采購(gòu)管理知識(shí)：采購(gòu)管理的三個(gè)階段

1、采購(gòu)管理知識(shí)：采購(gòu)管理的三個(gè)階段采購(gòu)發(fā)展的不同階段早有論述，但大多從宏觀的角度，即歷史發(fā)展縱向的角度來論述。譬如某跨國(guó)公司內(nèi)部培訓(xùn)用的“采購(gòu)職能在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展階段”描述：.為工廠服務(wù)-（基本）.降低單位成本-（責(zé)任增大）.內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)-（戰(zhàn)略開始）.內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào)-（世界級(jí)）但類似以上這種描述對(duì)采購(gòu)管理的啟示并不大，原因是作為采購(gòu)管理者大多數(shù)只可能經(jīng)歷企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段，不可能僅僅靠采購(gòu)管理者一己之力將其拔高到世界級(jí)水平。那么處于某一企業(yè)發(fā)展階段的采購(gòu)管理者水平到底如何體現(xiàn)？其發(fā)展方向在哪里？這么重要的議題本人還沒有在任何權(quán)威的采購(gòu)教材上看到。在此,拋磚引玉提出我對(duì)采購(gòu)管理發(fā)展的看

2、法，至少這個(gè)看法并不局限企業(yè)發(fā)展的任何階段，也就是說對(duì)任何企業(yè)采購(gòu)管理者可能都有一點(diǎn)意義。采購(gòu)管理的初級(jí)階段：制定游戲規(guī)則初級(jí)階段是知道要定規(guī)矩了，包括制定采購(gòu)政策、制度、操作流程及相應(yīng)表單。也有的采購(gòu)管理者比較簡(jiǎn)單，延續(xù)以往的流程制度不變。當(dāng)然也有原始階段的采購(gòu)經(jīng)理還在被使用部門牽著鼻子轉(zhuǎn)，忽而親自制定采購(gòu)計(jì)劃，忽而參與談判，或者在忙于處理各種糾紛。制定的規(guī)則也僅限于分配了一下工作。無論怎樣，基本的流程制度還是必要的。從規(guī)范上講，比較全面的是制定采購(gòu)手冊(cè)，其內(nèi)容包括政策、制度加流程。多數(shù)企業(yè)只是在流程上有簡(jiǎn)單的規(guī)定。采購(gòu)政策舉例：.本公司物料供應(yīng)采用集中采購(gòu)制度。.本公司物料采購(gòu)計(jì)劃系根據(jù)物

3、料需求計(jì)劃而擬訂。.本公司對(duì)儲(chǔ)備物料采用預(yù)購(gòu)備用方式采購(gòu)，對(duì)非儲(chǔ)備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)方式采購(gòu)。.本公司采購(gòu)人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價(jià)值觀念從事業(yè)務(wù)。.本公司采購(gòu)得經(jīng)由供應(yīng)商或制造商以詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)方式辦理。.每一購(gòu)案之供應(yīng)商或制造商，除因采購(gòu)金額微小或因事實(shí)上不可能外，應(yīng)以指定兩家或兩家以上詢價(jià)為原則。.本公司采購(gòu)在必要時(shí)以訂立長(zhǎng)期合約或短期采購(gòu)合約方式辦理。是否以訂約為宜，及訂約有效期限之長(zhǎng)短，應(yīng)以與本公司最有利之因素考慮。.本公司對(duì)物料采購(gòu)應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃與預(yù)算之功能，以增進(jìn)效率，降低成本。.本公司對(duì)物料采購(gòu)應(yīng)實(shí)施市場(chǎng)調(diào)查工作，建立有關(guān)資料，作為選擇供應(yīng)商之依據(jù)。.本公司對(duì)物料采購(gòu)工作之進(jìn)

4、行，應(yīng)實(shí)施獨(dú)立之追蹤制度，以增進(jìn)工作效能。.本公司對(duì)物料采購(gòu)過程應(yīng)保持完整之記錄，以供充分參考運(yùn)用。采購(gòu)授權(quán)舉例為了圓滿執(zhí)行工作并達(dá)到目標(biāo)，采購(gòu)部門應(yīng)有下列四種決策權(quán)：.供應(yīng)商之選擇。.交易價(jià)格及條件之決定。.采購(gòu)規(guī)范之確認(rèn)。.與潛在供應(yīng)商之接觸聯(lián)系。再就采購(gòu)部門而言，為實(shí)施分層負(fù)責(zé)，提高工作效率，通常會(huì)實(shí)施下列兩種授權(quán)措施：內(nèi)部授權(quán)采購(gòu)主管秉承上級(jí)主管或公司制度，在一定金額內(nèi)有決定采購(gòu)之權(quán)。超過此一權(quán)限，仍需呈請(qǐng)上級(jí)主管核定。外部授權(quán)除了采用混合式采購(gòu)制度之外部授權(quán)狀況外，尚有對(duì)于執(zhí)行專案計(jì)劃人員之授權(quán)（不受公司原有采購(gòu)制度之約束），或采購(gòu)部門認(rèn)定由使用部門自行辦理更為妥當(dāng)之授權(quán)。金額較大之

