PCMM(人員能力成熟度模型)介紹

1、PCMM（人員能力成熟度模型）介紹PCMM（PeopleCapabilityMaturityModel，人員能力成熟度模型）是美國賓州大學SEI（軟件工程學院）沿用CMM（CapabilityMaturityModel，軟件開發(fā)能力成熟度模型）的框架所開發(fā)出的一套指導企業(yè)持續(xù)提升人力資源管理能力的方法論和知識體系。一、5個成熟度層級PCMM將企業(yè)的人力資源管理能力分為5個層級。1）初始級在初始級，組織人力資源管理工作僅僅是事務性的，諸如基本的人事管理和工資獎金發(fā)放等。人力資源管理部門可能象征性地提供了一些表格，如績效評估或職位描述，卻沒有為這些文件的合理使用提供指導或培訓。各級管理者缺乏基本的

2、人力資源管理培訓，在管理下屬的能力是建立在以往的經(jīng)驗及其個人的“管人技巧”上。甚至一些管理者們并不接受開發(fā)組織人力資源是他們個人的主要職責。他們從事人員管理活動，比如，面試應征者，在沒有準備的情況下作績效評估，其結果是使應征者敗興而歸或不合理的人事決策。在初始級，組織的員工能力是未知的，因為組織沒有為測試或提高這些能力作任何努力。員工們只是積極努力地完成自己的工作任務，因為沒有任何激勵措施來使他們的動機與組織的業(yè)務指標相一致。當員工們覺得其他企業(yè)有著更好的工作環(huán)境以及更好的職業(yè)發(fā)展前景時，就會離職，因此組織的員工流動率相當高。由于有經(jīng)驗的員工不斷流失，組織始終是一些新手，因此，組織的知識和技術

3、水平并不隨時間的推移而提高，因為組織必須為那些有見識的已經(jīng)離開組織的職員替補新職員。2）可重復級主要目標是消除妨礙員工正常工作的主要障礙，為持續(xù)改進開發(fā)人力資源的實施方案奠定基礎。在可重復級，組織確立了基本的人力資源開發(fā)的方針。管理層下決心持續(xù)提高員工的知識、技能、積極性和績效。企業(yè)將員工成長視為核心價值觀。企業(yè)具有在各部門實際推行的各項政策制度。各部門制定了人力資源工作計劃，重點放在：工作環(huán)境、溝通、招募、績效管理、培訓和薪酬。在可重復級，各級管理者把有效的人力資源管理、下屬的成長和發(fā)展視為自己的職責。當各級管理者認真地對待人力資源管理工作時，他們會開始開發(fā)和建立一些人力資源管理工作，如面試

4、、建立績效標準等。他們開始意識到各項人力資源管理工作的聯(lián)系，雖然各有各的方法。組織消除了妨礙員工正常工作的主要障礙，員工能夠正常完成工作，并且在完成當前的工作任務時能夠發(fā)揮他們的知識和技能。但是，各部門的人力資源管理工作不一致。由于沒有識別出各部門所需要的公共技能，無法將一些最佳實踐標準化，企業(yè)無法從員工的關鍵能力獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。3）定義級主要目標是開發(fā)和建立基于業(yè)務策略的員工的知識和能力，為員工知識和能力的持續(xù)提升建立基礎。在可定義級，組織開始采用符合其業(yè)務特點的員工管理活動，即人力資源管理工作與業(yè)務策略開始結合。組織通過分析其業(yè)務流程來決定其工作所需的核心能力以及構成這些核心能力所需的知

5、識和技能，并制定計劃以在整個組織開發(fā)這些能力。同時為支持每一個人的能力的發(fā)展必須制定員工個人職業(yè)發(fā)展計劃。組織執(zhí)行員工管理方案以開發(fā)和獎勵其核心能力的提高并且利用這些方案來提高績效。在可定義級，由于組織致力于開發(fā)和建立系統(tǒng)的核心能力，共同的組織文化才得以發(fā)展。該文化強調組織提高其核心的能力，全體員工開始為實現(xiàn)這一提高而共同承擔責任。當員工管理實施方案被用于激勵和獎勵該組織的核心能力的提高時，上述組織文化將會得到鞏固。該文化還可以通過建立一個能夠提供參與機會的環(huán)境而得到提高，在該環(huán)境里個人和團體都參與了有關他們工作的決策。位于可義級的組織，組織已擁有一支具有基本知識和技能的員工隊伍來履行組織的核

