尺度不一導致”的不公平問題？離散度法：將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定績效等級分數(shù)人數(shù)D（離散度超過30分或xx以上）B（離散度在10到30分或xx%之間）C（離散度在1

17、0到30分或xx%之間）A（離散度在超過30分或xx）本崗位類/部門平均績效得分績效等級的確定離散度法孔融讓梨麥克分披薩不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取2-3個符合條件的候選人；要根據(jù)任命職位在未來23的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選；周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長是否有利于任務(wù)的完成；多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法（360度素質(zhì)評估）。比如：選拔實驗室/工程部、研發(fā)部/法律部等專業(yè)性部門的管理者。因為專業(yè)人士不愿接受某個專業(yè)學歷或資歷被他們不屑一顧的人當自己的上司。高績效的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部參謀工作人員的互調(diào)任免等。績效考核應(yīng)用：人事任免一個師長的任務(wù)，可能是：組建和訓練一個師指揮一個師作戰(zhàn)帶一個受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力一個銷售經(jīng)理的任務(wù)，可能是：招聘和培訓新的銷售隊伍，因為目前的隊伍年齡偏大或素質(zhì)不夠開辟新市場，因為公司現(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進入快速增長的市場或由于公司大部分收入來源于已有10幾年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場人事任免（基于任務(wù)目標，而不是單純的職責）用“問題邏輯”，而不是“科學邏輯”思考和解決管理問題以操作實施的視角來設(shè)計系統(tǒng)方案抓住關(guān)鍵點和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，