寧波某針織有限公司崗位價值評估與薪酬設計ppt課件

1、 崗位價值評價與薪酬設計 第一部分 崗位價值評價一、崗位價值評價模型二、崗位價值評價結果三、員工才干評價模型第二部分 薪酬體系設計一、薪酬設計概述二、薪酬構造設計三、薪酬程度設計職能部門崗位價值評價模型(表一)項目因素權重1分2分3分4分5分6分1知識2初中高中中專大專 2工作經(jīng)驗2 1年 2年 3年 4年 5年 6年及以上3工作范圍3從事固定、單一或重復的工作，基本上不需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調。從事一般標準化的簡單工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調。 從事的各項工作有一定的復雜性。有時需要和一些崗位進行聯(lián)系或協(xié)調。工作涉及多方面的問題并具有相當?shù)膹碗s性。需要經(jīng)常和不同部

2、門/崗位進行溝通協(xié)調。從事跨越多種職能的工作。把公司發(fā)展戰(zhàn)略以具體行動貫徹到實際工作中。負責監(jiān)控、管理多種職能、部門。職責相當復雜，具有開創(chuàng)性、戰(zhàn)略性和決策性。4決策責任3基本上沒有決策責任和權利。一切疑難問題都需要交上級處理。在工作范圍內可做一般工作的簡單決策，以達成既定的工作目標或結果。但通常需要上級的參與和指導?？梢栽谔囟ǖ膶I(yè)知識領域和工作職責范圍內作出一些有影響的決定。遵循既定的職責權限范圍，在一般被認可的工作范圍內可以作重要決定，但一般需要通報上級。遵循既定的管理原則，在多個方面能夠作出有重大影響的決策。在決定前有時需要征詢公司其他高層管理者的意見，但個人仍需負全責。在既定戰(zhàn)略目標

3、范圍內獨立做出重大決策。所作決策在中長期內對公司的未來發(fā)展及經(jīng)營有廣泛的影響。5工作失誤的影響3影響很小，容易糾正，基本上不會涉及到其他工作崗位。僅對少量的工作崗位有影響，可能導致工作延誤或效率降低。對部門職能有一定的影響，一般會導致工作延誤、效率降低、成本增加。通常會影響到多個部門的工作，對公司總體目標可能有一定的影響。影響部門內部或不同部門之間的業(yè)務結果或利潤。對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正錯誤。對公司主要部門，以及公司當前或未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司聲譽及總體經(jīng)營業(yè)績。6下屬的人數(shù)15人以下610人10人以上職能部門崗位價值評價模型(表二)項目因

4、素權重1分2分3分4分5分6分7工作溝通 1溝通的頻率較少工作職責明確，基本根據(jù)標準、制度工作，工作中與其他崗位人員交流較少。只在部門內部進行溝通。溝通的頻率經(jīng)常工作中面臨的變化較多，經(jīng)常與其它崗位進行交流。在公司內部多個部門間進行溝通。溝通的頻率頻繁工作內容和工作效果需要多次與其它崗位進行交流才能完成。同時需要與公司內部、外部顧客或供應商溝通。8勞動強度1無難度腦力勞動。一般難度的腦力勞動。需要腦力高度投入的勞動。9工作環(huán)境1較好：崗位工作環(huán)境只要求一般的安全措施，不需要特別的健康安全預防措施或長期戶外工作。一般：崗位工作環(huán)境潛伏著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施或間斷的戶外工作。

5、較差：崗位工作環(huán)境存在一定的危險性和不舒適，需要特別的安全防護措施。10工作難度3按規(guī)定解決：無需或較少需要判斷。但是發(fā)生意外必須請示。按程序制度解決：要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。需尋求新的解決辦法：需要通過深入研究和思考，作出有效的判斷和必要的創(chuàng)新。即在現(xiàn)有規(guī)定之外尋找更合理的解決方法。需要進行預測判斷進行解決：要通過全盤分析和思考，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。需要進行風險性決策解決：需要通過艱巨的研究和探索，做出有價值的判斷和重大創(chuàng)新。需要把握全局，平衡各種創(chuàng)新和改善活動對未來造成的影響，從中進行取舍。 職能部門崗位價值評價模型設計思緒職能部門崗位普通要

