柏明頓咨詢《8+1-績效量化技術》ppt課件

1、8+1 績效量化技術.目錄 傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1績效量化8+1概述2績效量化八要素的運用3績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4 傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1內(nèi)容形式優(yōu)點適用情景傳統(tǒng)考核工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力定性化的打分方式考核范圍更廣、更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)引導、教育、培訓，不與物質(zhì)利益掛鉤量化考核業(yè)績考核指標設計成可以衡量的KPI，用具體數(shù)值、比率、時間等作為考核標準量化考核為主，與定性考核相結(jié)合真實客觀的反映員工的績效，使企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)很多具體的問題考核結(jié)果和培訓、獎勵掛鉤。詳細而言，傳統(tǒng)考核和量化考核有三個方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡單填寫定性的表格更多的時候是本人與他人比較

2、強調(diào)構(gòu)成結(jié)果的要素，如德、能、勤 量化考核圍繞目的的數(shù)據(jù)化定量考評責任者主要是與任務目的比較強調(diào)結(jié)果本身傳統(tǒng)考核與量化考核的比較1八要素歸納考核工程列出計算公式界定工程內(nèi)涵確定工程目的權(quán)重工程分配制定評分規(guī)那么定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期8+1一張表格績效方案表績效量化8+1概述2績效量化8+1概述2一張表格績效方案表序號項目名稱項目界定計算公式績效指標權(quán)重評分規(guī)則數(shù)據(jù)來源考核周期最高目標考核目標最低目標123456 ONE: 歸納考核工程從職責描畫中歸納1、從崗位闡明書中描畫的所需考核的崗位職責相對應的文檔、表格或行為。2、選擇關鍵工程的原那么：表達崗位中心價值、破費任務時間較多、到達結(jié)果難度較

3、大 。3、選擇關鍵工程的四大導向：收益導向、效率導向、生長導向、平安導向。4、描畫考核工程的三個緯度：質(zhì)量、本錢、時間?？冃Я炕艘氐倪\用3ONE: 歸納考核工程從任務方案中歸納1、有些任務是暫時性的、變化大的，不一定在崗位職責中，或崗位職責不夠詳細。2、歸納原那么：影響較大的、較重要的、必需完成且很難完成的任務?？冃Я炕艘氐倪\用3ONE: 歸納考核工程從組織要求中歸納1、有一些義務和職責在崗位闡明書和任務方案中都沒有，但是從組織開展的現(xiàn)狀來看，需求考核。2、行業(yè)不同，組織要求的工程不同；開展階段不同，組織要求的考核工程不同。績效量化八要素的運用3 ONE: 歸納考核工程職責描畫是整體，

4、不夠細致任務方案是部分，不夠宏觀組織目的是對以上的補充績效量化八要素的運用3 TWO: 列舉計算公式績效量化八要素的運用3方法要點描述優(yōu)點不足適用情景倒扣型不需要考慮太多的其他因素，發(fā)現(xiàn)一次扣一次操作簡便數(shù)據(jù)來源直觀偶然性大增分的可能像小，易挫傷積極性重大、禁止發(fā)生的項目發(fā)生較小或統(tǒng)計成本太高的項目統(tǒng)計型將結(jié)果統(tǒng)計，形成一個數(shù)值績效目標與計算結(jié)果往往是一個數(shù)值列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作不易體現(xiàn)實際達成與目標之間的比例關系絕對值比相對值更有考評價值的項目運用比例型和數(shù)據(jù)收集難的項目比例型實際達成值與預計期值之比績效目標與計算結(jié)果往往是一個百分比值通過公式計算，結(jié)果比較精確強調(diào)實績與目

