PCMM(人員能力成熟度模型)介紹

1、PCMM（人員能力成熟度模型）介紹PCMM（PeopleCapabilityMaturityModel，人員能力成熟度模型）是美國(guó)賓州大學(xué)SEI（軟件工程學(xué)院）沿用CMM（CapabilityMaturityModel，軟件開發(fā)能力成熟度模型）的框架所開發(fā)出的一套指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)提升人力資源管理能力的方法論和知識(shí)體系。一、5個(gè)成熟度層級(jí)PCMM將企業(yè)的人力資源管理能力分為5個(gè)層級(jí)。1）初始級(jí)在初始級(jí)，組織人力資源管理工作僅僅是事務(wù)性的，諸如基本的人事管理和工資獎(jiǎng)金發(fā)放等。人力資源管理部門可能象征性地提供了一些表格，如績(jī)效評(píng)估或職位描述，卻沒有為這些文件的合理使用提供指導(dǎo)或培訓(xùn)。各級(jí)管理者缺乏基本的

2、人力資源管理培訓(xùn)，在管理下屬的能力是建立在以往的經(jīng)驗(yàn)及其個(gè)人的“管人技巧”上。甚至一些管理者們并不接受開發(fā)組織人力資源是他們個(gè)人的主要職責(zé)。他們從事人員管理活動(dòng)，比如，面試應(yīng)征者，在沒有準(zhǔn)備的情況下作績(jī)效評(píng)估，其結(jié)果是使應(yīng)征者敗興而歸或不合理的人事決策。在初始級(jí)，組織的員工能力是未知的，因?yàn)榻M織沒有為測(cè)試或提高這些能力作任何努力。員工們只是積極努力地完成自己的工作任務(wù)，因?yàn)闆]有任何激勵(lì)措施來使他們的動(dòng)機(jī)與組織的業(yè)務(wù)指標(biāo)相一致。當(dāng)員工們覺得其他企業(yè)有著更好的工作環(huán)境以及更好的職業(yè)發(fā)展前景時(shí)，就會(huì)離職，因此組織的員工流動(dòng)率相當(dāng)高。由于有經(jīng)驗(yàn)的員工不斷流失，組織始終是一些新手，因此，組織的知識(shí)和技術(shù)

3、水平并不隨時(shí)間的推移而提高，因?yàn)榻M織必須為那些有見識(shí)的已經(jīng)離開組織的職員替補(bǔ)新職員。2）可重復(fù)級(jí)主要目標(biāo)是消除妨礙員工正常工作的主要障礙，為持續(xù)改進(jìn)開發(fā)人力資源的實(shí)施方案奠定基礎(chǔ)。在可重復(fù)級(jí)，組織確立了基本的人力資源開發(fā)的方針。管理層下決心持續(xù)提高員工的知識(shí)、技能、積極性和績(jī)效。企業(yè)將員工成長(zhǎng)視為核心價(jià)值觀。企業(yè)具有在各部門實(shí)際推行的各項(xiàng)政策制度。各部門制定了人力資源工作計(jì)劃，重點(diǎn)放在：工作環(huán)境、溝通、招募、績(jī)效管理、培訓(xùn)和薪酬。在可重復(fù)級(jí)，各級(jí)管理者把有效的人力資源管理、下屬的成長(zhǎng)和發(fā)展視為自己的職責(zé)。當(dāng)各級(jí)管理者認(rèn)真地對(duì)待人力資源管理工作時(shí)，他們會(huì)開始開發(fā)和建立一些人力資源管理工作，如面試

4、、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等。他們開始意識(shí)到各項(xiàng)人力資源管理工作的聯(lián)系，雖然各有各的方法。組織消除了妨礙員工正常工作的主要障礙，員工能夠正常完成工作，并且在完成當(dāng)前的工作任務(wù)時(shí)能夠發(fā)揮他們的知識(shí)和技能。但是，各部門的人力資源管理工作不一致。由于沒有識(shí)別出各部門所需要的公共技能，無法將一些最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)無法從員工的關(guān)鍵能力獲得戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3）定義級(jí)主要目標(biāo)是開發(fā)和建立基于業(yè)務(wù)策略的員工的知識(shí)和能力，為員工知識(shí)和能力的持續(xù)提升建立基礎(chǔ)。在可定義級(jí)，組織開始采用符合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)的員工管理活動(dòng)，即人力資源管理工作與業(yè)務(wù)策略開始結(jié)合。組織通過分析其業(yè)務(wù)流程來決定其工作所需的核心能力以及構(gòu)成這些核心能力所需的知