6、心業(yè)務職責。體現(xiàn)組織核心能力的知識和技能均勻地分布于整個組織。組織增強了在了解其員工所具有的知識和技能水平的前提下，對其工作活動所能產(chǎn)生績效的預知能力。4）可管理級可管理級的目標是在可定義級級的基礎上，采取進一步的措施使員工的核心能力能夠成為組織總體的戰(zhàn)略優(yōu)勢。組織為核心能力的發(fā)展以及個人、團隊、部門的工作、組織標準的一致性等確定了定量目標，而這些措施為預測員工能力的發(fā)展趨向奠定了定量的基礎。進而，組織開始培養(yǎng)員工的全面知識和能力（即“通才”），并支持這些“通才”參與跨部門、跨職能的項目團隊工作，以使組織處于最佳狀態(tài)。為使這些團隊有效工作，組織需要研究和實踐團隊建設和團隊精神的方法。組織為個人

7、和團隊提供導師，這些導師用他們的經(jīng)驗來提供個人的支持、指導以及技術上的提高。導師們使用各種保留和傳播整個組織的思想、文化、方法和工具等。組織在每一核心能力上的發(fā)展都被定量管理。通過分析該組織反映核心能力水平的數(shù)據(jù)來確定組織的發(fā)展趨向和能力，而這些能力趨向被用來評估相關的員工管理實施方案的有效性。除此以外，有關個人、團隊、單位的績效與組織標準的一致性趨勢上的績效資料被收集和分析?？冃系囊恢滦在厔荼挥脕砉纼r相關績效的員工管理實施方案的有效性。在可管理級，員工能力是可以預知的，因為員工目前的能力水平可以定量測試。并且組織已建立如何配置這些高績效高水平的員工的能力的管理機制。5）優(yōu)化級在優(yōu)化級，組織

8、持續(xù)關注提高員工個人能力，并尋求改進員工動機和能力的革新方法。組織支持個人能力的不斷開拓。組織為進一步開拓個人及團隊的能力提供指導。組織利用關于員工管理實施方案的有效性的資料來確定革新員工管理實施方案和技術的需求。革新的實施方案和技術得到評估，其中最有前途的被用來做探索性試驗。于是成功的革新方案和技術在整個組織被應用。位于優(yōu)化級的組織的人員能力在不斷提高，因為這些組織對員工管理實施方案的改進永遠不會停止。通過現(xiàn)有的員工管理實施方案的不斷改進和具有顯著影響的經(jīng)過革新的實施方案和方法的應用，一個組織的進步得以實現(xiàn)。位于優(yōu)化級的組織所創(chuàng)造的文化是組織的所有員工都努力改進其個人的、團體的、單位的知識技

9、能和動機以提高組織的整體績效。員工管理實施方案幾經(jīng)磨練創(chuàng)造了一種績優(yōu)文化。二、18個PCMM的關鍵過程域在每個成熟度層級，都有一些關鍵過程域(KeyProcessArea,KRA)以及關鍵過程域所確定的一系列的相關活動。這些關鍵過程域及其活動為組織在當前階段如何提高人力資源能力提供指導?？芍貜图壍年P鍵過程域可重復級的關鍵過程域強調建立基本的員工管理實施方案以及清除影響工作績效的障礙。包括六個關鍵過程域。工作環(huán)境：用于建立和保持工作條件，這個條件使個人專心于他們的任務而不受不必要或不適當?shù)母蓴_。工作環(huán)境包括以下內容：確保一個適當?shù)墓ぷ鳝h(huán)境的存在；工作環(huán)境遵守一切可適用的法律和規(guī)章；進行可以提高績

10、效的改進；績效的障礙必須清除；把環(huán)境的干擾降到最低值。溝通：用于建立一個社會化的環(huán)境來支持員工之間有效的相互作用，確保員工具有分享信息、在工作中有效協(xié)作。交流溝通包括在組織內建立有效的自上而下，以及自下而上的的交流溝通機制；確保所有個人都具備必要的交流溝通技能來執(zhí)行任務，有效地協(xié)作，有效地參加會議，以及解決問題。人員配備：用于建立和使用一個正式的流程從招聘、選拔人才，過渡(Transitioning,指如何引導新成員有效融入組織）以及到任務的分派。招聘包括確定空缺崗位所要求的知識和技能，激勵所有員工來選拔出合格的候選人，檢查招聘工作的效力。選拔包括開出合格的候選人名單，規(guī)定選拔的策略，確定合格

