組織創(chuàng)新設(shè)計程序和原則講義

1、組織創(chuàng)新設(shè)計程序和原則講義第一節(jié) 組織設(shè)計的程序一、組織設(shè)計的步驟及其內(nèi)容二、組織設(shè)計程序的運(yùn)用如何設(shè)置社團(tuán)結(jié)構(gòu)？趙陽面對校園里眾多的學(xué)生社團(tuán)，不知該加入哪一個：盡管不少社團(tuán)宗旨都很明確，但平時搞些什么活動、如何來運(yùn)作，很多社團(tuán)就不是很清楚，常常同一社團(tuán)中的人有不同的說法。趙陽不想稀里糊涂地加入社團(tuán)，經(jīng)過一番觀察、了解和思考，最后，他決定和幾個好友組建一個社團(tuán)。北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話題之一，趙陽希望借此東風(fēng)，成立一個健康協(xié)會。通過對“奧運(yùn)精神”的深入了解，趙陽決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”作為這個社團(tuán)的宗旨，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。但一個社團(tuán)從

2、無到有談何容易，最初只是幾個好友因?yàn)榕d趣走到了一起，每個人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”。但這并不是長遠(yuǎn)之計，隨著事情越來越多，由于沒有清晰明確的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽也想通過這次機(jī)會進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對不是招幾個人就可以一勞永逸，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開展的活動和工作量的大小來確立部門的組建和崗位的設(shè)置。那么，健康協(xié)會需要設(shè)立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員？各部門之間的工作如何分配？關(guān)系如何協(xié)調(diào)？怎樣才能確保社團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？趙陽再一次陷入了深思。請根據(jù)案

3、例分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循怎樣的程序和步驟？一、組織設(shè)計步驟及其內(nèi)容組 織 設(shè) 計 步 驟 及 其 內(nèi) 容組織設(shè)計的程序與內(nèi)容反 饋 與 修 正結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計運(yùn) 行 設(shè) 計企業(yè)戰(zhàn)略與設(shè)計方針和原則集分權(quán)設(shè)計崗位（職務(wù)）設(shè)計職能分析與設(shè)計跨企業(yè)組織聯(lián)系設(shè)計高層與基層特殊部分設(shè)計績效評價、考核獎懲等運(yùn)行機(jī)制設(shè)計縱向?qū)哟卧O(shè)計橫向部門設(shè)計橫向協(xié)調(diào)設(shè)計人員配備與訓(xùn)練管理規(guī)范設(shè)計二、組織設(shè)計程序的運(yùn)用結(jié)合實(shí)際，正確選擇組織設(shè)計的切入點(diǎn)組織設(shè)計的系統(tǒng)配套組織設(shè)計自身需要的系統(tǒng)配套的內(nèi)容組織設(shè)計的七項(xiàng)基本內(nèi)容1職能結(jié)構(gòu)4機(jī)構(gòu)設(shè)置7運(yùn)行機(jī)制6管理規(guī)范2企業(yè)間聯(lián)系3管理體制5橫向協(xié)調(diào)組織設(shè)計的主要內(nèi)容與配套工作橫向

4、協(xié)調(diào)管理規(guī)范管理體制機(jī)構(gòu)設(shè)置職能結(jié)構(gòu)企業(yè)間聯(lián)系運(yùn)行機(jī)制企業(yè)文化技術(shù)人員墨西哥水泥公司為了在激烈競爭的水泥業(yè)務(wù)中取得競爭優(yōu)勢，墨西哥水泥公司將目標(biāo)市場集中在發(fā)展中國家和地區(qū)，不可預(yù)測的天氣變化和惡劣的交通條件，使得經(jīng)常不能按時送貨。另外，一半以上的訂單會因顧客的需要改變而在運(yùn)貨前夕改變或取消，管理人員和員工也士氣受挫。 墨西哥水泥公司認(rèn)為必須建構(gòu)一個新的組織框架來解決問題。他們不是試圖去改變顧客，而是設(shè)法以顧客希望的方式開展業(yè)務(wù)。他們設(shè)計了一個全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和在所有運(yùn)輸卡車中安裝隨車計算機(jī)。這些隨車計算機(jī)都能收到每天更新的顧客訂單、生產(chǎn)日程、交通問題、天氣條件等信息。一旦顧客給公司下訂單，公司

