樂百氏組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例分析資料課件

1、樂百氏組織結(jié)構(gòu)調(diào)整案例分析架構(gòu)模式實施區(qū)域事業(yè)部制實施了產(chǎn)品事業(yè)部制采取的直線職能制2002年3月11日2001年8月到2002年3月1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月直線職能時期的組織結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)部銷售部財務部人力資源部市場部物流部直線職能制時期該公司發(fā)展的核心因素是明確的戰(zhàn)略定位以及高度的團隊合作和每位員工的積極進取。圍繞這個因素設計組織結(jié)構(gòu)時應該考慮1、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。由于樂百氏的經(jīng)營定位是專業(yè)化路線，保守型的競爭態(tài)度和成本優(yōu)先的競爭方式故采取相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)2、組織的規(guī)模和組織所處的發(fā)展階段。由于此時樂百氏是創(chuàng)業(yè)初期，其組織結(jié)構(gòu)應以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，并將職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

2、融入其中，既設置了直線主管領導，又在各級主管人員之下設置了相應的職能部門，分別從事職責范圍內(nèi)的專業(yè)管理。以保證整個組織命令的統(tǒng)一，發(fā)揮了職能專家的作用，有利于優(yōu)化行政管理者的決策。樂百氏創(chuàng)建初期當時的外部環(huán)境是市場機會多，公司規(guī)模小，內(nèi)部產(chǎn)品單一樂百氏搶占了市場先機，客戶群迅速增多，公司業(yè)務規(guī)模快速增長。公司的凝聚力很強。直線職能制適用有效樂百氏組織結(jié)構(gòu)公司的壯大，原有的組織結(jié)構(gòu)力不從心，領導方式變了，起不到原有的作用。 為了完成銷售任務，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料那些不太成熟的產(chǎn)品就沒人下功夫 生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負責，銷售部門只對銷售額和費用負責，各部

3、門都不承擔利潤責任，其結(jié)果就變成了整個集團只有何伯權(quán)一個人對利潤負責。 直線職能制不再適合樂百氏組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部制區(qū)域事業(yè)部制優(yōu)點以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤 責權(quán)利劃分比較明確 ，有利于培養(yǎng)事業(yè)部全局觀念有助于了解消費者的需求，能更靈活的進行品牌定位。 決策和運營更加貼近市場，對市場形勢和客戶需求做出快速預測和反應 由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的發(fā)展 能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員地積極性 加強了區(qū)域的市場主動權(quán)和競爭力，對資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理 事業(yè)部制缺點事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。 管理機構(gòu)多，管理人員比重大 分權(quán)可能架空公司

4、領導，削弱對事業(yè)部地控制 背景 樂百氏創(chuàng)立于1989年，在廣東中山市小欖 鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個年輕人租用“樂百氏”商標開始創(chuàng)業(yè)。在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：直線職能制直線職能制它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點： 既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點： 職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。產(chǎn)品事業(yè)部制產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化

5、） 產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。優(yōu)點： 有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度發(fā)揮；每一個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，利于總經(jīng)理評價各部門政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性；容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。缺點：需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到； 每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨立權(quán)力，高層管理人員有時會難以控制； 對總部的各職能部門，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一

6、些服務不能獲得充分利用。 隨著樂百氏托管的產(chǎn)品增多，每個市場的產(chǎn)品更加復雜、各種產(chǎn)品的銷售情況各不相同。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制，這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應運而生。 組織結(jié)構(gòu)與人的心理和行為有關系1組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關系的處理心理與處理方式。3心理決定行為,行為是心理的體現(xiàn) ，人的行為和心理也會反作用于組織2組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位。責任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。 沒有最好，只有更

7、好！企業(yè)有沒有一種指標可以衡量組織結(jié)構(gòu)的好與壞呢？一個最重要的衡量標準是看這種組織結(jié)構(gòu)是否有利于調(diào)動全體職員的積極性，提高企業(yè)各組織機構(gòu)的執(zhí)行力，是否能夠最大限度、最高效率地滿足不斷變化和增長的企業(yè)業(yè)務需求。世界上沒有兩個相同的企業(yè)，也沒有兩種相同的企業(yè)管理模式，對于企業(yè)來說，使命與目標一旦確立，就應認真分析，構(gòu)建與之相適應的組織結(jié)構(gòu)，堅定不移地貫徹組織發(fā)展思想，實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略。 沒有完美無缺的組織結(jié)構(gòu)，只有最適合的組織結(jié)構(gòu)。啟示 一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的適應力。因為一切事物都在變化，維持現(xiàn)狀，就不能在變化了的明天中生存。未來的企業(yè)組織如何變化，朝著什

8、么方向變化，才是人們關心和探索的問題。從案例中可以看出企業(yè)管理權(quán)是從集中走向分散，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是從金字塔型走向大森林型（也有人稱之為扁平型或網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)）。 啟示 以著名的管理組織專家韋伯、法約爾等為代表，提出了建立良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應遵循的一些原則，如嚴格的等級制度，命令和指揮的統(tǒng)一，合理的專業(yè)化分工，適當?shù)目刂品鹊?，這種早期的原則實際上是建立金字塔型結(jié)構(gòu)的原則。適合于一個相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。任何企業(yè)管理組織，總是要適應外界環(huán)境的要求，環(huán)境的變化，這就要求組織結(jié)構(gòu)進行相應的變化，同時，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)也要適應經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。啟示現(xiàn)代企業(yè)的外界環(huán)境與以往傳統(tǒng)企業(yè)的外界環(huán)境比較，發(fā)生了一系列變化，它形成了一系列新的特