5、識(shí)和技能，并制定計(jì)劃以在整個(gè)組織開發(fā)這些能力。同時(shí)為支持每一個(gè)人的能力的發(fā)展必須制定員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。組織執(zhí)行員工管理方案以開發(fā)和獎(jiǎng)勵(lì)其核心能力的提高并且利用這些方案來提高績(jī)效。在可定義級(jí)，由于組織致力于開發(fā)和建立系統(tǒng)的核心能力，共同的組織文化才得以發(fā)展。該文化強(qiáng)調(diào)組織提高其核心的能力，全體員工開始為實(shí)現(xiàn)這一提高而共同承擔(dān)責(zé)任。當(dāng)員工管理實(shí)施方案被用于激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)該組織的核心能力的提高時(shí)，上述組織文化將會(huì)得到鞏固。該文化還可以通過建立一個(gè)能夠提供參與機(jī)會(huì)的環(huán)境而得到提高，在該環(huán)境里個(gè)人和團(tuán)體都參與了有關(guān)他們工作的決策。位于可義級(jí)的組織，組織已擁有一支具有基本知識(shí)和技能的員工隊(duì)伍來履行組織的核

6、心業(yè)務(wù)職責(zé)。體現(xiàn)組織核心能力的知識(shí)和技能均勻地分布于整個(gè)組織。組織增強(qiáng)了在了解其員工所具有的知識(shí)和技能水平的前提下，對(duì)其工作活動(dòng)所能產(chǎn)生績(jī)效的預(yù)知能力。4）可管理級(jí)可管理級(jí)的目標(biāo)是在可定義級(jí)級(jí)的基礎(chǔ)上，采取進(jìn)一步的措施使員工的核心能力能夠成為組織總體的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。組織為核心能力的發(fā)展以及個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門的工作、組織標(biāo)準(zhǔn)的一致性等確定了定量目標(biāo)，而這些措施為預(yù)測(cè)員工能力的發(fā)展趨向奠定了定量的基礎(chǔ)。進(jìn)而，組織開始培養(yǎng)員工的全面知識(shí)和能力（即“通才”），并支持這些“通才”參與跨部門、跨職能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，以使組織處于最佳狀態(tài)。為使這些團(tuán)隊(duì)有效工作，組織需要研究和實(shí)踐團(tuán)隊(duì)建設(shè)和團(tuán)隊(duì)精神的方法。組織為個(gè)人

7、和團(tuán)隊(duì)提供導(dǎo)師，這些導(dǎo)師用他們的經(jīng)驗(yàn)來提供個(gè)人的支持、指導(dǎo)以及技術(shù)上的提高。導(dǎo)師們使用各種保留和傳播整個(gè)組織的思想、文化、方法和工具等。組織在每一核心能力上的發(fā)展都被定量管理。通過分析該組織反映核心能力水平的數(shù)據(jù)來確定組織的發(fā)展趨向和能力，而這些能力趨向被用來評(píng)估相關(guān)的員工管理實(shí)施方案的有效性。除此以外，有關(guān)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、單位的績(jī)效與組織標(biāo)準(zhǔn)的一致性趨勢(shì)上的績(jī)效資料被收集和分析?？?jī)效上的一致性趨勢(shì)被用來估價(jià)相關(guān)績(jī)效的員工管理實(shí)施方案的有效性。在可管理級(jí)，員工能力是可以預(yù)知的，因?yàn)閱T工目前的能力水平可以定量測(cè)試。并且組織已建立如何配置這些高績(jī)效高水平的員工的能力的管理機(jī)制。5）優(yōu)化級(jí)在優(yōu)化級(jí)，組織

8、持續(xù)關(guān)注提高員工個(gè)人能力，并尋求改進(jìn)員工動(dòng)機(jī)和能力的革新方法。組織支持個(gè)人能力的不斷開拓。組織為進(jìn)一步開拓個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的能力提供指導(dǎo)。組織利用關(guān)于員工管理實(shí)施方案的有效性的資料來確定革新員工管理實(shí)施方案和技術(shù)的需求。革新的實(shí)施方案和技術(shù)得到評(píng)估，其中最有前途的被用來做探索性試驗(yàn)。于是成功的革新方案和技術(shù)在整個(gè)組織被應(yīng)用。位于優(yōu)化級(jí)的組織的人員能力在不斷提高，因?yàn)檫@些組織對(duì)員工管理實(shí)施方案的改進(jìn)永遠(yuǎn)不會(huì)停止。通過現(xiàn)有的員工管理實(shí)施方案的不斷改進(jìn)和具有顯著影響的經(jīng)過革新的實(shí)施方案和方法的應(yīng)用，一個(gè)組織的進(jìn)步得以實(shí)現(xiàn)。位于優(yōu)化級(jí)的組織所創(chuàng)造的文化是組織的所有員工都努力改進(jìn)其個(gè)人的、團(tuán)體的、單位的知識(shí)技