5、就會有一個人檢查該顧客的信用情況，然后確定離顧客最近的是哪輛卡車，遂向它下達(dá)運(yùn)送水泥的指令。與此同時，墨西哥水泥公司替他們平均受過6年學(xué)校教育的司機(jī)們注冊了中學(xué)課程班，讓他們每周參加學(xué)習(xí)。公司還開始對他們進(jìn)行運(yùn)送工作培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容不僅是運(yùn)輸水泥，還包括如何提供高質(zhì)量的服務(wù)。另外，公司還廢除了很多嚴(yán)格和苛刻的規(guī)章制度，給予工人更大的自主權(quán)和解決問題的責(zé)任。公司的一位運(yùn)營經(jīng)理指出，“他們以前僅僅把自己看作是司機(jī)。現(xiàn)在，我們的員工已經(jīng)明確他們是在提供一種服務(wù)，這是我們的競爭對手不能達(dá)到的”?，F(xiàn)在，當(dāng)天送達(dá)貨物和允許顧客隨意變更訂單，這已經(jīng)成為墨西哥水泥公司的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，墨西哥水泥公司已經(jīng)在這個不

6、斷變化的復(fù)雜環(huán)境中興旺繁榮了。請思考：墨西哥水泥公司如何成功地實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的變革？第二節(jié) 組織設(shè)計原則一、傳統(tǒng)組織設(shè)計原則概況二、現(xiàn)代組織設(shè)計的一般原則三、現(xiàn)代組織設(shè)計原則的新發(fā)展一、傳統(tǒng)組織設(shè)計原則概況（一）法約爾的組織設(shè)計原則（二）厄威克的組織設(shè)計原則（三）孔茨的組織設(shè)計原則（四）歐內(nèi)斯特戴爾的組織設(shè)計原則（五）羅斯韋伯的組織設(shè)計原則（一）法約爾的組織設(shè)計原則 勞動分工、權(quán)責(zé)對等、紀(jì)律、目標(biāo)的統(tǒng)一性、指揮的統(tǒng)一性、雇員利益與整體利益的一致、合理的報酬、集分權(quán)、等級鏈、建立秩序、公平、保持人員穩(wěn)定、發(fā)揚(yáng)首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)（二）厄威克的組織設(shè)計原則目標(biāo)原則權(quán)責(zé)相符原則責(zé)任原則管理幅度原則專業(yè)化原則

7、協(xié)調(diào)原則明確性原則（三）孔茨的組織設(shè)計原則分級原則授權(quán)原則職責(zé)絕對性原則職責(zé)對等統(tǒng)一指揮原則職權(quán)等級原則組織目的組織起因管理幅度原則組織職權(quán)目標(biāo)一致原則效率原則組織部門分工原則職能明確性原則檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則組織過程平衡原則靈活性原則便于領(lǐng)導(dǎo)原則（四）歐內(nèi)斯特戴爾的組織設(shè)計原則目的性專業(yè)化協(xié)調(diào)權(quán)限責(zé)任（五）羅斯韋伯的組織設(shè)計原則明確的指揮系統(tǒng)命令統(tǒng)一管理幅度適度授權(quán)必須明確職權(quán)和責(zé)任必須相等專業(yè)化用結(jié)構(gòu)撐起效率S公司主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決方案和設(shè)備安裝服務(wù)。經(jīng)過三年的發(fā)展，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，公司充滿著發(fā)展的沖動。S公司的組織架構(gòu)也自然形成了一定格局，即依據(jù)職能劃分為營

8、銷部、技術(shù)部、采購部、工程部四個部門，另有行政助理和財務(wù)人員，四個部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報。但最近總經(jīng)理頗為撓頭：隨著業(yè)務(wù)和客戶增多，自己越來越感到分身乏術(shù)；四個部門之間業(yè)務(wù)的摩擦和相互抱怨越來越多；部門之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開始增多。咨詢顧問認(rèn)為，S公司的問題在于沒有意識到初創(chuàng)期的結(jié)構(gòu)缺陷所導(dǎo)致的效率低下問題，使其持續(xù)發(fā)展面臨著挑戰(zhàn)：首先，由于未能形成合理的授權(quán)結(jié)構(gòu)，隨著公司的不斷發(fā)展，總經(jīng)理必然陷于事務(wù)性工作的漩渦。其次，公司各個職能部門都有很強(qiáng)的能力，但沒能整合成一個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，協(xié)調(diào)困難不能簡單地歸咎于溝通問題，而是目前的組織架構(gòu)下必然產(chǎn)生的摩擦。再次，公司的運(yùn)作不是客戶導(dǎo)向，官僚

