主管的授權(quán)督導(dǎo)技巧ppt課件

1、主管的授權(quán)督導(dǎo)技巧大綱主管在管理上所面對的問題與挑戰(zhàn)授權(quán)的真正意義何在？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？授權(quán)的六個層級認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主管有效授權(quán)的技巧委派部屬職責(zé)之內(nèi)容委派部屬職責(zé)的技巧如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬才干授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策授權(quán)是主管的重要管理功能管理是透過他人來完成任務(wù)主管最大的價值是激發(fā)每個部屬最大的貢獻(xiàn)善用部屬優(yōu)點(diǎn)是授權(quán)的關(guān)鍵授權(quán)的真正意義何在？授與部屬執(zhí)行任務(wù)的權(quán)限委派部屬職責(zé)建立正確的任務(wù)責(zé)恣意識授與部屬執(zhí)行任務(wù)的權(quán)限預(yù)算權(quán)限行政權(quán)限賞罰權(quán)限關(guān)係權(quán)限資訊權(quán)限授權(quán)時要考慮的要素了解本人授權(quán)風(fēng)格認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格了解部屬的才干條件問卷：了解本人授權(quán)風(fēng)格現(xiàn)象543211.我認(rèn)為授與團(tuán)隊成

2、員與他們能力相符的工作很重要。2.在授權(quán)之前，我會仔細(xì)評估那人的優(yōu)缺點(diǎn)，以確保他有執(zhí)行的能力。3.我所授權(quán)的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。4.我認(rèn)為多給部屬磨練機(jī)會，可以使他們成長得更快。如果他們因此 升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。5.只要團(tuán)隊中有人做得來，我就絕不自己動手。6.我總是事先計畫授權(quán)事宜，知道哪些事情要授權(quán)，以及要提早授權(quán) 給哪些人去做。7.授權(quán)一件事之前，我會弄清楚這個任務(wù)的目的、方式及期限，並盡 可能與執(zhí)行者取得共識。8.我認(rèn)為，依據(jù)授權(quán)工作的進(jìn)度做適時修正很重要，並且一開始就應(yīng) 訂出繳交進(jìn)度報告的時間。9.我會嚴(yán)守分際，不干預(yù)授權(quán)的工作，

3、直到事前訂出的檢測時日。10.工作完成後的檢討，我認(rèn)為絕對有必要。問卷：認(rèn)知本人不授權(quán)的緣由？現(xiàn)象543211.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。2.只要團(tuán)隊成員能力夠，我會授權(quán)得更多。3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。4.我想要給團(tuán)隊成員進(jìn)步、提昇的機(jī)會，但不常這麼做。5.我經(jīng)常做些瑣碎的事。6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權(quán)給當(dāng)時最閒的人。7.在分派工作時，我一定會告訴團(tuán)隊成員要達(dá)成的目標(biāo)、希望的做法 及完成日期。8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進(jìn)度。9.一旦得知授權(quán)的工作可能出狀況，我會馬上介入。10.毋須訂出檢討工作的日期，一

4、切待工作完成後再說。認(rèn)識四種授權(quán)風(fēng)格主導(dǎo)型Controller教練型Coach顧問型Consultant協(xié)調(diào)型Coordinator主導(dǎo)型Controller【優(yōu)點(diǎn)】 時間緊迫時決策迅速；目標(biāo)、績效明確；不大容易偏離他所訂的方向；潛在的錯誤較少?！救秉c(diǎn)】 個人或團(tuán)隊的參與感不高，欠缺任務(wù)意願；團(tuán)隊不主動、不易提昇；佔(zhàn)用他很多時間?！具m用情況】 團(tuán)隊成員經(jīng)驗缺乏，特別是處理重要的任務(wù)時及時間緊迫時。假設(shè)能夠的話，別忘了他可以授權(quán)給有經(jīng)驗的團(tuán)綴成員來操控。教練型Coach【優(yōu)點(diǎn)】 團(tuán)隊成員可藉著學(xué)習(xí)而建立自信心；減少犯錯的風(fēng)險；但要鼓勵他們敢於承接任務(wù)?！救秉c(diǎn)】 能夠較花時間，端視他們學(xué)習(xí)的快慢；