9、能和動(dòng)機(jī)以提高組織的整體績(jī)效。員工管理實(shí)施方案幾經(jīng)磨練創(chuàng)造了一種績(jī)優(yōu)文化。二、18個(gè)PCMM的關(guān)鍵過程域在每個(gè)成熟度層級(jí)，都有一些關(guān)鍵過程域(KeyProcessArea,KRA)以及關(guān)鍵過程域所確定的一系列的相關(guān)活動(dòng)。這些關(guān)鍵過程域及其活動(dòng)為組織在當(dāng)前階段如何提高人力資源能力提供指導(dǎo)?？芍貜?fù)級(jí)的關(guān)鍵過程域可重復(fù)級(jí)的關(guān)鍵過程域強(qiáng)調(diào)建立基本的員工管理實(shí)施方案以及清除影響工作績(jī)效的障礙。包括六個(gè)關(guān)鍵過程域。工作環(huán)境：用于建立和保持工作條件，這個(gè)條件使個(gè)人專心于他們的任務(wù)而不受不必要或不適當(dāng)?shù)母蓴_。工作環(huán)境包括以下內(nèi)容：確保一個(gè)適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境的存在；工作環(huán)境遵守一切可適用的法律和規(guī)章；進(jìn)行可以提高績(jī)

10、效的改進(jìn)；績(jī)效的障礙必須清除；把環(huán)境的干擾降到最低值。溝通：用于建立一個(gè)社會(huì)化的環(huán)境來支持員工之間有效的相互作用，確保員工具有分享信息、在工作中有效協(xié)作。交流溝通包括在組織內(nèi)建立有效的自上而下，以及自下而上的的交流溝通機(jī)制；確保所有個(gè)人都具備必要的交流溝通技能來執(zhí)行任務(wù)，有效地協(xié)作，有效地參加會(huì)議，以及解決問題。人員配備：用于建立和使用一個(gè)正式的流程從招聘、選拔人才，過渡(Transitioning,指如何引導(dǎo)新成員有效融入組織）以及到任務(wù)的分派。招聘包括確定空缺崗位所要求的知識(shí)和技能，激勵(lì)所有員工來選拔出合格的候選人，檢查招聘工作的效力。選拔包括開出合格的候選人名單，規(guī)定選拔的策略，確定合格

11、的候選人，全面評(píng)估候選人，選出最具資格的候選人。過渡包括吸引所選中的候選人，向他們介紹組織的情況，保證他們到新崗位的成功過渡?？?jī)效管理：建立目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此來估量單位及個(gè)人的績(jī)效，提供績(jī)效反饋，不斷地提高績(jī)效?？?jī)效反饋包括為單位及個(gè)人績(jī)效建立目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)常討論績(jī)效，確定提高績(jī)效的方法；提供定期的有關(guān)績(jī)效的反饋；確定發(fā)展需求；系統(tǒng)解決績(jī)效問題或獎(jiǎng)勵(lì)突出的績(jī)效。培訓(xùn)：確保所有員工具有執(zhí)行其任務(wù)的技能。培訓(xùn)包括確定執(zhí)行緊要任務(wù)所需要的技能；確定每一單位的培訓(xùn)需要；保證員工接受所需的培訓(xùn)。薪酬福利：根據(jù)對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值來為全體員工提供報(bào)酬和福利。薪酬包括制定成文的薪酬策略；制定管理薪酬的計(jì)劃；根據(jù)績(jī)效

12、對(duì)薪酬作定期的調(diào)整。可定義級(jí)的關(guān)鍵過程域可定義級(jí)的關(guān)鍵過程域強(qiáng)調(diào)建立和開發(fā)基于組織業(yè)務(wù)策略的員工能力，包括六個(gè)關(guān)鍵過程域。知識(shí)和技能分析：用于確定核心業(yè)務(wù)過程所需的知識(shí)和技能，使這些知識(shí)和技能作為員工管理實(shí)施方案的基礎(chǔ)被開發(fā)和利用。知識(shí)和技能分析包括確定組織必須維持其能力的業(yè)務(wù)過程；勾勒出履行其業(yè)務(wù)職能所需的知識(shí)和技能的輪廓；保留一份關(guān)于知識(shí)和技能的清單；確定未來知識(shí)和技術(shù)的需求。員工計(jì)劃：用于協(xié)調(diào)員工活動(dòng)與目前及未來的組織及單位層級(jí)的業(yè)務(wù)需求。員工計(jì)劃包括制定戰(zhàn)略性的員工計(jì)劃來為能力的提高和員工的活動(dòng)設(shè)定組織范圍內(nèi)的目標(biāo)；開發(fā)近期計(jì)劃來指導(dǎo)每一單位的員工活動(dòng)。能力的開發(fā)：用于不斷提高員工執(zhí)行