9、主義、部門主義等病癥已經(jīng)顯現(xiàn)。最后，公司運(yùn)作中個人色彩濃厚，公司的資源掌控在個人手中。咨詢顧問建議S公司應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)上做出如下改進(jìn)以提高組織效率：1、 改職能導(dǎo)向?yàn)榭蛻魧?dǎo)向，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)客戶服務(wù)遇到的問題，職能間的協(xié)調(diào)由項(xiàng)目經(jīng)理而不是客戶完成。項(xiàng)目經(jīng)理牽頭由技術(shù)和工程人員成立各項(xiàng)目組，并實(shí)行項(xiàng)目考核，與績效獎金掛鉤。2、采購部與工程部整合成立新的工程部，由部門之間的協(xié)調(diào)內(nèi)化為部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3、營銷部內(nèi)部設(shè)立專職的市場分析職位，追蹤和研究業(yè)務(wù)發(fā)展方向，定期提交業(yè)務(wù)和市場分析報告。4、設(shè)立綜合部，其中設(shè)置行政主管、人力資源主管和財務(wù)主管三個關(guān)鍵職位，建立公司的行政人事制度，加強(qiáng)部門和員工

10、的績效評估。5、設(shè)立運(yùn)營總監(jiān)職位，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營的管理，并建立明確的授權(quán)體系，總經(jīng)理的部分日常審批權(quán)限分層下放至運(yùn)營總監(jiān)和部門經(jīng)理，總經(jīng)理只對人力資源管理、財務(wù)、重大項(xiàng)目和關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動進(jìn)行控制。請思考：你認(rèn)為S公司在組織變革中遵循了哪些原則？ 從三株的衰落看企業(yè)組織架構(gòu)三株曾是中國民營企業(yè)的一個奇跡。 三株由生到盛，僅用了兩年時間，由盛到衰卻不到兩年時間。三株組織架構(gòu)的缺陷導(dǎo)致其匆匆衰敗?！凹瘓F(tuán)軍式”的集權(quán)管理，導(dǎo)致企業(yè)系統(tǒng)功能分配上嚴(yán)重失衡。各子公司不是一個獨(dú)立核算的公司，只是一個代理執(zhí)行總部戰(zhàn)略意圖的促銷單位?？偛繉ψ庸臼恰疤铠喪健钡墓芾?，各公司只能被動接受命令，無法根據(jù)市場實(shí)際，發(fā)揮

11、自己的主觀能動性和創(chuàng)造性。1997 年初，他們開始放權(quán)。但一放就亂，沒有完善的組織規(guī)范，許多子公司不會用權(quán)，或者濫用權(quán)力，這又導(dǎo)致一些新的更嚴(yán)重問題的發(fā)生。 組織系統(tǒng)目標(biāo)功能作用不清，單位、部門自成體系。成立的制造中心、營銷中心、財務(wù)中心、組織人事中心各自獨(dú)立成為一個體系。各中心之間，畫地為牢，互成壁壘，一個個都成了割據(jù)分立的諸侯王國。 組織層次過多，運(yùn)行效率低下。從集團(tuán)總裁到基層員工，總共有 18 個層次。過多的等級造成嚴(yán)重的官僚主義，上令難以下達(dá)，下情難以上傳。市場信息不靈，上下溝通渠道不暢?？偛繉ο聦俟緹o法進(jìn)行有效控制，對外部環(huán)境變化反應(yīng)遲緩。單位、部門和崗位角色職責(zé)不清。在公司總部，