11、的候選人，全面評估候選人，選出最具資格的候選人。過渡包括吸引所選中的候選人，向他們介紹組織的情況，保證他們到新崗位的成功過渡?？冃Ч芾恚航⒛繕藰藴?，據(jù)此來估量單位及個人的績效，提供績效反饋，不斷地提高績效。績效反饋包括為單位及個人績效建立目標標準；經(jīng)常討論績效，確定提高績效的方法；提供定期的有關績效的反饋；確定發(fā)展需求；系統(tǒng)解決績效問題或獎勵突出的績效。培訓：確保所有員工具有執(zhí)行其任務的技能。培訓包括確定執(zhí)行緊要任務所需要的技能；確定每一單位的培訓需要；保證員工接受所需的培訓。薪酬福利：根據(jù)對組織的貢獻和價值來為全體員工提供報酬和福利。薪酬包括制定成文的薪酬策略；制定管理薪酬的計劃；根據(jù)績效

12、對薪酬作定期的調整。可定義級的關鍵過程域可定義級的關鍵過程域強調建立和開發(fā)基于組織業(yè)務策略的員工能力，包括六個關鍵過程域。知識和技能分析：用于確定核心業(yè)務過程所需的知識和技能，使這些知識和技能作為員工管理實施方案的基礎被開發(fā)和利用。知識和技能分析包括確定組織必須維持其能力的業(yè)務過程；勾勒出履行其業(yè)務職能所需的知識和技能的輪廓；保留一份關于知識和技能的清單；確定未來知識和技術的需求。員工計劃：用于協(xié)調員工活動與目前及未來的組織及單位層級的業(yè)務需求。員工計劃包括制定戰(zhàn)略性的員工計劃來為能力的提高和員工的活動設定組織范圍內的目標；開發(fā)近期計劃來指導每一單位的員工活動。能力的開發(fā)：用于不斷提高員工執(zhí)行

13、其被指派的任務和責任的能力。在“知識與技能分析和員工計劃”中所確定的核心能力為組織的發(fā)展和培訓計劃奠定了基礎。能力開發(fā)包括組織的每一核心能力制定培訓及其他開發(fā)計劃。組織開發(fā)活動來提高體現(xiàn)組織目前及預期的核心能力的知識和技術水平。職業(yè)發(fā)展：用于保證激發(fā)所有員工，給他們提供機會來開發(fā)能提高實現(xiàn)其職業(yè)目標的新的技能。職業(yè)發(fā)展包括：與每一位員工討論職業(yè)選擇權；制定個人的發(fā)展計劃；跟蹤按此計劃所取得的進步；確定培訓機會；指派能促進其職業(yè)目標的任務?；谀芰Φ膶嵤┓桨福河糜诒ＷC所有的員工管理實施方案都在一定程度上建立在開發(fā)員工知識和技能的基礎上?；谀芰Φ膶嵤┓桨赴ǎ焊鶕?jù)所需的知識和能力來招聘；將選拔方

14、法建立在評定應征者知識和技能的基礎上；將薪酬方法至少部分地建立在知識和技能的提高上。提供參與機會的文化：用于保證在組織內信息的流通，將個人的知識溶入組織的決策過程中，贏得員工對組織履行其約定的支持。建立提供參與機會的文化為建立高水平的員工隊伍奠定了基礎。提供參與機會的文化包括：在組織的各個層級建立有效的交流溝通方式；尋求來源于員工的資金、知識投入；使個人參與決策及約定；對員工傳達決議?？晒芾砑壍年P鍵過程域可管理層的關鍵過程域強調建立基于能力的團隊，對知識技能的發(fā)展趨勢和組織各層級績效的協(xié)調性的趨勢有一個定量的理解，包括五個關鍵過程域。教練：用組織員工的經(jīng)驗來對其他員工和團隊提供個人的支持和輔導

15、。該輔導包括：開發(fā)知識和技能；提高績效；處理不同的情形下出現(xiàn)的問題；制定職業(yè)上決策。指導包括：設定指導計劃的目標；設計指導活動以達到這些目標；挑選及培訓合適的導師；為團隊和個人指派導師；建立指導關系；評估指導計劃的效力。團隊建設：利用機會建立團隊以最大程度地將不同的知識及技能結合到執(zhí)行業(yè)務職能上。團隊建設包括：使?jié)撛诘膱F隊成員與團隊所需求的知識和技能相匹配；對所有新成員進行培訓使其掌握團隊所要求的技能；確定團隊的績效目標；將標準過程量體裁衣為團隊所用；定期評估團隊的績效?；趫F隊的實施方案：將組織的人員管理實施方案量體裁衣以支持團隊的發(fā)展動機和作用。基于團隊的實施方案包括：保證工作環(huán)境支持團隊