13、其被指派的任務(wù)和責(zé)任的能力。在“知識(shí)與技能分析和員工計(jì)劃”中所確定的核心能力為組織的發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃奠定了基礎(chǔ)。能力開發(fā)包括組織的每一核心能力制定培訓(xùn)及其他開發(fā)計(jì)劃。組織開發(fā)活動(dòng)來提高體現(xiàn)組織目前及預(yù)期的核心能力的知識(shí)和技術(shù)水平。職業(yè)發(fā)展：用于保證激發(fā)所有員工，給他們提供機(jī)會(huì)來開發(fā)能提高實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)的新的技能。職業(yè)發(fā)展包括：與每一位員工討論職業(yè)選擇權(quán)；制定個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃；跟蹤按此計(jì)劃所取得的進(jìn)步；確定培訓(xùn)機(jī)會(huì)；指派能促進(jìn)其職業(yè)目標(biāo)的任務(wù)。基于能力的實(shí)施方案：用于保證所有的員工管理實(shí)施方案都在一定程度上建立在開發(fā)員工知識(shí)和技能的基礎(chǔ)上?；谀芰Φ膶?shí)施方案包括：根據(jù)所需的知識(shí)和能力來招聘；將選拔方

14、法建立在評(píng)定應(yīng)征者知識(shí)和技能的基礎(chǔ)上；將薪酬方法至少部分地建立在知識(shí)和技能的提高上。提供參與機(jī)會(huì)的文化：用于保證在組織內(nèi)信息的流通，將個(gè)人的知識(shí)溶入組織的決策過程中，贏得員工對(duì)組織履行其約定的支持。建立提供參與機(jī)會(huì)的文化為建立高水平的員工隊(duì)伍奠定了基礎(chǔ)。提供參與機(jī)會(huì)的文化包括：在組織的各個(gè)層級(jí)建立有效的交流溝通方式；尋求來源于員工的資金、知識(shí)投入；使個(gè)人參與決策及約定；對(duì)員工傳達(dá)決議?？晒芾砑?jí)的關(guān)鍵過程域可管理層的關(guān)鍵過程域強(qiáng)調(diào)建立基于能力的團(tuán)隊(duì)，對(duì)知識(shí)技能的發(fā)展趨勢(shì)和組織各層級(jí)績(jī)效的協(xié)調(diào)性的趨勢(shì)有一個(gè)定量的理解，包括五個(gè)關(guān)鍵過程域。教練：用組織員工的經(jīng)驗(yàn)來對(duì)其他員工和團(tuán)隊(duì)提供個(gè)人的支持和輔導(dǎo)

15、。該輔導(dǎo)包括：開發(fā)知識(shí)和技能；提高績(jī)效；處理不同的情形下出現(xiàn)的問題；制定職業(yè)上決策。指導(dǎo)包括：設(shè)定指導(dǎo)計(jì)劃的目標(biāo)；設(shè)計(jì)指導(dǎo)活動(dòng)以達(dá)到這些目標(biāo)；挑選及培訓(xùn)合適的導(dǎo)師；為團(tuán)隊(duì)和個(gè)人指派導(dǎo)師；建立指導(dǎo)關(guān)系；評(píng)估指導(dǎo)計(jì)劃的效力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)：利用機(jī)會(huì)建立團(tuán)隊(duì)以最大程度地將不同的知識(shí)及技能結(jié)合到執(zhí)行業(yè)務(wù)職能上。團(tuán)隊(duì)建設(shè)包括：使?jié)撛诘膱F(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)所需求的知識(shí)和技能相匹配；對(duì)所有新成員進(jìn)行培訓(xùn)使其掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)所要求的技能；確定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)；將標(biāo)準(zhǔn)過程量體裁衣為團(tuán)隊(duì)所用；定期評(píng)估團(tuán)隊(duì)的績(jī)效?；趫F(tuán)隊(duì)的實(shí)施方案：將組織的人員管理實(shí)施方案量體裁衣以支持團(tuán)隊(duì)的發(fā)展動(dòng)機(jī)和作用?；趫F(tuán)隊(duì)的實(shí)施方案包括：保證工作環(huán)境支持團(tuán)隊(duì)