12、組織體系大的套小的，重重疊疊。集團(tuán)下面，大公司又套小公司，業(yè)務(wù)總部控制，層層疊疊的多級公司，都是跑廣告、作廣告，發(fā)發(fā)貨，職能雷同。管理人員整天坐在辦公室發(fā)號施令，很少去直接管轄下級市場，甚至辦事處在什么地方都不知道。有一個子公司經(jīng)理，手下一個辦事處主任上崗 4 個月，他還不認(rèn)識。請思考：三株公司違背了哪些組織設(shè)計的原則？二、現(xiàn)代組織設(shè)計原則組 織 設(shè) 計 原 則1任務(wù)目標(biāo)原則2精干高效原則3分工協(xié)作原則6一貫管理原則4有控制的競爭原則7統(tǒng)一指揮原則8責(zé)權(quán)對等與權(quán)責(zé)明確原則9集權(quán)與分權(quán)原則10有效管理幅度原則11穩(wěn)定性與適應(yīng)性原則5有效監(jiān)督和制約原則12因事設(shè)職與因人設(shè)職13決策權(quán) 配置最低可能

13、原則施樂按職能型設(shè)計組織結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官副總裁副總裁副總裁副總裁研發(fā)生產(chǎn)財務(wù)營銷與客戶服務(wù)施樂的混合型組織主席辦公室業(yè)務(wù)部副總裁客戶部副總裁富士施樂公司首席執(zhí)行官開發(fā)部副總裁總顧問研究和技術(shù)部副總裁財務(wù)部副總裁辦公文件產(chǎn)品小組生產(chǎn)系統(tǒng)小組供應(yīng)小組渠道小組文件服務(wù)小組技術(shù)管理客戶運(yùn)作小組公司戰(zhàn)略服務(wù)技術(shù)市場和客戶HP公司的精干高效設(shè)計原則 1988年惠普（HP）公司高層主管了解有兩個部門都在進(jìn)行終端工作站的研發(fā)，其中位于加州 (California)的分部具有終端工作站研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，并提出了開發(fā)計劃。而位于多倫多（Toronto）的分部盡管缺乏相關(guān)的技術(shù)儲備，但卻已開發(fā)出了樣機(jī)。于是，惠普公司高層主

14、管把這兩個部門的負(fù)責(zé)人召集起來，一起評價商業(yè)成功的前景。通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：雖然加州分部開發(fā)出終端工作站的能力更令人信服，但現(xiàn)有的業(yè)務(wù)使其無法分身，多倫多分部在終端工作站的研發(fā)方面已相對遙遙領(lǐng)先，公司最終決定支持多倫多分部，加州分部及時調(diào)整轉(zhuǎn)移了在這方面的投入，避免了重復(fù)投資。 請思考：你從HP組織設(shè)計得到了什么啟示？獵狗捕斑馬在非洲大草原上，三只瘦弱的狗正與一只高大的斑馬進(jìn)行一場生死搏斗。乍一看來，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對手。但實(shí)際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任斑馬的尾巴如何甩動，也死死咬住不放。一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口。一只稍顯強(qiáng)壯的小狗咬住斑馬的一條腿

15、，任憑斑馬如何踢彈，一點(diǎn)也不松懈。不一會兒，在三只小狗的齊心協(xié)力下，龐然大物的斑馬終于體力不支癱倒在地上。請思考：你從案例中能得到什么啟示？佛祖的用人之道去過寺廟的人都知道，一進(jìn)廟門，首先看到的是彌勒佛，笑臉迎客。而在他的北面，是黑口黑臉的韋陀。相傳在很久以前，他們并不在一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多。但他什么都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理財務(wù)，所以入不敷出。而韋陀雖然管帳是一把好手，但成天陰著臉，太過嚴(yán)肅，搞得人來得越來越少，最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候，發(fā)現(xiàn)了這一問題，就將他們放在同一廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)攻關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺。而韋陀鐵面無私

16、，由他負(fù)責(zé)財務(wù)。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。請思考：你從案例中能得到什么啟示？施樂公司的競爭原則施樂公司（Xerox）的復(fù)印機(jī)開發(fā)小組，在20世紀(jì)90年代初研發(fā)下一代彩色復(fù)印機(jī)時，所采用的使紙張快速通過復(fù)印機(jī)的技術(shù) B 存在缺陷，因此專門成立了另一個項(xiàng)目小組，平行地開發(fā)技術(shù) A。一年后，通過調(diào)查分析，設(shè)計人員、銷售人員和顧客對兩種技術(shù)的評估后，最終選擇技術(shù) A 作為新復(fù)印機(jī)中采用的技術(shù)。并特意安排由技術(shù) B 的項(xiàng)目組長負(fù)責(zé)技術(shù) A 在新的復(fù)印機(jī)中的應(yīng)用，使其不受技術(shù) B 失敗的影響。正如這位項(xiàng)目組長事后所講的那樣，整個開發(fā)過程非常有效率，沒有時間的浪費(fèi)，兩個項(xiàng)目小組對最后的結(jié)果都