6、求知識構造及時更新，因此，在崗位價值評價模型中，對知識的權重加大。相對于知識，在職能部門崗位任務閱歷同等重要，因此，在崗位價值評價模型中，任務閱歷權重與知識權重調整為一致。職能部門崗位專業(yè)化程度和自主控制才干較高，因此，在崗位價值評價模型中，調低了下屬人數(shù)的權重職能部門崗位對處理問題時分析判別的技藝要求較高。因此，評價要素中的任務難度一項權重加大。 制衣崗位價值評價模型(表一)項目因素權重1分2分3分4分5分6分1知識1初中高中中專 2工作經(jīng)驗312年34年56年78年910年10年以上3工作范圍2從事固定、單一或重復的工作，基本上不需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調。從事一般標準化的簡單工作，工作有一

7、定的技能要求，可能需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調。 從事的各項工作有一定的復雜性。有時需要和一些崗位進行聯(lián)系或協(xié)調。工作涉及多方面的問題并具有相當?shù)膹碗s性。需要經(jīng)常和不同部門/崗位進行溝通協(xié)調。從事跨越多種職能的工作。把公司發(fā)展戰(zhàn)略以具體行動貫徹到實際工作中。負責監(jiān)控、管理多種職能、部門。職責相當復雜，具有開創(chuàng)性、戰(zhàn)略性和決策性。4決策責任2基本上沒有決策責任和權利。一切疑難問題都需要交上級處理。在工作范圍內可做一般工作的簡單決策，以達成既定的工作目標或結果。但通常需要上級的參與和指導?？梢栽谔囟ǖ膶I(yè)知識領域和工作職責范圍內作出一些有影響的決定。遵循既定的職責權限范圍，在一般被認可的工作范圍內可以

8、作重要決定，但一般需要通報上級。遵循既定的管理原則，在多個方面能夠作出有重大影響的決策。在決定前有時需要征詢公司其他高層管理者的意見，但個人仍需負全責。在既定戰(zhàn)略目標范圍內獨立做出重大決策。所作決策在中長期內對公司的未來發(fā)展及經(jīng)營有廣泛的影響。5工作失誤的影響3影響很小，容易糾正，基本上不會涉及到其他工作崗位。僅對少量的工作崗位有影響，可能導致工作延誤或效率降低。對部門職能有一定的影響，一般會導致工作延誤、效率降低、成本增加。通常會影響到多個部門的工作，對公司總體目標可能有一定的影響。影響部門內部或不同部門之間的業(yè)務結果或利潤。對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正錯誤。對

9、公司主要部門，以及公司當前或未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司聲譽及總體經(jīng)營業(yè)績。6下屬的人數(shù)210人以下1150人51120人121260人261500人500人以上制衣崗位價值評價模型(表二)項目因素權重1分2分3分4分5分6分7工作溝通 1溝通的頻率較少工作職責明確，基本根據(jù)標準、制度工作，工作中與其他崗位人員交流較少。只在部門內部進行溝通。溝通的頻率經(jīng)常工作中面臨的變化較多，經(jīng)常與其它崗位進行交流。在公司內部多個部門間進行溝通。溝通的頻率頻繁工作內容和工作效果需要多次與其它崗位進行交流才能完成。同時需要與公司內部、外部顧客或供應商溝通。8勞動強度1輕：簡單輕度的體力勞動，或者無難

10、度腦力勞動。中：經(jīng)常性中度的體力勞動，或者一般難度的腦力勞動。高：經(jīng)常性高強度的體力勞動（包括可能會影響身心健康的勞動），需要腦力高度投入的勞動。9工作環(huán)境1較好：崗位工作環(huán)境只要求一般的安全措施，不需要特別的健康安全預防措施或長期戶外工作。一般：崗位工作環(huán)境潛伏著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施或間斷的戶外工作。較差：崗位工作環(huán)境存在一定的危險性和不舒適，需要特別的安全防護措施。10工作難度2按規(guī)定解決：無需或較少需要判斷。但是發(fā)生意外必須請示。按程序制度解決：要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。需尋求新的解決辦法：需要通過深入研究和思考，作出有效的判斷