16、履行其職能；確定績效標準及評估團隊績效；使團隊成員參與員工工作；反映在個人薪酬決策上的團隊標準。組織能力管理：提高組織的核心能力，確定組織為實現(xiàn)明確的能力發(fā)展目標而進行的能力開發(fā)工作的有效性。組織能力管理包括：設定組織核心能力發(fā)展的可測量的目標；解釋及收集與目標相關的資料；分析為達到上述目標而進行的能力開發(fā)工作的效果；用成效來指導能力開發(fā)工作的應用和改進。組織績效的協(xié)調性：提高個人團隊單位及組織各層級的績效與相關目標的協(xié)調性。定量判斷評定為取得協(xié)調性而實施的員工管理方案的效力。組織績效協(xié)調性包括：設立可測量的協(xié)調個人團隊單位和組織的績效的指標，定義數(shù)據(jù)及分析、收集數(shù)據(jù)；以指標為依據(jù)分析趨勢；獎

17、勵特別的開發(fā)成果；分析與人相關的實施方案對績效協(xié)調性的影響。優(yōu)化級的關鍵過程域優(yōu)化級的關鍵過程域所涵蓋的問題是組織和個人都必須致力于能力的持續(xù)發(fā)展，包括三個關鍵過程域。個人能力的開發(fā)：為自我職業(yè)發(fā)展奠定了基礎。個人任職能力提升包含了一個用于持續(xù)改進個人工作過程的個人自愿的計劃。該計劃包括：為個人的工作活動制定目標和計劃；建立和利用經(jīng)過詳細解釋的個人過程；測量和分析這些過程的效力；對這些過程進行改進。導師：為提高個人及團隊的績效提供專門援助。導師必須與個人及團隊密切聯(lián)系以指導提高績效所需的技能的提高。指導包括：選擇合適的導師；分析關于個人及團隊的績效的資料；指導如何提高績效；估價為實現(xiàn)提高績效的

18、目標而已經(jīng)取得的進展。持續(xù)的員工管理革新：確定及評估的改良的員工管理實施方案及技術，將其中最有效用的方案在整個組織中執(zhí)行。持續(xù)的員工管理革新包括：建立一種機制為員工管理工作的改進提供建議；確定需要開發(fā)新的實施方案和技術；測量和評估革新的實施方案和技術；對新的實施方案和技術進行探索性的試驗；在整個組織執(zhí)行最有效益的實施方案和技術。三、關鍵過程域的內在關系：4個主題關鍵過程域在一方面歸屬于某個的成熟層級；另一方面，關鍵過程域間的相互關系卻貫穿了所有的成熟層級。這些關系產(chǎn)生了貫穿于整個PCMM的四個主題：培養(yǎng)能力建立團隊精神和文化激勵和管理績效建立員工隊伍過程類別成熟度等級發(fā)展能力建立團隊與文化激勵

19、與績效管理建立員工隊伍5、優(yōu)化級導師個人能力提升持續(xù)的人力資源管理創(chuàng)新4、已管理級教練團隊建設組織績效的協(xié)調基于團隊的實施方案組織能力管理3、已定義級能力開發(fā)知識與技能分析參與文化基于能力的實施方案職業(yè)發(fā)展員工規(guī)劃2、可重復級培訓溝通薪酬福利績效管理工作環(huán)境人員配備1、初始級這些主題的存在暗示了某些區(qū)域的改進不必拘泥于單個的關鍵過程域，但可以包含從幾個過程域里總結出來的一整套的實施方案。進一步說，每一層級關鍵過程域的執(zhí)行都將視為為下一層級的實施方案和能力打下了基礎。培養(yǎng)能力開發(fā)組織人員能力的工作開始于層級2，同時確定了各單位人員在培訓方面的迫切需求（培訓），通過培訓，口頭及書面的溝通能力得到提