17、很滿意。請思考：你從案例中能得到什么啟示？公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理M，但同時又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會計師K匯報當(dāng)天的銷售情況，K可以直接向各地經(jīng)銷部經(jīng)理下達(dá)指令。總經(jīng)理的這種做法違背了組織設(shè)計的（ ）原則？統(tǒng)一指揮原則總經(jīng)理副總經(jīng)理M總會計師K經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理M總會計師K經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理王廠長的等級鏈王廠長認(rèn)為改革工廠管理機(jī)構(gòu)必須貫徹“一個人只有一個婆婆”的原則，即全廠每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長?？崎L只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。原來工廠有十三個廠級

18、領(lǐng)導(dǎo)，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就出現(xiàn)問題了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，王廠長問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怪廠領(lǐng)導(dǎo)。所以，該廠就規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在該廠實(shí)行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15分鐘，超過15分鐘就停止。 王廠長認(rèn)為，上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長是廠長的下級，廠長作出的決定，副廠長必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠

19、長對黨委負(fù)責(zé)，廠長要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。王廠長說：“我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事?！蓖鯊S長說：“一個人管理能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 56個人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個人（4個副廠長，2個顧問，3個科長）。這9個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭埶伎迹?、王廠長主張“一個人只有一個婆婆”。在理論上的依據(jù)是什么？在實(shí)踐上是否可行？ 2、你怎樣理解王廠長的“報憂不報喜”？你贊成嗎？3、王廠長認(rèn)為除直接下屬外，“任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待?！闭堈f

20、出贊成或反對的理由。馬鞍山鋼鐵公司改造前的組織結(jié)構(gòu)港務(wù)原料廠第三燒結(jié)廠第四煉鐵廠第一煉鋼廠熱軋板廠冷軋板廠料場第二燒結(jié)廠第二煉鐵廠第一煉鐵廠第三煉鋼廠第二煉鋼廠H型鋼廠高線廠第二軋鋼廠車輪公司彩涂板廠馬鞍山鋼鐵公司改造后的組織結(jié)構(gòu)第二煉鐵總廠第一煉鐵總廠第二鋼軋總廠第三煉鋼總廠第一煉鋼廠港務(wù)原料廠第三燒結(jié)廠第四煉鐵廠熱軋板廠冷軋板廠料場第二燒結(jié)廠第二煉鐵廠第一煉鐵廠第三煉鋼廠第二煉鋼廠H型鋼廠高線廠第二軋鋼廠車輪公司彩涂板廠第一鋼軋總廠寶鋼為什么能快速響應(yīng)市場 為何在行業(yè)平均交貨期將近兩個月的情況下，寶鋼在15天內(nèi)就可以交貨？寶鋼之所以能快速反應(yīng)與其組織結(jié)構(gòu)上實(shí)行一貫制管理原則密切相關(guān)。1、將

21、相關(guān)性強(qiáng)的職能部門合并成一個部門。一貫制管理不是強(qiáng)調(diào)相互制約和監(jiān)督，而是強(qiáng)調(diào)工作的全過程的連續(xù)和配合，強(qiáng)調(diào)工作效率。例如：寶鋼的生產(chǎn)部，負(fù)責(zé)從銷售合同簽署，原材料進(jìn)廠后的作業(yè)安排，編制和下達(dá)生產(chǎn)計劃，組織生產(chǎn)，一直到成品發(fā)貨等業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。傳統(tǒng)企業(yè)通常按照工藝原則分別設(shè)立原料科、煉鐵科、軋鋼科、檢驗(yàn)科等。但是，當(dāng)客戶對某種鋼材產(chǎn)品提出緊急需求時，必然涉及到許多科室，往往造成責(zé)任不清，互相扯皮。為了有效避免這種情況，寶鋼按照產(chǎn)品大類設(shè)置鋼板科、鋼管科、條鋼科等科室。2、將具有單純管理職能的部門和擔(dān)任相關(guān)輔助作業(yè)的部門組合在一起。寶鋼總廠的職能部門中，就有7個部具有管理和輔助作業(yè)的雙重職能，例如