11、和必要的創(chuàng)新。即在現(xiàn)有規(guī)定之外尋找更合理的解決方法。需要進行預測判斷進行解決：要通過全盤分析和思考，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。需要進行風險性決策解決：需要通過艱巨的研究和探索，做出有價值的判斷和重大創(chuàng)新。需要把握全局，平衡各種創(chuàng)新和改善活動對未來造成的影響，從中進行取舍。 制衣崗位價值評價模型設計思緒制衣崗位對于知識和閱歷方面，更強調任務閱歷，因此，在崗位價值評價模型中，拉大了任務閱歷和知識兩個要素的相對權重范圍。制衣崗位任務內容比較單一，根本上按照固定的流程操作。因此，在崗位價值評價模型中，對任務范圍和決策責任的權重進展了適當下調 。染整崗位價值評價模型(表一)項目因素權重1分2分3分4分

12、5分6分1知識1初中高中中專大專 2工作經(jīng)驗312年34年56年78年910年10年以上3工作范圍2從事固定、單一或重復的工作，基本上不需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調。從事一般標準化的簡單工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調。 從事的各項工作有一定的復雜性。有時需要和一些崗位進行聯(lián)系或協(xié)調。工作涉及多方面的問題并具有相當?shù)膹碗s性。需要經(jīng)常和不同部門/崗位進行溝通協(xié)調。從事跨越多種職能的工作。把公司發(fā)展戰(zhàn)略以具體行動貫徹到實際工作中。負責監(jiān)控、管理多種職能、部門。職責相當復雜，具有開創(chuàng)性、戰(zhàn)略性和決策性。4決策責任2基本上沒有決策責任和權利。一切疑難問題都需要交上級處理。在工作范圍

13、內可做一般工作的簡單決策，以達成既定的工作目標或結果。但通常需要上級的參與和指導?？梢栽谔囟ǖ膶I(yè)知識領域和工作職責范圍內作出一些有影響的決定。遵循既定的職責權限范圍，在一般被認可的工作范圍內可以作重要決定，但一般需要通報上級。遵循既定的管理原則，在多個方面能夠作出有重大影響的決策。在決定前有時需要征詢公司其他高層管理者的意見，但個人仍需負全責。在既定戰(zhàn)略目標范圍內獨立做出重大決策。所作決策在中長期內對公司的未來發(fā)展及經(jīng)營有廣泛的影響。5工作失誤的影響3影響很小，容易糾正，基本上不會涉及到其他工作崗位。僅對少量的工作崗位有影響，可能導致工作延誤或效率降低。對部門職能有一定的影響，一般會導致工作

14、延誤、效率降低、成本增加。通常會影響到多個部門的工作，對公司總體目標可能有一定的影響。影響部門內部或不同部門之間的業(yè)務結果或利潤。對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正錯誤。對公司主要部門，以及公司當前或未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司聲譽及總體經(jīng)營業(yè)績。6下屬的人數(shù)210人以下1150人51100人100人以上 染整崗位價值評價模型(表二)項目因素權重1分2分3分4分5分6分7工作溝通 1溝通的頻率較少工作職責明確，基本根據(jù)標準、制度工作，工作中與其他崗位人員交流較少。只在部門內部進行溝通。溝通的頻率經(jīng)常工作中面臨的變化較多，經(jīng)常與其它崗位進行交流。在公司內部多個

15、部門間進行溝通。溝通的頻率頻繁工作內容和工作效果需要多次與其它崗位進行交流才能完成。同時需要與公司內部、外部顧客或供應商溝通。8勞動強度1輕：簡單輕度的體力勞動，或者無難度腦力勞動。中：經(jīng)常性中度的體力勞動，或者一般難度的腦力勞動。高：經(jīng)常性高強度的體力勞動（包括可能會影響身心健康的勞動），需要腦力高度投入的勞動。9工作環(huán)境1較好：崗位工作環(huán)境只要求一般的安全措施，不需要特別的健康安全預防措施或長期戶外工作。一般：崗位工作環(huán)境潛伏著一定程度的危險性，只要求一般的安全預防措施或間斷的戶外工作。較差：崗位工作環(huán)境存在一定的危險性和不舒適，需要特別的安全防護措施。10工作難度2按規(guī)定解決：無需或較少