5、會讓團(tuán)隊成員養(yǎng)成依賴心思?！具m用情況】 團(tuán)隊成員具備部分經(jīng)驗，但仍需求他某種程度的協(xié)助；士氣能夠低落之處。顧問型Consultant【優(yōu)點(diǎn)】 不佔(zhàn)用他太多的時間；能提高部屬任務(wù)意願，且能鼓舞他們承接任務(wù)；團(tuán)隊成員能提出建議與改進(jìn)方案?！救秉c(diǎn)】 決策過程能夠會比較費(fèi)時；團(tuán)隊成員會不時地來請教他。【適用情況】 團(tuán)隊成員有較豐富的經(jīng)驗，能提出有用的點(diǎn)子，不需求他時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需求他的協(xié)助了。協(xié)調(diào)型Coordinator【優(yōu)點(diǎn)】 讓他有最多的時間去做其他的事，團(tuán)隊成員能獨(dú)立作業(yè)，能主動、有幹勁和決心?！救秉c(diǎn)】 團(tuán)隊能夠會變成一盤散沙?！具m用情況】 團(tuán)隊成員有豐富經(jīng)驗和十足幹勁

6、，能獨(dú)立作業(yè)並解決大部分的問題。為什麼有些主管不能有效授權(quán)？為什麼有些主管不能有效授權(quán)？管理制度主管風(fēng)格組織文化員工任務(wù)特性互動要素1.賞罰不明2.流程混亂3.缺乏標(biāo)準(zhǔn)1.互信缺乏2.任務(wù)默契差3.擔(dān)心被取代1.責(zé)任心重2.不能放心3.要求標(biāo)準(zhǔn)高1.變動快速2.要求速度3.資訊缺乏1.集權(quán)文化2.本位主義3.不能犯錯1.才干缺乏2.自信不夠3.任務(wù)態(tài)度不佳授權(quán)的六個層級Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬任務(wù)Level 2. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其才干Level 3. 賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo)Level 4. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要留意激勵任務(wù)態(tài)度Level 5. 充分授權(quán)，提

7、示目標(biāo)，要求最終報告Level 6. 對團(tuán)隊授權(quán)，鼓勵其自主運(yùn)作主管有效授權(quán)的技巧解開授權(quán)的障礙建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度有效委派部屬職責(zé)一對一面談部屬給予回饋委派部屬職責(zé)之內(nèi)容應(yīng)變管理KPI可用資源任務(wù)目標(biāo)計畫進(jìn)度任務(wù)目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)本錢目標(biāo)時效目標(biāo)服務(wù)目標(biāo)計畫進(jìn)度計畫時程表控制檢核點(diǎn)後備計畫Back Up PlanKPI主要績效指標(biāo)創(chuàng)新改善維持品質(zhì)本錢數(shù)量時效平安服務(wù)可用資源人力金錢資訊技術(shù)時間經(jīng)驗設(shè)備訓(xùn)練關(guān)係應(yīng)變管理潛在問題分析異常出現(xiàn)時的早期警報系統(tǒng)如何做好預(yù)防管理危機(jī)下的應(yīng)變管理之道委派部屬職責(zé)的技巧掌握部屬狀況，研擬委派計畫說明委派職責(zé)，激發(fā)任務(wù)意願傾聽部屬反應(yīng)，排除抗