22、寶鋼的能源部，既負(fù)責(zé)全廠的能源管理，又負(fù)責(zé)能源的生產(chǎn)和供應(yīng)，這種做法突破了傳統(tǒng)組織理論中執(zhí)行和監(jiān)督分開設(shè)立的原則。根據(jù)寶鋼的實(shí)踐，請思考組織設(shè)計的一貫管理原則的本質(zhì)。一貫制管理的原則，實(shí)質(zhì)是拋棄“分工越細(xì)、效率越高、經(jīng)營效果越好”的觀念以及由此形成的金字塔式的層級部門繁多、分工太細(xì)的組織結(jié)構(gòu)。簡化分工，橫向協(xié)調(diào)。航星公司的組織設(shè)計航星公司是一家制造、維修和整修那些通常為私人擁有的小型飛機(jī)的活塞和噴氣引擎的企業(yè)。它擁有一個穩(wěn)定的市場，向來以出類拔萃的質(zhì)量、安全性和顧客服務(wù)而聞名。但近年來，航星公司感到市場受到了像通用電氣公司、普拉特和惠特尼公司（Pratt Whitney）等大型混合經(jīng)營企業(yè)的侵

23、蝕，訂單數(shù)量跌至低谷。總裁羅伊摩根對公司目前的處境非常憂慮。負(fù)責(zé)營銷的副總裁和負(fù)責(zé)并購機(jī)會控制的主管之間出現(xiàn)了激烈的沖突。各部門主管人員都想勝過其他部門的主管，每個人都在自身利益的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革和做出決策，公司內(nèi)一直存在著工作重復(fù)、責(zé)任交叉和缺乏交流的情況。負(fù)責(zé)制造的副總裁吉姆羅賓森認(rèn)為公司并沒有真正遵循“有效組織的原則”。他問：“我們以前是如何確定誰應(yīng)該負(fù)責(zé)公司的并購活動？” 摩根回答說：“我覺得這種事情應(yīng)該是營銷副總裁來負(fù)責(zé)的。” “但是，哪里有明確的書面規(guī)定呢？” 羅賓森質(zhì)疑道，“負(fù)責(zé)并購機(jī)會控制的監(jiān)管人又是怎么知道的？” “哦，”摩根嘆道，“看來我自己就是問題的一個原因啊！我們公司沒有

24、任何書面的說明。工作任務(wù)只是表面上被分配了，這樣難免要出問題。我們一直都是以非正式的方式進(jìn)行的。我將組建一個團(tuán)隊(duì)來確定由誰該對某些特定的事情負(fù)責(zé)，以使我們公司的效率能恢復(fù)到以前的水平?！闭埶伎迹汉叫枪具`背了什么組織設(shè)計原則？王教授的建議H市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展。但是，最近該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了問題，用戶接二連三的退貨、要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品聲譽(yù)。問題主要出在生產(chǎn)上，主管生產(chǎn)的副廠長李迎是半年前從該市二輕局調(diào)來的。她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒

25、有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李迎撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣鞘卸p局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，也沒犯什么錯誤，如硬要撤，也許會弄僵與二輕局的關(guān)系。不撤換吧，生產(chǎn)又抓不上去，企業(yè)可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此如此呢”周廠長聽完連聲稱贊是好辦法并實(shí)施。果然，不出2個月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設(shè)一生產(chǎn)指揮部，把李迎升為副指揮長，另任命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)副廠長，而讓

26、李迎負(fù)責(zé)抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使生產(chǎn)指揮得到了保證，同時又充分利用了李、趙的特長，調(diào)動了兩人的積極性。小劉是新分來的大學(xué)生，他看到廠里的這些變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢？這不是機(jī)構(gòu)重置嗎？我在學(xué)校里學(xué)過有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是因事設(shè)職，咱們廠怎么是因人設(shè)職，這是違背組織設(shè)計原則的呀！”周廠長拍拍他的肩膀說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實(shí)踐中并不見得都有效”。小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了？問題：1、企業(yè)設(shè)置組織機(jī)構(gòu)到底應(yīng)該“因事設(shè)職”還是“因人設(shè)職”？