16、需要判斷。但是發(fā)生意外必須請示。按程序制度解決：要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。需尋求新的解決辦法：需要通過深入研究和思考，作出有效的判斷和必要的創(chuàng)新。即在現(xiàn)有規(guī)定之外尋找更合理的解決方法。需要進行預測判斷進行解決：要通過全盤分析和思考，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。需要進行風險性決策解決：需要通過艱巨的研究和探索，做出有價值的判斷和重大創(chuàng)新。需要把握全局，平衡各種創(chuàng)新和改善活動對未來造成的影響，從中進行取舍。染整崗位價值評價模型設計思緒相對于制衣崗位，染整崗位對知識構造的要求較高，因此在知識評價要素中擴展了知識分布范圍。根據(jù)染整公司的管轄人數(shù)分布情況，適當調整了

17、崗位下屬人數(shù)的分布范圍及其對應分值。 進出口崗位價值評價模型(表一)項目因素權重1分2分3分4分5分6分1知識2初中高中中專大專 2工作經(jīng)驗21年2年3年4年5年6年以上3工作范圍3從事固定、單一或重復的工作，基本上不需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調。從事一般標準化的簡單工作，工作有一定的技能要求，可能需要和其他崗位聯(lián)系和協(xié)調。 從事的各項工作有一定的復雜性。有時需要和一些崗位進行聯(lián)系或協(xié)調。工作涉及多方面的問題并具有相當?shù)膹碗s性。需要經(jīng)常和不同部門/崗位進行溝通協(xié)調。從事跨越多種職能的工作。把公司發(fā)展戰(zhàn)略以具體行動貫徹到實際工作中。 4決策責任3基本上沒有決策責任和權利。一切疑難問題都需要交上級處理

18、。在工作范圍內可做一般工作的簡單決策，以達成既定的工作目標或結果。但通常需要上級的參與和指導?？梢栽谔囟ǖ膶I(yè)知識領域和工作職責范圍內作出一些有影響的決定。遵循既定的職責權限范圍，在一般被認可的工作范圍內可以作重要決定，但一般需要通報上級。遵循既定的管理原則，在多個方面能夠作出有重大影響的決策。在決定前有時需要征詢公司其他高層管理者的意見，但個人仍需負全責。 5工作失誤的影響3影響很小，容易糾正，基本上不會涉及到其他工作崗位。僅對少量的工作崗位有影響，可能導致工作延誤或效率降低。對部門職能有一定的影響，一般會導致工作延誤、效率降低、成本增加。通常會影響到多個部門的工作，對公司總體目標可能有一定

19、的影響。影響部門內部或不同部門之間的業(yè)務結果或利潤。對公司業(yè)務或聲譽可能有嚴重影響，需要公司管理層采取行動糾正錯誤。對公司主要部門，以及公司當前或未來的狀況產(chǎn)生嚴重影響，包括嚴重影響公司聲譽及總體經(jīng)營業(yè)績。進出口崗位價值評價模型(表二)項目因素權重1分2分3分4分5分6分6工作溝通 1溝通的頻率較少工作職責明確，基本根據(jù)標準、制度工作，工作中與其他崗位人員交流較少。只在部門內部進行溝通。溝通的頻率經(jīng)常工作中面臨的變化較多，經(jīng)常與其它崗位進行交流。在公司內部多個部門間進行溝通。溝通的頻率頻繁工作內容和工作效果需要多次與其它崗位進行交流才能完成。同時需要與公司內部、外部顧客或供應商溝通。7勞動強度

20、1無難度腦力勞動。一般難度的腦力勞動。需要腦力高度投入的勞動。8工作難度3按規(guī)定解決：無需或較少需要判斷。但是發(fā)生意外必須請示。按程序制度解決：要根據(jù)有關環(huán)境條件的要求和限制進行簡單判斷，確定工作步驟和過程。需尋求新的解決辦法：需要通過深入研究和思考，作出有效的判斷和必要的創(chuàng)新。即在現(xiàn)有規(guī)定之外尋找更合理的解決方法。需要進行預測判斷進行解決：要通過全盤分析和思考，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。需要進行風險性決策解決：需要通過艱巨的研究和探索，做出有價值的判斷和重大創(chuàng)新。需要把握全局，平衡各種創(chuàng)新和改善活動對未來造成的影響，從中進行取舍。進出口崗位價值評價模型設計思緒相對于消費部門，進出口崗位對人