16、履行其職能；確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效；使團(tuán)隊(duì)成員參與員工工作；反映在個(gè)人薪酬決策上的團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)。組織能力管理：提高組織的核心能力，確定組織為實(shí)現(xiàn)明確的能力發(fā)展目標(biāo)而進(jìn)行的能力開發(fā)工作的有效性。組織能力管理包括：設(shè)定組織核心能力發(fā)展的可測(cè)量的目標(biāo)；解釋及收集與目標(biāo)相關(guān)的資料；分析為達(dá)到上述目標(biāo)而進(jìn)行的能力開發(fā)工作的效果；用成效來指導(dǎo)能力開發(fā)工作的應(yīng)用和改進(jìn)。組織績(jī)效的協(xié)調(diào)性：提高個(gè)人團(tuán)隊(duì)單位及組織各層級(jí)的績(jī)效與相關(guān)目標(biāo)的協(xié)調(diào)性。定量判斷評(píng)定為取得協(xié)調(diào)性而實(shí)施的員工管理方案的效力。組織績(jī)效協(xié)調(diào)性包括：設(shè)立可測(cè)量的協(xié)調(diào)個(gè)人團(tuán)隊(duì)單位和組織的績(jī)效的指標(biāo)，定義數(shù)據(jù)及分析、收集數(shù)據(jù)；以指標(biāo)為依據(jù)分析趨勢(shì)；獎(jiǎng)

17、勵(lì)特別的開發(fā)成果；分析與人相關(guān)的實(shí)施方案對(duì)績(jī)效協(xié)調(diào)性的影響。優(yōu)化級(jí)的關(guān)鍵過程域優(yōu)化級(jí)的關(guān)鍵過程域所涵蓋的問題是組織和個(gè)人都必須致力于能力的持續(xù)發(fā)展，包括三個(gè)關(guān)鍵過程域。個(gè)人能力的開發(fā)：為自我職業(yè)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。個(gè)人任職能力提升包含了一個(gè)用于持續(xù)改進(jìn)個(gè)人工作過程的個(gè)人自愿的計(jì)劃。該計(jì)劃包括：為個(gè)人的工作活動(dòng)制定目標(biāo)和計(jì)劃；建立和利用經(jīng)過詳細(xì)解釋的個(gè)人過程；測(cè)量和分析這些過程的效力；對(duì)這些過程進(jìn)行改進(jìn)。導(dǎo)師：為提高個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效提供專門援助。導(dǎo)師必須與個(gè)人及團(tuán)隊(duì)密切聯(lián)系以指導(dǎo)提高績(jī)效所需的技能的提高。指導(dǎo)包括：選擇合適的導(dǎo)師；分析關(guān)于個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效的資料；指導(dǎo)如何提高績(jī)效；估價(jià)為實(shí)現(xiàn)提高績(jī)效的

18、目標(biāo)而已經(jīng)取得的進(jìn)展。持續(xù)的員工管理革新：確定及評(píng)估的改良的員工管理實(shí)施方案及技術(shù)，將其中最有效用的方案在整個(gè)組織中執(zhí)行。持續(xù)的員工管理革新包括：建立一種機(jī)制為員工管理工作的改進(jìn)提供建議；確定需要開發(fā)新的實(shí)施方案和技術(shù)；測(cè)量和評(píng)估革新的實(shí)施方案和技術(shù)；對(duì)新的實(shí)施方案和技術(shù)進(jìn)行探索性的試驗(yàn)；在整個(gè)組織執(zhí)行最有效益的實(shí)施方案和技術(shù)。三、關(guān)鍵過程域的內(nèi)在關(guān)系：4個(gè)主題關(guān)鍵過程域在一方面歸屬于某個(gè)的成熟層級(jí)；另一方面，關(guān)鍵過程域間的相互關(guān)系卻貫穿了所有的成熟層級(jí)。這些關(guān)系產(chǎn)生了貫穿于整個(gè)PCMM的四個(gè)主題：培養(yǎng)能力建立團(tuán)隊(duì)精神和文化激勵(lì)和管理績(jī)效建立員工隊(duì)伍過程類別成熟度等級(jí)發(fā)展能力建立團(tuán)隊(duì)與文化激勵(lì)