27、你認(rèn)為王教授的建議是否合適？為什么？2、你認(rèn)為應(yīng)該如何看待小劉的問題？如果你是廠長，你將如何處理這個難題？三、現(xiàn)代組織設(shè)計原則新發(fā)展人本主義原則顧客滿意原則核心競爭力原則知識配置原則美國聯(lián)合碳化物公司的組織變革美國聯(lián)合碳化物公司是一家化學(xué)公司。由于競爭日益激烈，將其產(chǎn)業(yè)鏈條在世界范圍內(nèi)進(jìn)行整合與變革。1、加強(qiáng)和發(fā)展精細(xì)化工程。公司在石油化工產(chǎn)品的深度加工和精細(xì)化工產(chǎn)品的比重大大增加。18個部門中，有15個（占83.3%）是從事這方面的生產(chǎn)管理和科研發(fā)展的。生產(chǎn)管理部門撤銷了“化學(xué)品和塑料產(chǎn)品部”和“工業(yè)化學(xué)原料部”，設(shè)立了涂料材料部、環(huán)氧乙烷衍生物部、乙二醇部、有機(jī)硅烷和聚氨中間本部、有機(jī)溶劑

28、和中間體部、工程部和輕類部；仍保留并充實(shí)農(nóng)化產(chǎn)品部、碳制品部、電子材料部、薄膜包裝制品部、家用和自動化產(chǎn)品部、醫(yī)療產(chǎn)品部、核子部、聚烯烴部、電池制品部、金屬產(chǎn)品部等18個部。2、大膽“放棄”和“收縮”一些產(chǎn)品。該公司把原有生產(chǎn)錳、硅及其相關(guān)產(chǎn)品的工廠賣掉，收回近10億美元的資產(chǎn)；同時也把旗下的東方聯(lián)合石化公司賣給了臺塑集團(tuán)（該公司由于原料供應(yīng)等問題連年發(fā)生虧損）。放棄了增塑劑部，因?yàn)樵鏊軇┰诿绹a(chǎn)廠家多、售價低，因此，改為向海外購入生產(chǎn)所需的增塑劑。3、公司規(guī)定每個員工都可申請減少上班時間去從事研究，提出科研項(xiàng)目即可組建團(tuán)隊(duì)，并且會得到公司技術(shù)專家小組的幫助。請思考：美國聯(lián)合碳化物公司的組織

29、變革遵循了哪些原則？墨西哥水泥公司為了在激烈競爭的水泥業(yè)務(wù)中取得競爭優(yōu)勢，墨西哥水泥公司將目標(biāo)市場集中在發(fā)展中國家和地區(qū)，不可預(yù)測的天氣變化、惡劣的交通條件和經(jīng)常變更的顧客訂單，使得公司經(jīng)常不能按時送貨，管理人員和員工士氣也受挫。該公司認(rèn)為必須建構(gòu)一個新的組織框架來解決問題。他們不是試圖去改變顧客，而是設(shè)法以顧客希望的方式開展業(yè)務(wù)。他們設(shè)計了一個全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和在所有運(yùn)輸卡車中安裝隨車計算機(jī)。這些隨車計算機(jī)都能收到每天更新的顧客訂單、生產(chǎn)日程、交通問題、天氣條件等信息。一旦顧客給公司下訂單，公司就會有一個人檢查該顧客的信用情況，然后確定離顧客最近的是哪輛卡車，遂向它下達(dá)運(yùn)送水泥的指令。公司替