5、標的比例，更能體現(xiàn)責任者的達成程度公式不易列準確分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大數(shù)據(jù)性較強的項目數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的項目強調(diào)達成率的項目數(shù)值絕對值較大的項目THREE: 界定工程內(nèi)涵為什么要界定工程內(nèi)涵？考核者、被考核者及考核數(shù)據(jù)的提供者之間就考核規(guī)范達成共識的過程，是考核順利、有效進展的根底。績效量化八要素的運用3THREE: 界定工程內(nèi)涵績效量化八要素的運用3第一步第二步第三步第四步第五步第六步確定需求界定的疑問點列出各個疑問點不同的了解方式擬定各疑問點的內(nèi)涵對照常規(guī)和現(xiàn)行的做法防止沖突讓相關人員都了解界定的內(nèi)涵必要時可以添加詳細的附件界定步驟FOUR: 確定工程目的1、最低目的的設立 是組織的最低期望

6、，出現(xiàn)這個數(shù)值時組織績效將會遭到較大的損害，當績效結(jié)果低于這個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為02、最高目的的設立 是現(xiàn)實中有能夠?qū)崿F(xiàn)的目的，但難度非常大，當績效結(jié)果高于這個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為配分的120%或150%3、考核目的的設立 是組織的正常期望，并且70%的人經(jīng)過正常努力可以到達的目的，當績效結(jié)果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該工程配分的100%績效量化八要素的運用3FOUR: 確定工程目的方法1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法2、外部競爭數(shù)據(jù)法 3、假設求證法需求思索的要素 1、分解公司目的數(shù)據(jù) 2、同行數(shù)據(jù) 3、國家規(guī)范或法律法規(guī) 4、公司目前所處的現(xiàn)狀 5、顧客的要求 6、公司的現(xiàn)有資源情況績效量化八要素的

7、運用3FIVE: 權(quán)重工程配分1、配分原那么表達工程的重要程度根據(jù)工程目的到達的難易程度賦予權(quán)重，越難的分數(shù)越高突出業(yè)務重心導向做到全面兼顧表達戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現(xiàn)越親密的工程分數(shù)越高績效量化八要素的運用3FIVE: 權(quán)重工程配分2、配分方法閱歷法權(quán)值因子判別法績效量化八要素的運用3項目一項目二項目三項目四累計項目一-44311項目二0-325項目三01-12項目四123-6各個工程一一對比，非常重要4分，比較重要3分，同樣重要2分，不太重要1分，很不重要0分。FIVE: 權(quán)重工程配分權(quán)值因子判別法 成立評價小組對工程進展評分后，進展數(shù)據(jù)匯總，計算出評分總計、平均評分、權(quán)值，并對權(quán)值進展調(diào)整

8、。權(quán)值=該項平均評分/24績效量化八要素的運用3序號項目評分人評分總計平均評分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值1234561一1110121012106510.830.45130.452二534643254.170.17380.173三232335183.000.1250.134四686556366.000.250.25合計242424242424144241.00011.00FIVE: 權(quán)重工程配分3、配分本卷須知權(quán)重應該根據(jù)實踐情況的變化而變化，要思索不同階段的開展重點。如思索企業(yè)銷售的淡、旺季權(quán)重要引導被考核者注重本人的短處，到達績效改良的目的 績效量化八要素的運用3SIX: 制定評分規(guī)那么1、制定評分規(guī)

9、那么的方法閱歷增減法間歇增減法正反比例法難易折線法扣分制法 績效量化八要素的運用3SIX: 制定評分規(guī)那么1、制定評分規(guī)那么的方法績效量化八要素的運用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點不足經(jīng)驗增減法以銷售目標達成率為例完成目標值95%得滿分55分，比目標值增加1%，增加配分的10%，減少1%，減去配分的20%簡單、易操作引導被考核者只強調(diào)一個目標的達成，不關注其他目標不符合目標完成越好難度越大的規(guī)律間歇增減法以銷售目標達成率為例當99%實績95%，得60分，當100%實績99%，得65分，當95%實績85%，得50分，當85%實績80%，得30分，當80% 實績，得0分操作簡單在一定程度上反映完成的難易度