8、拒要素觀察任務(wù)進(jìn)展，提供經(jīng)驗指導(dǎo)聽取部屬報告，給予一定讚賞瞭解部屬缺失，適時更正協(xié)助1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫了解部屬的經(jīng)驗、才干及以往績效了解部屬的任務(wù)態(tài)度與意願掌握部屬目前的任務(wù)負(fù)荷研擬委派職責(zé)及任務(wù)說明列出委派者之需求條件決定受委派者人選委派職責(zé)計畫表委派職責(zé)內(nèi)容工作說明人選需求條件決定受委派者人選條件說明ABC必須條件希求條件評選配分2.說明委派職責(zé)，激發(fā)任務(wù)意願考量組織目標(biāo)，說明委派任務(wù)及職責(zé)對委派之職責(zé)，賦予任務(wù)意義感敘述委派任務(wù)之目標(biāo)及計畫進(jìn)度提出需求留意事項，防止低估其重要性激發(fā)部屬自主負(fù)責(zé)的心態(tài)與任務(wù)意願3.傾聽部屬反應(yīng)，排除抗拒要素傾聽從部屬立場所提出之觀點(diǎn)回答部屬有關(guān)

9、任務(wù)要求之問題對於心思抗拒予以開導(dǎo)化解對於自信心缺乏，給予必要協(xié)助對於才干或經(jīng)驗缺乏，給予OJT訓(xùn)練探討：委派職責(zé)時，部屬能夠出現(xiàn)的抗拒要素任務(wù)負(fù)荷重，不願承擔(dān)認(rèn)為任務(wù)沒有重要感缺乏經(jīng)驗，自信心缺乏擔(dān)心本人才干缺乏與同事比較，心思不平衡個案研討個案1：工作指派前之溝通不足個案描述 陳君於六年前進(jìn)入本公司總務(wù)部，當(dāng)時從基層庶務(wù)員幹起，在總務(wù)專業(yè)領(lǐng)域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓(xùn)練中心舉辦的MTP訓(xùn)練課程，有很深的體認(rèn)，知道：能提供組織（工作環(huán)境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織 （工作環(huán)境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 陳課長於是考量部屬能力、工作

10、量、個人職業(yè)生涯等因素重新安排部屬工作內(nèi)容（職掌），大部分部屬認(rèn)為安排得宜，有利組織運(yùn)作及個人生涯發(fā)展。但原財產(chǎn)管理員被指派負(fù)責(zé)車輛管理業(yè)務(wù)的李君，卻大為不悅，認(rèn)為當(dāng)初應(yīng)徵是財產(chǎn)管理，而非車輛管理業(yè)務(wù)，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？分析問題對策研討個案研討個案2：職務(wù)認(rèn)知不一個案描述 陳小姐是某廣告公司的美工設(shè)計人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)一部的客戶廣告稿之設(shè)計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。 某日，業(yè)務(wù)一部李先生與陳小姐的上司劉經(jīng)理聊天時，談到陳小姐。李先生說，貴部

11、門陳小姐似乎工作負(fù)荷太大了，上週我們委託她進(jìn)行的DM設(shè)計，好像還沒開始進(jìn)行。劉經(jīng)理奇怪說道：是嗎？我看最近她的案子並不多呀！他又說，下午我會跟她Review工作，順便看看你的稿件如何了。（以下是劉經(jīng)理和陳小姐的對話）（劉）：陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的DM之外，還有沒有其他的案件？（陳）：嗯，大概就是這樣了。（劉）：妳認(rèn)為這件設(shè)計工作，大概需要幾天才能完成？（陳）：我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。（劉）：依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？（陳）：什麼！兩天！好吧，我盡量就是了。 陳小姐回到座位後，

12、就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認(rèn)為她沒事幹，兩天內(nèi)要趕出七、八張稿子。分析問題對策研討個案研討個案3：職務(wù)交代不明之問題個案描述 某公司事業(yè)處底下設(shè)有業(yè)務(wù)課及支援課，業(yè)務(wù)課有三位Sales。由支援課中之一位A小姐擔(dān)任助理，每天負(fù)責(zé)出貨打單作業(yè)，需在terminal前依Sales之訂貨單，在電腦出貨系統(tǒng)上輸入資料及印出貨單，作業(yè)較單調(diào)且旺季時忙碌不已。 部門因需自行進(jìn)貨，向外採購，另多了項產(chǎn)品採購的工作，可自行獨(dú)立作業(yè)，工作較輕鬆亦由A小姐負(fù)責(zé)，後因部門業(yè)務(wù)擴(kuò)張，出貨作業(yè)量增加並增加了一位Sales，於是招募了B小姐，協(xié)助A小姐，共同處理出貨作業(yè)。但A小姐以年資較久及採購工作日漸