30、那些平均受過6年學(xué)校教育的司機(jī)注冊了中學(xué)課程班，讓他們每周參加學(xué)習(xí)，并對司機(jī)進(jìn)行水泥運(yùn)送的培訓(xùn)，還包括如何提供高質(zhì)量的服務(wù)。還廢除了很多嚴(yán)格和苛刻的規(guī)章制度，給予工人更大的自主權(quán)和解決問題的責(zé)任。一位運(yùn)營經(jīng)理指出，“他們以前僅僅把自己看作是司機(jī)?，F(xiàn)在，員工已經(jīng)明確他們是在提供一種服務(wù)，這是我們的競爭對手不能達(dá)到的”。當(dāng)天送達(dá)貨物和允許顧客隨意變更訂單已經(jīng)成為公司的標(biāo)準(zhǔn)操作程序，公司在這個不斷變化的復(fù)雜環(huán)境中興旺繁榮了。請思考：墨西哥水泥公司的組織變革遵循了哪些原則？簡答題1、描述組織設(shè)計這一術(shù)語所表示的意思。2、“組織可以沒有結(jié)構(gòu)?！蹦闶欠裢膺@種說法？請解釋。3、畫一個組織的組織結(jié)構(gòu)圖（你的

31、班級、你所在的學(xué)生組織、你的學(xué)院或大學(xué)等）。根據(jù)你所學(xué)的“結(jié)構(gòu)性變量”，分析此組織結(jié)構(gòu)的特征。你認(rèn)為此組織結(jié)構(gòu)有無缺陷？如何解決？用結(jié)構(gòu)撐起效率S公司主要業(yè)務(wù)是向中小企業(yè)提供基于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)解決方案和設(shè)備安裝服務(wù)。經(jīng)過三年的發(fā)展，人員規(guī)模迅速擴(kuò)大，公司充滿著發(fā)展的沖動。S公司的組織架構(gòu)也自然形成了一定格局，即依據(jù)職能劃分為營銷部、技術(shù)部、采購部、工程部四個部門，另有行政助理和財務(wù)人員，四個部門經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報。但最近總經(jīng)理頗為撓頭：隨著業(yè)務(wù)和客戶增多，自己越來越感到分身乏術(shù)；四個部門之間業(yè)務(wù)的摩擦和相互抱怨越來越多；部門之間不協(xié)調(diào)引起的客戶投訴也開始增多。咨詢顧問認(rèn)為，S公司的問題在于沒有意識

32、到初創(chuàng)期的結(jié)構(gòu)缺陷所導(dǎo)致的效率低下問題，使其持續(xù)發(fā)展面臨著挑戰(zhàn)：首先，由于未能形成合理的授權(quán)結(jié)構(gòu)，隨著公司的不斷發(fā)展，總經(jīng)理必然陷于事務(wù)性工作的漩渦。其次，公司各個職能部門都有很強(qiáng)的能力，但沒能整合成一個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作，協(xié)調(diào)困難不能簡單地歸咎于溝通問題，而是目前的組織架構(gòu)下必然產(chǎn)生的摩擦。再次，公司的運(yùn)作不是客戶導(dǎo)向，官僚主義、部門主義等病癥已經(jīng)顯現(xiàn)。最后，公司運(yùn)作中個人色彩濃厚，公司的資源掌控在個人手中。咨詢顧問建議S公司應(yīng)在組織結(jié)構(gòu)上做出如下改進(jìn)以提高組織效率：1、 改職能導(dǎo)向?yàn)榭蛻魧?dǎo)向，設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)客戶服務(wù)遇到的問題，職能間的協(xié)調(diào)由項(xiàng)目經(jīng)理而不是客戶完成。項(xiàng)目經(jīng)理牽頭由技術(shù)和工程人員成立各項(xiàng)目組，并實(shí)行項(xiàng)目考核，與績效獎金掛鉤。2、采購部與工程部整合成立新的工程部，由部門之間的協(xié)調(diào)內(nèi)化為部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)。3、營銷部內(nèi)部設(shè)立專職的市場分析職位，追蹤和研究業(yè)務(wù)發(fā)展方向，定期提交業(yè)務(wù)和市場分析報告。4、設(shè)立綜合部，其中設(shè)置行政主管、人力資源主管和財務(wù)主管三個關(guān)鍵職位，建立公司的行政人事制度，加強(qiáng)部門和員工的績效評估。5、設(shè)立運(yùn)營總監(jiān)職位，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營的管理，并建立明確的授權(quán)體系，總經(jīng)理的部分日常審批權(quán)限分層下放至運(yùn)營總監(jiān)和部門經(jīng)理，總經(jīng)理只對人力資源管理、財務(wù)、重大項(xiàng)目和關(guān)鍵業(yè)