21、員的知識構造要求較高。因此，在評價模型中提高了知識的權重。進出口崗位對知識和閱歷的要求程度相當，因此，在評價模型中將知識權重和任務閱歷的權重平等對待。根據(jù)目前進出口公司各崗位的任務范圍、決策責任情況，適當調整了任務范圍、決策責任兩項評價要素的分值分布。在進出口崗位，下屬人數(shù)、任務環(huán)境兩個評價要素對崗位價值的相對比較影響很小。因此，在評價模型中取消了下屬人數(shù)、任務環(huán)境兩個評價要素。進出口崗位對處理問題和分析判別的技藝要求較高。因此，評價要素中的任務難度一項權重加大。 第一部分 崗位價值評價一、崗位價值評價模型二、崗位價值評價結果三、員工才干評價模型第二部分 薪酬體系設計一、薪酬設計概述二、薪酬構

22、造設計三、薪酬程度設計職能部門崗位價值評估結果（1） 崗 位層 級總裁副總經(jīng)理財務部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理綜合管理部經(jīng)理財務部副經(jīng)理人事主管會計績效考核主管福利薪酬主管網(wǎng)絡管理員基建主管財物部考核主管A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 職能部門崗位價值評估結果（2） 崗 位層 級招聘管理員培訓管理員考核管理員出納成本核算員對帳員食堂管理員生活區(qū)管理員維修工食堂人員保安人事文員前臺文員清潔工C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 制衣事業(yè)部崗位價值評估

23、結果（1） 崗 位層 級制衣事業(yè)部總經(jīng)理制衣分廠廠長生產(chǎn)計劃部經(jīng)理行政人事部經(jīng)理制衣部副經(jīng)理技術工藝部經(jīng)理部生產(chǎn)經(jīng)理部質量經(jīng)理部計劃經(jīng)理裁剪車間主任縫紉車間主任包裝車間主任試樣車間主任前道檢驗主管設備科主管A1A2A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 制衣事業(yè)部崗位價值評估結果（2） 崗 位層 級技術員縫紉組長裁剪檢驗組長縫紉檢驗組長機修班長整燙組長打包組長算料專員機修工采購專員定額員統(tǒng)計專員計劃專員 統(tǒng)計員招聘管理員電工安全員外發(fā)檢驗員裁剪檢驗員衣片檢驗員C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1

24、 E2 E3 E4 E5 E6 E7 制衣事業(yè)部崗位價值評估結果（3） 崗 位層 級對包工刷箱工裝箱打包工縫紉檢驗員試樣檢驗員坯布檢驗員印繡花檢驗員試樣員總輔料庫保管員保管員（縫紉）成品倉庫保管員衣花片收發(fā)員 縫紉收發(fā)員工藝制單員塞輔料工鑲條工進倉員驗針工包裝工縫紉輔助工C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5D6D7E1E2E3 E4 E5 E6 E7 制衣事業(yè)部崗位價值評估結果（4） 崗 位層 級技術工藝部輔助員清潔工平車工拷克工小燙工鎖眼釘扣工雙針工整燙工C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5D6D7E1E2E3 E4 E5 E6 E7 染整公司崗位價值評估結果（1）

25、崗 位層 級染整公司總經(jīng)理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理技術質量部經(jīng)理開發(fā)部經(jīng)理行政人事部經(jīng)理質量主管機電科主管面料科主管計劃科主管漂染車間主任整理車間主任A1A2A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 染整公司崗位價值評估結果（2） 崗 位層 級漂染班長整理班長打樣組長復樣組長檢驗組長機修組長經(jīng)營部采購員面料科采購員采購計劃員經(jīng)營部跟單員織造跟單員計劃科計劃員電工機修工鍋爐工組缸組長漂染組長中樣機組長烘干組長剪拉毛組長C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1E2E3E4E5E6E7染整公司崗位價值評估結