5、外部授權(quán)，采購(gòu)部門應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。作業(yè)流程舉例凡企業(yè)規(guī)模愈大，采購(gòu)金額偏高者，對(duì)程序的設(shè)計(jì)愈為重視。茲將一般采購(gòu)作業(yè)的流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的要點(diǎn)，列述如下：.先后順序及時(shí)效控制即應(yīng)注意其流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需要時(shí)限。譬如，避免同一主管對(duì)同一采購(gòu)案件，做數(shù)次的簽核；避免同一采購(gòu)案件，在不同部門有不同的作業(yè)方式；避免一個(gè)采購(gòu)案件會(huì)簽部門太多，影響作業(yè)時(shí)效。.關(guān)鍵點(diǎn)之設(shè)置即為便于控制，使各項(xiàng)在處理中的采購(gòu)作業(yè)，在各階段均能追蹤管制。.劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)即各項(xiàng)作業(yè)手續(xù)及查核責(zé)任，應(yīng)有明確權(quán)責(zé)規(guī)定及查核辦法。譬如，請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、驗(yàn)收、付款等權(quán)責(zé)均予區(qū)分。.作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂即注

6、意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時(shí)間之因應(yīng)法則。.繁簡(jiǎn)或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購(gòu)各項(xiàng)的重要性或價(jià)值的大小相適應(yīng)即凡涉及數(shù)量較大，價(jià)值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。反之，則可略予放寬，以求提高工作效率。.程序應(yīng)合時(shí)宜即應(yīng)注意程序的及時(shí)改進(jìn)。早期設(shè)計(jì)的處理程序或流程，經(jīng)過若干時(shí)日后，應(yīng)加以檢討，不斷改進(jìn)，以因應(yīng)組織的變更，或作業(yè)上的實(shí)際需要。由上述采購(gòu)作業(yè)流程設(shè)計(jì)應(yīng)注意的各項(xiàng)要點(diǎn)，可以了解采購(gòu)流程對(duì)采購(gòu)作業(yè)的影響及重要性。采購(gòu)作業(yè)基本步驟如下：.需求即在采購(gòu)之前，應(yīng)先確定買哪些物料？買多少？何時(shí)買？由誰(shuí)決定等？.需求說明即確認(rèn)需求之后，對(duì)需求的細(xì)節(jié)如品質(zhì)、包裝、售后服務(wù)、運(yùn)輸

7、及檢驗(yàn)方式等，均須加以明確說明，以便來源選擇及價(jià)格談判等作業(yè)，能順利進(jìn)行。.選擇可能的供應(yīng)來源即就需求說明，從原有供應(yīng)廠商中，選擇實(shí)績(jī)良好廠商，通知其報(bào)價(jià)。.合宜價(jià)格的決定即決定可能的供應(yīng)商后，進(jìn)行價(jià)格的談判。.訂單安排即于價(jià)格談妥后，應(yīng)辦理訂貨簽約手續(xù)。合約或訂單，均屬具有法律效力的書面文件，對(duì)買賣雙方的要求、權(quán)利及義務(wù)，須予列明。.訂單追蹤與稽核即簽約訂貨之后，為求銷售廠商之如期、如質(zhì)、如量交貨，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定，督促?gòu)S商按規(guī)定交運(yùn)，并予嚴(yán)格驗(yàn)收入庫(kù)。.核對(duì)發(fā)票廠商交貨驗(yàn)收合格后，隨即開具發(fā)票，要求付清貨款時(shí)，對(duì)于發(fā)票的內(nèi)容是否正確，應(yīng)先經(jīng)采購(gòu)部門核對(duì)，財(cái)務(wù)部門才能辦理付款。.不符與退貨處理

8、即凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符而驗(yàn)收不合格者，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定退貨。并立即辦理重購(gòu)，予以結(jié)案。.結(jié)案即凡驗(yàn)收合格付款，或驗(yàn)收不合格退貨，均須辦理結(jié)案手續(xù)，清查各項(xiàng)書面資料有無缺失，績(jī)效好壞等，簽報(bào)高階層管理或權(quán)責(zé)部門核閱批示。.紀(jì)錄與檔案維護(hù)即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購(gòu)，應(yīng)列入檔案登記編號(hào)分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。采購(gòu)管理的中級(jí)階段：堵政策漏洞，讓供應(yīng)商按博弈規(guī)則辦事有規(guī)則就有人破壞規(guī)則，從供應(yīng)商角度，破壞公平的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則往往是成本最低的。銷售工作的重點(diǎn)也就放在了套取不該得到的商業(yè)秘密，收買買方掌控商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)話語(yǔ)權(quán)的人員，直至收買專家組成員。同時(shí)，