20、高（溝通）。在可定義級，組織更加系統(tǒng)地對待執(zhí)行其業(yè)務過程所需的知識和技術（知識和技術分析），以及確定核心能力，組織還為這些能力在整個組織范圍內制定了開發(fā)計劃（能力開發(fā)）。在可管理級，組織為個人及團隊的發(fā)展配備導師（指導）。最后，在優(yōu)化級，人們開始了提高個人能力的個人計劃（個人任職能力提升），組織還為那些需要援助的人提供指導（指導）。開發(fā)員工隊伍的成熟趨勢是以確定一個單位目前的培訓需求開始的，逐漸發(fā)展為為組織所開發(fā)的核心能力的確定，然后又回到了能夠制定職業(yè)發(fā)展計劃的個人。建立團隊精神和文化改進人員組織方式的工作以及組織內的相互影響始于可重復級，與此同時，組織著重改進正式的社交活動和組織內部人與人

21、之間的相互溝通（溝通）。在可定義級組織通過加強員工參與與其工作相關的決策的制定來建立提供參與機會的文化（提供參與機會的文化）。在可管理級，組織開始建立高績效高水平的團隊并為他們提供適當?shù)淖灾鳈啵▓F隊建設）。在優(yōu)化級，組織不斷地尋求革新的方法以發(fā)展文化或增強團隊的作用（持續(xù)的員工管理革新）。構造員工團隊和文化的成熟趨勢開始于基本的溝通技能的建立，逐漸變?yōu)樘峁┛蓞⑴c機會的文化的創(chuàng)造，繼續(xù)變成團隊的正式建立和團隊能力的持續(xù)開發(fā)。激勵和管理績效在可重復級開始強調動機和績效，以此同時，建立一個具有充足資源又沒有妨礙或影響其績效的環(huán)境（工作環(huán)境）。關于如何提高績效的討論定期舉行，難以接受的績效得到組織的妥

22、善處理，杰出的績效得到承認和贊賞（績效管理）。在這一層級基本的薪酬和福利系統(tǒng)被詳細說明（薪酬）。在可定義級，建立在被管理層的員工管理實施方案被用來激勵核心能力的提高（基于能力的實施方案）。組織還提供了一套分級的職業(yè)機會來激勵和獎勵人們來開發(fā)額外的技能（職業(yè)發(fā)展）。在可管理級員工管理實施方案再一次被采用這一次被用于高水平的團隊（基于團隊的實施方案）。組織還制定及跟蹤個人團隊單位及組織各層級的績效協(xié)調性指標（組織績效協(xié)調性）。在優(yōu)化級，組織尋求革新的員工管理實施方案和技術來進一步培養(yǎng)能力和提高績效（持續(xù)的員工管理革新）。激勵和管理績效的成熟趨勢開始于基本的績效管理和薪酬實施方案。通過在能力開發(fā)和團

23、隊建設中應用來改進這些方案并且尋求革新的無窮資源。建立員工隊伍建立員工隊伍來適應業(yè)務需求開始于可重復級，通過建立基本的招聘選拔實施方案使選中的候選人適應新的崗位。在定義層組織開始戰(zhàn)略性的近期計劃來確保組織具備適應目前及將來的業(yè)務需求所需要的核心能力（人員計劃）。在優(yōu)先層，組織尋求革新的實施方案和技術來幫助建立其員工隊伍（持續(xù)的員工管理革新）。建立員工隊伍的成熟趨勢開始于制定基本的員工管理實施方案，逐漸變?yōu)槿藛T開發(fā)的發(fā)展計劃，制定及跟蹤員工能力目標，然后尋求革新的無窮資源。四、實施基于P-CMM的改進計劃SEI已經(jīng)建立了一種改進計劃的模型，這種模型是建立在軟件實施改進計劃多年的經(jīng)驗和教訓之上的。

24、圖-中顯示的這種模型是對改進計劃的各階段進行組織的一個周期，稱為IDEAL模型。IDEAL取自5個階段的第一個字母，即啟動，診斷，建立，行動和調控。下面的各段將按IDEAL模型的各個階段介紹基于PCMM的改進計劃的實施方法。如圖-1所示。圖-1IDEAL模型成功的改進計劃必須象其他任何項目一樣來運作。也就是說，必須有計劃，必須對其進度進行跟蹤，必須有人對計劃的進行負責。IDEAL模型展示了一種事實證明有效的周期，可以象在軟件開發(fā)項目中使用標準的發(fā)展周期一樣來管理和指導改進計劃。IDEAL的第一個階段是啟動階段，在這一階段中需獲得企業(yè)領導的支持，并組建改進所需的基礎結構。改進計劃失敗最常見的一個