26、果（3） 崗 位層 級定型組長開發(fā)跟單員統(tǒng)計員安全員算料員工藝員司機打樣員復樣員化學測試員滴液員物理測試員毛坯檢驗員成品檢驗員中檢檢驗員后整理檢驗員理單員開單員資料員開發(fā)文員C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6E7染整公司崗位價值評估結果（4） 崗 位層 級實物保管員帳務保管員稱料員送料員助劑復配工中樣機操作工組缸工擋缸工理布縫頭工脫水工烘干工定型工拉毛工剪毛工剖幅工翻布工裝卸工污水處理工清潔工C1C2C3C4C5C6C7D1D2D3D4D5D6D7E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 進出口公司崗位價值評估結果（1） 崗 位

27、層 級進出口公司總經(jīng)理貿易部經(jīng)理設計開發(fā)部經(jīng)理品質部經(jīng)理設計師外貿員業(yè)務經(jīng)理單證員A1A2A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 進出口公司崗位價值評估結果（2） 崗 位層 級業(yè)務員跟單員設計員后道檢驗組長物測員檢驗員C1C2C3C4C5C6C7D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 第一部分 崗位價值評價一、崗位價值評價模型二、崗位價值評價結果三、員工才干評價模型第二部分 薪酬體系設計一、薪酬設計概述二、薪酬構造設計三、薪酬程度設計備注：左邊1分區(qū)域表示該員工不完全具備勝任該崗位所要求的

28、才干素質；最右邊區(qū)域表示該員 工完全具備了該崗位所要求的最高才干素質。員工才干評價模型崗位知識較差，不熟習該項任務對該崗位有少量的知識和片面的認識具備了勝任該崗位所要求的一部分知識，還有部分知識待進一步學習和提高根本具備了勝任該崗位所要求的大部分知識，但都處于普通形狀具備了勝任該崗位所要求的絕大部分知識，而且有些方面曾經(jīng)比較出色完全具備了勝任該崗位所要求的各方面的知識，而且非常出色崗位綜合知識工程1分2分3分4分5分6分7分1年以下2年以下3年以下4年以下5年以下6年以下任務年限技藝較差，不能獨立完成該項任務掌握了最簡單的幾項技藝，但還不能有效勝任該項任務掌握了勝任該崗位所要求的部分技藝，還有

29、部分技藝待進一步提高根本掌握了勝任該崗位所要求的大部分技能，但都處于普通形狀掌握了勝任該崗位所要求的絕大部分知識，而且有些方面曾經(jīng)比較出色完全掌握了勝任該崗位所要求的各方面的技藝，而且非常優(yōu)秀以杰出的技藝和優(yōu)秀的成果給企業(yè)帶來了直接的經(jīng)濟社會效益。崗位綜合技藝職業(yè)素養(yǎng)較差，背叛了公司的價值觀職業(yè)素養(yǎng)偏低，自我控制能力較弱，經(jīng)常出現(xiàn)背叛公司要求的行為職業(yè)素養(yǎng)一般，比較自我，需求進一步提高職業(yè)素養(yǎng)處于普通形狀，基天性按公司要務虛現(xiàn)自我控制和管理具備了良好的職業(yè)素養(yǎng)，經(jīng)常得到他人贊許具備了優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)，以典范影響身邊的人以優(yōu)秀的人格魅力影響著公司的員工。職業(yè)素養(yǎng)6年以上員工才干評價模型的運用方法三

30、人小組法員工本人、員工的直接上級、員工的隔級上級組成三人小組員工才干評價模型運用的對象是員工個人，目的是使每一位員工在薪酬系統(tǒng)中找到準確的定位目的方法以人事主管李先生為例闡明：以上舉例純屬模擬，請勿將人物及薪級對號入座。 確定被評價 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍確定評價人員人事主管的直接上級為人力資源部經(jīng)理，隔級上級為副總經(jīng)理， 因此“三人小組為：人事主管本人、人力資源部經(jīng)理和副總經(jīng)理。以人事主管李先生為例闡明：以上舉例純屬模擬，請勿將人物及薪級對號入座。 確定被評價 人員的職等 打分 確定職等的 分值范圍確定評價人員根據(jù)評價模型可知，崗位的分值范圍為427，人事主管為C級員工，C級