19、與績(jī)效管理建立員工隊(duì)伍5、優(yōu)化級(jí)導(dǎo)師個(gè)人能力提升持續(xù)的人力資源管理創(chuàng)新4、已管理級(jí)教練團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織績(jī)效的協(xié)調(diào)基于團(tuán)隊(duì)的實(shí)施方案組織能力管理3、已定義級(jí)能力開發(fā)知識(shí)與技能分析參與文化基于能力的實(shí)施方案職業(yè)發(fā)展員工規(guī)劃2、可重復(fù)級(jí)培訓(xùn)溝通薪酬福利績(jī)效管理工作環(huán)境人員配備1、初始級(jí)這些主題的存在暗示了某些區(qū)域的改進(jìn)不必拘泥于單個(gè)的關(guān)鍵過程域，但可以包含從幾個(gè)過程域里總結(jié)出來的一整套的實(shí)施方案。進(jìn)一步說，每一層級(jí)關(guān)鍵過程域的執(zhí)行都將視為為下一層級(jí)的實(shí)施方案和能力打下了基礎(chǔ)。培養(yǎng)能力開發(fā)組織人員能力的工作開始于層級(jí)2，同時(shí)確定了各單位人員在培訓(xùn)方面的迫切需求（培訓(xùn)），通過培訓(xùn)，口頭及書面的溝通能力得到提

20、高（溝通）。在可定義級(jí)，組織更加系統(tǒng)地對(duì)待執(zhí)行其業(yè)務(wù)過程所需的知識(shí)和技術(shù)（知識(shí)和技術(shù)分析），以及確定核心能力，組織還為這些能力在整個(gè)組織范圍內(nèi)制定了開發(fā)計(jì)劃（能力開發(fā)）。在可管理級(jí)，組織為個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的發(fā)展配備導(dǎo)師（指導(dǎo)）。最后，在優(yōu)化級(jí)，人們開始了提高個(gè)人能力的個(gè)人計(jì)劃（個(gè)人任職能力提升），組織還為那些需要援助的人提供指導(dǎo)（指導(dǎo)）。開發(fā)員工隊(duì)伍的成熟趨勢(shì)是以確定一個(gè)單位目前的培訓(xùn)需求開始的，逐漸發(fā)展為為組織所開發(fā)的核心能力的確定，然后又回到了能夠制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的個(gè)人。建立團(tuán)隊(duì)精神和文化改進(jìn)人員組織方式的工作以及組織內(nèi)的相互影響始于可重復(fù)級(jí)，與此同時(shí)，組織著重改進(jìn)正式的社交活動(dòng)和組織內(nèi)部人與人

21、之間的相互溝通（溝通）。在可定義級(jí)組織通過加強(qiáng)員工參與與其工作相關(guān)的決策的制定來建立提供參與機(jī)會(huì)的文化（提供參與機(jī)會(huì)的文化）。在可管理級(jí)，組織開始建立高績(jī)效高水平的團(tuán)隊(duì)并為他們提供適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）。在優(yōu)化級(jí)，組織不斷地尋求革新的方法以發(fā)展文化或增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的作用（持續(xù)的員工管理革新）。構(gòu)造員工團(tuán)隊(duì)和文化的成熟趨勢(shì)開始于基本的溝通技能的建立，逐漸變?yōu)樘峁┛蓞⑴c機(jī)會(huì)的文化的創(chuàng)造，繼續(xù)變成團(tuán)隊(duì)的正式建立和團(tuán)隊(duì)能力的持續(xù)開發(fā)。激勵(lì)和管理績(jī)效在可重復(fù)級(jí)開始強(qiáng)調(diào)動(dòng)機(jī)和績(jī)效，以此同時(shí)，建立一個(gè)具有充足資源又沒有妨礙或影響其績(jī)效的環(huán)境（工作環(huán)境）。關(guān)于如何提高績(jī)效的討論定期舉行，難以接受的績(jī)效得到組織的妥

22、善處理，杰出的績(jī)效得到承認(rèn)和贊賞（績(jī)效管理）。在這一層級(jí)基本的薪酬和福利系統(tǒng)被詳細(xì)說明（薪酬）。在可定義級(jí)，建立在被管理層的員工管理實(shí)施方案被用來激勵(lì)核心能力的提高（基于能力的實(shí)施方案）。組織還提供了一套分級(jí)的職業(yè)機(jī)會(huì)來激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)人們來開發(fā)額外的技能（職業(yè)發(fā)展）。在可管理級(jí)員工管理實(shí)施方案再一次被采用這一次被用于高水平的團(tuán)隊(duì)（基于團(tuán)隊(duì)的實(shí)施方案）。組織還制定及跟蹤個(gè)人團(tuán)隊(duì)單位及組織各層級(jí)的績(jī)效協(xié)調(diào)性指標(biāo)（組織績(jī)效協(xié)調(diào)性）。在優(yōu)化級(jí)，組織尋求革新的員工管理實(shí)施方案和技術(shù)來進(jìn)一步培養(yǎng)能力和提高績(jī)效（持續(xù)的員工管理革新）。激勵(lì)和管理績(jī)效的成熟趨勢(shì)開始于基本的績(jī)效管理和薪酬實(shí)施方案。通過在能力開發(fā)和團(tuán)