13、增多為由，而將出貨作業(yè)全數(shù)交由B小姐，致使後者一人支援四位Sales而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業(yè)常逾時而經(jīng)銷商未能即時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。如果你是部門主管，應(yīng)如何處理？分析問題對策研討個案研討個案4：健忘的困擾個案描述 我有個難於啟齒的問題：健忘。 每次參加會議接受任務(wù)指派後，雖然我很想全力達(dá)成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當(dāng)大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。 我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點(diǎn)用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當(dāng)我在實(shí)驗室巡視時，會有許多構(gòu)想，

14、但總是忘了帶筆記本，請你給我一點(diǎn)建議？分析問題對策研討個案研討個案5：指正部屬錯誤造成裂痕個案描述 我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態(tài)度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。 後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應(yīng)，卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當(dāng)優(yōu)厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補(bǔ)這一情況呢？分析問題對策研討4.觀察任務(wù)進(jìn)展，提供經(jīng)驗指導(dǎo)利用任務(wù)進(jìn)度檢討會議，了解委派狀況現(xiàn)場走動，主動關(guān)心

15、及支持針對任務(wù)品質(zhì)、速度，提供個人經(jīng)驗鼓勵同仁主動發(fā)現(xiàn)問題及協(xié)調(diào)相關(guān)單位了解任務(wù)進(jìn)度時，防止呵斥部屬誤解5.聽取部屬報告，給予一定讚賞從任務(wù)報告中了解部屬用心及付出之努力對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去清查報告中要重視數(shù)據(jù)表達(dá)的成果對於部屬之成果及努力給予一定讚賞讚賞部屬的方法感覺對方表現(xiàn)好時，就當(dāng)場讚揚(yáng)他利器具體的事實(shí)，給對方讚許指出所讚揚(yáng)內(nèi)容會帶來的效益簡潔表達(dá)本人的感受告訴對方他會再協(xié)助他，鼓勵他繼續(xù)努力在眾人面前讚揚(yáng)他可藉由他人來間接讚揚(yáng)對方6.瞭解部屬缺失，事實(shí)更正協(xié)助定期一對一與部屬溝通，了解其狀況依據(jù)任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，個別指出缺失之事實(shí)，立刻加以糾正鼓勵部屬安然面對錯誤，自我反省給予

16、建設(shè)性的回饋意見，協(xié)助建立自信心糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯誤時，當(dāng)場指正利器具體的事實(shí)予以指正指出所糾正的事情有多重要簡要說出本人的感受告知對方他將協(xié)助他矯正錯失不可批評對方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正後，不要再舊事重提不翻舊帳授權(quán)與委派職責(zé)表No授權(quán)與委派職責(zé)項目期望要求標(biāo)準(zhǔn)ABCDEF需要協(xié)助事項12345678授權(quán)程度不同Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作Level 2. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力Level 3. 賦予部屬權(quán)責(zé)，有時要加以觀察及指導(dǎo)Level 4. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵工作態(tài)度Level 5. 充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報告Level 6. 對團(tuán)隊授權(quán)，鼓勵其自主運(yùn)作部屬姓名：如何透過授權(quán)增進(jìn)部屬才干授權(quán)計畫部屬面談委派職責(zé)OJTSDP授權(quán)檢討回饋授權(quán)的實(shí)務(wù)問題及對策部屬的責(zé)任感不夠，導(dǎo)致不能放心交付任務(wù)？過去授