9、供應(yīng)商聯(lián)盟工作也往往以極低的成本在進(jìn)行：串標(biāo)、圍標(biāo)商討地不亦樂乎。從不良采購(gòu)操作者的角度，考慮的是如何規(guī)避規(guī)則與自己偏好的供應(yīng)商合作的親密無間，撈取不正當(dāng)利益，以及如何設(shè)立各種壁壘將那些“不識(shí)相”踢開。2007年8月26日，家樂福方面宣布開除8名被拘留的經(jīng)理級(jí)員工。此前兩月，包括北京7家門店肉課課長(zhǎng)和一名CCU（城市采購(gòu)中心）生鮮采購(gòu)人員（課長(zhǎng)級(jí)別）在內(nèi)的8人被北京警方拘留。被拘是因收受供貨商賄賂。以家樂福這樣規(guī)則完善的跨國(guó)公司都存在嚴(yán)重違背采購(gòu)管理規(guī)則的問題，何況其它企業(yè)。通常企業(yè)會(huì)采取兩種解決辦法。一種是加強(qiáng)審核，設(shè)置不同的管理層次逐級(jí)復(fù)核。這種辦法的難點(diǎn)在于管理層次的設(shè)置，如果復(fù)核和審定

10、權(quán)設(shè)置在采購(gòu)環(huán)節(jié)內(nèi)部（比如部門經(jīng)理），則不能起到防腐作用，僅僅是把腐敗的層次提高了而已；如果設(shè)置在采購(gòu)環(huán)節(jié)外部（比如采購(gòu)部門的平級(jí)部門或副總一級(jí)分管領(lǐng)導(dǎo)），則又變成了外行管理內(nèi)行，效率低下而且沒有實(shí)際效果，采購(gòu)人員也沒有緊跟市場(chǎng)變化把握降價(jià)時(shí)機(jī)的積極性。采購(gòu)管理的高級(jí)階段：掌控優(yōu)勢(shì)信息權(quán)，為企業(yè)爭(zhēng)取最大利益任何規(guī)則都是有成本的，這里面有制度與效率的沖突，控制與抵觸的沖突。規(guī)則是行為控制過程中無奈的選擇。正如老子所說：“故失道而后德，失德而后仁，失仁而后義，失義而后禮。夫禮者，忠信之薄，而亂之首。”“禮”作為人的行為規(guī)則是無可奈何的選擇。那么采購(gòu)管理的“道”在哪里？是否得了“道”就可以實(shí)行“德政

11、”。答案是肯定的，采購(gòu)管理的“道”就是：掌控優(yōu)勢(shì)信息權(quán)。只有采購(gòu)管理者掌握了優(yōu)勢(shì)信息，審批管理權(quán)才有可能下放，采購(gòu)操作者才能靈活應(yīng)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)的變化。只有采購(gòu)管理者掌握了優(yōu)勢(shì)信息，才能實(shí)現(xiàn)“德政”，從正面激勵(lì)采購(gòu)操作者的工作業(yè)績(jī)，而不是只罰不獎(jiǎng)。信息權(quán)上移，管理權(quán)下移的結(jié)果就是管理者保留了足夠的威懾力，不再靠具體的依規(guī)則進(jìn)行的“行為”進(jìn)行管理，而是真正靠信息威懾力的無為而治。但一想到掌握優(yōu)勢(shì)信息，很多采購(gòu)管理者就會(huì)發(fā)悔，采購(gòu)管理者本來就有許多事務(wù)性工作要做，哪有那么多時(shí)間去了解市場(chǎng)信息？何況這是一個(gè)信息爆炸的年代，其間虛假信息比比皆是。供應(yīng)商是你有政策，我有對(duì)策，連阿里巴巴的誠(chéng)信通都會(huì)出現(xiàn)問題：

12、炒信公司狂刷虛假交易，提高虛假誠(chéng)信度。常規(guī)思路已經(jīng)難以解決采購(gòu)信息不對(duì)稱的死結(jié)。而采購(gòu)信息搜集又有別于一般信息搜索，具有特殊性。采購(gòu)管理者需要的信息特點(diǎn)是：一要相關(guān)性強(qiáng)，地域特點(diǎn)和企業(yè)規(guī)模決定了有效供應(yīng)信息的范圍。二要相對(duì)供應(yīng)商具有優(yōu)勢(shì)，即即使我知道的比你少，但你不知道我知道什么。要掌控優(yōu)勢(shì)信息，一般的情況是采購(gòu)管理者本身從采購(gòu)員做起，對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)非常熟悉，供應(yīng)商關(guān)系也處理的到位，供應(yīng)市場(chǎng)上有自己獨(dú)有的信息渠道。事實(shí)上是采購(gòu)部的新領(lǐng)導(dǎo)特別多，非采購(gòu)部門調(diào)過來的特別多。新領(lǐng)導(dǎo)掌控優(yōu)勢(shì)信息的方法是有的，中國(guó)商界前輩發(fā)明了袖籠談價(jià)，巧妙地制造了采購(gòu)方的價(jià)格信息優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在，上海求勢(shì)公司借助袖籠談價(jià)原理，

13、并導(dǎo)入供應(yīng)商在質(zhì)量信息上的博弈開發(fā)出了采購(gòu)管理互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，給采購(gòu)管理者輕松帶來優(yōu)勢(shì)供應(yīng)市場(chǎng)信息。為采購(gòu)管理實(shí)現(xiàn)無為而治揭開了完美的一頁(yè)。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮思純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉

14、以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之日能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事,悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也工。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