23、隊(duì)建設(shè)中應(yīng)用來改進(jìn)這些方案并且尋求革新的無窮資源。建立員工隊(duì)伍建立員工隊(duì)伍來適應(yīng)業(yè)務(wù)需求開始于可重復(fù)級(jí)，通過建立基本的招聘選拔實(shí)施方案使選中的候選人適應(yīng)新的崗位。在定義層組織開始戰(zhàn)略性的近期計(jì)劃來確保組織具備適應(yīng)目前及將來的業(yè)務(wù)需求所需要的核心能力（人員計(jì)劃）。在優(yōu)先層，組織尋求革新的實(shí)施方案和技術(shù)來幫助建立其員工隊(duì)伍（持續(xù)的員工管理革新）。建立員工隊(duì)伍的成熟趨勢(shì)開始于制定基本的員工管理實(shí)施方案，逐漸變?yōu)槿藛T開發(fā)的發(fā)展計(jì)劃，制定及跟蹤員工能力目標(biāo)，然后尋求革新的無窮資源。四、實(shí)施基于P-CMM的改進(jìn)計(jì)劃SEI已經(jīng)建立了一種改進(jìn)計(jì)劃的模型，這種模型是建立在軟件實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃多年的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)之上的。

24、圖-中顯示的這種模型是對(duì)改進(jìn)計(jì)劃的各階段進(jìn)行組織的一個(gè)周期，稱為IDEAL模型。IDEAL取自5個(gè)階段的第一個(gè)字母，即啟動(dòng)，診斷，建立，行動(dòng)和調(diào)控。下面的各段將按IDEAL模型的各個(gè)階段介紹基于PCMM的改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施方法。如圖-1所示。圖-1IDEAL模型成功的改進(jìn)計(jì)劃必須象其他任何項(xiàng)目一樣來運(yùn)作。也就是說，必須有計(jì)劃，必須對(duì)其進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，必須有人對(duì)計(jì)劃的進(jìn)行負(fù)責(zé)。IDEAL模型展示了一種事實(shí)證明有效的周期，可以象在軟件開發(fā)項(xiàng)目中使用標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展周期一樣來管理和指導(dǎo)改進(jìn)計(jì)劃。IDEAL的第一個(gè)階段是啟動(dòng)階段，在這一階段中需獲得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持，并組建改進(jìn)所需的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。改進(jìn)計(jì)劃失敗最常見的一個(gè)

25、原因就是缺少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持。只有在確保得到行政支持后才應(yīng)啟動(dòng)計(jì)劃。首先應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做一兩次情況介紹。這些介紹應(yīng)包括以下內(nèi)容：基于PCMM的改進(jìn)所能帶來的好處，如減少人員周轉(zhuǎn)、更好地為快速變化的環(huán)境做準(zhǔn)備；介紹改進(jìn)計(jì)劃的內(nèi)容和安排；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在PCMM和支持改進(jìn)計(jì)劃中的職責(zé)。在得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)支持后，就應(yīng)組建改進(jìn)所需的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)了。要實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃，必須建立幾個(gè)團(tuán)隊(duì)。計(jì)劃應(yīng)由一個(gè)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)，如SEPG或組織內(nèi)向線性管理單位報(bào)告的其他實(shí)體。如果沒有這樣的團(tuán)隊(duì)，則應(yīng)專門成立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)人員方面的改進(jìn)計(jì)劃。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由精通人力資源和軟件開發(fā)的人員組成。這樣的一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)最有可能在組織內(nèi)進(jìn)行明智的改進(jìn)。改進(jìn)團(tuán)隊(duì)

26、應(yīng)向管理指導(dǎo)委員會(huì)報(bào)告，委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督和批準(zhǔn)改進(jìn)活動(dòng)。該團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由業(yè)務(wù)管理人員和人力資源工作組的人員組成。它應(yīng)能即時(shí)了解各種與人員相關(guān)的活動(dòng)在組織內(nèi)的執(zhí)行情況，并有改進(jìn)當(dāng)前活動(dòng)的設(shè)想。指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還應(yīng)有權(quán)委派他們自己的人員去負(fù)責(zé)改進(jìn)活動(dòng)。在得到了行政支持和建立了改進(jìn)所需的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)后，組織就將進(jìn)入診斷階段了。在這一階段內(nèi)，組織進(jìn)行基于PCMM的評(píng)估，并得出結(jié)果，提出建議。在得出了評(píng)估結(jié)果后，組織就可以準(zhǔn)備進(jìn)入建立階段了。在這一階段里，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)選出幾個(gè)最緊迫的問題采取行動(dòng)，并讓管理指導(dǎo)委員會(huì)批準(zhǔn)其戰(zhàn)略選擇。由于組織在一段時(shí)間內(nèi)所能進(jìn)行的變化有限，所以只能選擇最嚴(yán)重的問題來采取行動(dòng)。這時(shí)應(yīng)成立一個(gè)行動(dòng)團(tuán)隊(duì)