31、員工共分7等，因此可確定各職等的分值范圍為：C1為2427 分， C2為2124 分， C3為1821 分， C4為1518分， C5為1215分， C6為812分， C7為48分。以人事主管李先生為例 確定被評價 人員的職等 打分確定職等的 分值范圍確定評價人員“三人小組根據(jù)人事主管的實踐素質情況對照人事主管的職位闡明書的要求分別進展打分取三人小組的平均分，作為人事主管的綜合素質最后得分闡明：以上舉例純屬模擬，請勿將人物及薪級對號入座。以人事主管李先生為例闡明：以上舉例純屬模擬，請勿將人物及薪級對號入座。層級C2人事主管 確定被評價 人員的職等 打分確定職等的 分值范圍確定評價人員統(tǒng)計人員對

32、照人事主管的得分將人事主管填入員工中，評價結果見右圖李先生 第一部分 崗位價值評價一、崗位價值評價模型二、崗位價值評價結果三、員工才干評價模型第二部分 薪酬體系設計一、薪酬設計概述二、薪酬構造設計三、薪酬程度設計本薪酬方案針對XX薪酬體系存在的問題，主要表達了公平客觀、前景可見、寬帶可變、瞻前顧后四大設計原那么公平客觀前景可見采用了科學的崗位價值評價方法要素評價法，經(jīng)過公司高層和泛亞工程組共同對公司關鍵崗位的價值評價，客觀的表達了公司各關鍵崗位在XX的相對價值，根據(jù)各崗位的價值確定了薪酬范圍，表達了薪酬設計的公平性在薪酬體系中，針對不同的職位系列設計了自成體系的薪酬提升的通道，充分表達了各職位

33、系列的價值。特別是大幅提高了技術系列和技工系列的薪酬上升空間，只需有才干，技術系列員工的薪酬可以與主管相當。 為了提高員工的任務積極性，加強員工的績效認識，薪酬體系設計了寬帶可變崗位工資方式，才干強，業(yè)績好的員工在崗位不變的情況下，薪酬可以得到提升，這樣起到較強鼓勵作用寬帶可變?yōu)榱藴p小薪酬鼓勵體系改革難度，減少改革帶來的振蕩，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，新體系既思索到未來開展，又照顧到既有歷史現(xiàn)實，將現(xiàn)有員工的總薪酬變化控制在最小瞻前顧后薪酬鼓勵體系在新的薪酬體系中表達了五大薪酬分配原那么12345價值導向原那么公平性原那么績效導向原那么市場化原那么鼓勵原那么在保證員工根本生活的前提下，根據(jù)公司開展要求，以

34、及各崗位對公司價值奉獻的大小，進展薪酬分配 確定各崗位對公司的價值奉獻時，從各崗位的知識技藝要求、溝通難度、任務復雜度、影響深度和廣度、監(jiān)視職責、任務穩(wěn)定性等方面綜合思索薪酬與其任務業(yè)績掛鉤，一樣崗位的員工，任務業(yè)績不同 ，薪酬不同，抑制“平均主義、“大鍋飯景象，表達差距。參照寧波地域勞動力市場工資指點價合理確定薪酬規(guī)范，并符合國家法規(guī)、條例。承當責任越大的崗位，鼓勵性的浮動收入如績效工資、獎金等占的比例越大總報酬精神雇傭平安感學習的時機開展空間公司文化任務環(huán)境福利和效力維護工程社會保證商業(yè)保險其他非任務報酬休假病假節(jié)日員工效力免費用餐職工班車會員卡休閑設備薪酬現(xiàn)金團隊個人固定收入變動收入短期鼓勵長期鼓勵廣義薪酬體系的內涵狹義薪酬內部公平性外部競爭性薪酬體系需求處理的重點問題分析: 1談判式工資構造，未能科學地表達薪酬的差別化，由于不同崗位的重要性和 價值是不一樣的，只需差別化的薪酬才干表達工資的內部公平性 2剛性薪酬構造、模糊獎金，屬于較粗放型薪酬管理，合理和科學的薪酬構造 應是動態(tài)的、靈敏的，員工在不同時期所發(fā)明的價值在不斷的發(fā)生變化,因 此應設計動態(tài)、可調的薪酬構造來滿足員工的期望，從而激發(fā)員工的積極性 使之為公司發(fā)明更大的價值?，F(xiàn)狀構成固定工資紅包獎金補充性收入新薪酬系統(tǒng)設計重點薪酬系統(tǒng)設計薪