25、原因就是缺少企業(yè)領導支持。只有在確保得到行政支持后才應啟動計劃。首先應企業(yè)領導做一兩次情況介紹。這些介紹應包括以下內容：基于PCMM的改進所能帶來的好處，如減少人員周轉、更好地為快速變化的環(huán)境做準備；介紹改進計劃的內容和安排；企業(yè)領導在PCMM和支持改進計劃中的職責。在得到企業(yè)領導支持后，就應組建改進所需的基礎結構了。要實施改進計劃，必須建立幾個團隊。計劃應由一個改進團隊來負責，如SEPG或組織內向線性管理單位報告的其他實體。如果沒有這樣的團隊，則應專門成立一個團隊，負責人員方面的改進計劃。該團隊應由精通人力資源和軟件開發(fā)的人員組成。這樣的一個跨職能團隊最有可能在組織內進行明智的改進。改進團隊

26、應向管理指導委員會報告，委員會負責監(jiān)督和批準改進活動。該團隊應由業(yè)務管理人員和人力資源工作組的人員組成。它應能即時了解各種與人員相關的活動在組織內的執(zhí)行情況，并有改進當前活動的設想。指導團隊還應有權委派他們自己的人員去負責改進活動。在得到了行政支持和建立了改進所需的基礎結構后，組織就將進入診斷階段了。在這一階段內，組織進行基于PCMM的評估，并得出結果，提出建議。在得出了評估結果后，組織就可以準備進入建立階段了。在這一階段里，改進團隊選出幾個最緊迫的問題采取行動，并讓管理指導委員會批準其戰(zhàn)略選擇。由于組織在一段時間內所能進行的變化有限，所以只能選擇最嚴重的問題來采取行動。這時應成立一個行動團隊

27、來負責解決各項問題。挑選行動團隊成員時應確保既有找出問題的能力又有解決問題的能力。例如，負責解決軟件組織內績效管理問題的行動團隊的成員，應了解衡量軟件性能的標準、在分析工作績效時與軟件工程師的最佳合作方法、評估工作績效的方法、會對軟件工程師產(chǎn)生激勵作用的認可和獎勵、以及績效管理主要實施區(qū)內涉及的其他相關問題。這樣一個團隊應由了解軟件和了解績效管理方法的人員組成。該團隊的首要職責之一就是制訂行動計劃，定出計劃在問題領域進行的改進。制訂這樣的行動計劃并加以持續(xù)關注是改進團隊獲得成功的一個首要條件為確保行動團隊沿著正確的方向前進，團隊應爭取核心改進組成員的幫助。在行動團隊制訂了活動的基本計劃后，就進

28、入了行動階段。行動團隊應找出組織中業(yè)已使用的最佳員工管理方案并加以發(fā)展。還可找出其他的方案來將主要處理區(qū)補充完整。任何提議的員工管理方案都應由行動團隊與未來落實這些常規(guī)的人員共同審查。在整個組織內加以落實之前，通常應對已經(jīng)明確的方案進行檢測，以確保不出預料。進行成功試用后，即可在組織內加以落實并形成制度。制度化意味著組織內建立起充分的基礎結構來確保方案的持續(xù)進行，即使是在出現(xiàn)不可避免的人員流動時也是如此。當行動團隊在其指定區(qū)域內完成了方案的落實后，組織即可以調控階段完成IDEAL周期。在這一階段里，行動團隊對其在制訂和實施改進計劃中得出的經(jīng)驗教訓進行評估，并由改進組確定如何加快未來改進的進程。

29、然后再開始計劃實施下一輪IDEAL周期，進行下一輪的改進。由于在成功實施改進后必然會得到強大的行政支持，所以改進團隊將可開始進行下一次的基于PCMM的評估。IDEAL是一個不斷重復的過程，它能在組織內部建立起持續(xù)不斷的改進能力。IDEAL周期是舒瓦特一戴明的“計劃一實施一檢查一行動”改進周期的一種形式。因此，它與其他的總體質量管理改進活動有很多的共同點。在員工改進中使用IDEAL意味著，在改進組織生活的其他方面時所用的很多原則也可用于改進員工隊伍的發(fā)展。PCCM詳細PCMM2（可重復級）溝通用于建立一個社會化的環(huán)境來支持員工之間有效的相互作用，確保員工具有分享信息、在工作中有效協(xié)作。交流溝通包括在組織內建立有效的自上而下，以