27、來負(fù)責(zé)解決各項(xiàng)問題。挑選行動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員時(shí)應(yīng)確保既有找出問題的能力又有解決問題的能力。例如，負(fù)責(zé)解決軟件組織內(nèi)績(jī)效管理問題的行動(dòng)團(tuán)隊(duì)的成員，應(yīng)了解衡量軟件性能的標(biāo)準(zhǔn)、在分析工作績(jī)效時(shí)與軟件工程師的最佳合作方法、評(píng)估工作績(jī)效的方法、會(huì)對(duì)軟件工程師產(chǎn)生激勵(lì)作用的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)、以及績(jī)效管理主要實(shí)施區(qū)內(nèi)涉及的其他相關(guān)問題。這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)由了解軟件和了解績(jī)效管理方法的人員組成。該團(tuán)隊(duì)的首要職責(zé)之一就是制訂行動(dòng)計(jì)劃，定出計(jì)劃在問題領(lǐng)域進(jìn)行的改進(jìn)。制訂這樣的行動(dòng)計(jì)劃并加以持續(xù)關(guān)注是改進(jìn)團(tuán)隊(duì)獲得成功的一個(gè)首要條件為確保行動(dòng)團(tuán)隊(duì)沿著正確的方向前進(jìn)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)爭(zhēng)取核心改進(jìn)組成員的幫助。在行動(dòng)團(tuán)隊(duì)制訂了活動(dòng)的基本計(jì)劃后，就進(jìn)

28、入了行動(dòng)階段。行動(dòng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)找出組織中業(yè)已使用的最佳員工管理方案并加以發(fā)展。還可找出其他的方案來將主要處理區(qū)補(bǔ)充完整。任何提議的員工管理方案都應(yīng)由行動(dòng)團(tuán)隊(duì)與未來落實(shí)這些常規(guī)的人員共同審查。在整個(gè)組織內(nèi)加以落實(shí)之前，通常應(yīng)對(duì)已經(jīng)明確的方案進(jìn)行檢測(cè)，以確保不出預(yù)料。進(jìn)行成功試用后，即可在組織內(nèi)加以落實(shí)并形成制度。制度化意味著組織內(nèi)建立起充分的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來確保方案的持續(xù)進(jìn)行，即使是在出現(xiàn)不可避免的人員流動(dòng)時(shí)也是如此。當(dāng)行動(dòng)團(tuán)隊(duì)在其指定區(qū)域內(nèi)完成了方案的落實(shí)后，組織即可以調(diào)控階段完成IDEAL周期。在這一階段里，行動(dòng)團(tuán)隊(duì)對(duì)其在制訂和實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃中得出的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估，并由改進(jìn)組確定如何加快未來改進(jìn)的進(jìn)程。

29、然后再開始計(jì)劃實(shí)施下一輪IDEAL周期，進(jìn)行下一輪的改進(jìn)。由于在成功實(shí)施改進(jìn)后必然會(huì)得到強(qiáng)大的行政支持，所以改進(jìn)團(tuán)隊(duì)將可開始進(jìn)行下一次的基于PCMM的評(píng)估。IDEAL是一個(gè)不斷重復(fù)的過程，它能在組織內(nèi)部建立起持續(xù)不斷的改進(jìn)能力。IDEAL周期是舒瓦特一戴明的“計(jì)劃一實(shí)施一檢查一行動(dòng)”改進(jìn)周期的一種形式。因此，它與其他的總體質(zhì)量管理改進(jìn)活動(dòng)有很多的共同點(diǎn)。在員工改進(jìn)中使用IDEAL意味著，在改進(jìn)組織生活的其他方面時(shí)所用的很多原則也可用于改進(jìn)員工隊(duì)伍的發(fā)展。PCCM詳細(xì)PCMM2（可重復(fù)級(jí)）溝通用于建立一個(gè)社會(huì)化的環(huán)境來支持員工之間有效的相互作用，確保員工具有分享信息、在工作中有效協(xié)作。交流溝通包括在組織內(nèi)建立有效的自上而下，以