10、存在多付出的勞動未能劑量的問題，有失公平正反比例法以銷售目標達成率為例考核目標95%，配分55分實績（）實際得分（Y）/55即：實際得分（Y）=55X95% 操作簡單容易導致員工某項業(yè)績的無限下滑SIX: 制定評分規(guī)那么1、制定評分規(guī)那么的方法績效量化八要素的運用3方法評分規(guī)則舉例優(yōu)點不足難易折線法規(guī)定最高目標A，考核目標B，允許的最低目標C，超過最高目標不配分，在最高和最低目標之間，通過設定公式來反映目標完成的難易程度。以銷售目標達成率為例最高目標A:100% ，66分；考核目標B：95%，55分；最低目標C：90%，0分當B實際達成A，實際得分=（最高分-基準分）*（實際達成-B)/(A-

11、B)+基準分 ；當C 實際達成B，實際得分=基準分*（實際達成-C）/（B-C）科學引導被考核者只強調(diào)一個目標的達成，不關注其他目標不符合目標完成越好難度越大的規(guī)律扣分制法兩種情況：允許在規(guī)定的目標內(nèi)不扣分，如遲到超過5分鐘扣分；不允許發(fā)生一次，發(fā)生時就扣分，如顧客退貨扣分最高額不超過本項配分；扣分可以超過該項配分，但同時限定一個最高扣分；本項不配分，但可以倒口分，且扣分不限定最高分操作簡單SIX: 制定評分規(guī)那么2、制定評分規(guī)那么的原那么 要表達責任關聯(lián)索賠原那么，即績效考核評價的過程，如出現(xiàn)呵斥被考核者的績效低的責任人為其他人員，那么該考核工程的被扣分數(shù)又被考核者承當20%，責任者承當80

12、%如責任者的考核工程已有對應的工程被扣分那么無需反復扣分績效量化八要素的運用3SEVEN: 定位數(shù)據(jù)來源處理數(shù)據(jù)來源問題，留意以下四點：防止績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門，防止考核數(shù)據(jù)做假分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應有詳細的來源，便于及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進而采取針對性的措施進展改善數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門要甄別多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)要驗證績效量化八要素的運用3SEVEN: 定位數(shù)據(jù)來源績效量化八要素的運用3被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應部倉儲部財務部公司經(jīng)理市場部實際新增客戶數(shù)及時交貨批次訂單總批次實際銷售額（發(fā)貨額）實際毛利率銷售費用實收貨款額目標銷售額計劃毛利率財務部銷

13、售額各部門實際發(fā)生費用各部門預算費用流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實收貨款應收應付對賬不準確次數(shù)財務報表數(shù)據(jù)錯誤次數(shù)財務報表延誤天數(shù)各部門相互提供績效數(shù)據(jù)表舉例EIGHT: 區(qū)分考核周期績效量化八要素的運用3每期考核1普通以一個月為規(guī)范。適用于：一年內(nèi)每期的目的方案相對比較平衡，動搖比較小，內(nèi)部可控的工程績效數(shù)據(jù)跨期比較少的工程 2在對下期目的進展考核時，同時將上期的數(shù)據(jù)進展平均處置，普通以季度或者半年為滾動期。適用于：考核工程跨度較長的工程制定方案時不確定要素較多的工程滾動考核3是對滾動考核方式的延伸，普通以年為考核周期，以防止方案不準確導致的誤差。將全年的數(shù)據(jù)進展疊加，計算最后的目的達成情況。疊加考核一、績效結(jié)果的運用調(diào)整工資分配獎金分析培訓需求人事調(diào)整制定員工職業(yè)開展方案績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行4二、績效等級的劃分方法強迫分配法 將考核結(jié)果強迫分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比絕對標桿法 規(guī)定每個等級的分數(shù)或者分數(shù)段，根據(jù)預定的績效分數(shù)來劃分等級，而不思索該分數(shù)段的人數(shù)綜合交錯法 先用絕對標桿法對部門進展考核，將部門分為假設干個等級；然后用強迫分配法對