組織并購中的文化整合研究

1、. .24/24組織并購中的文化整合研究第一章1.1 企業(yè)文化1.1.1 企業(yè)文化的涵 企業(yè)文化是處于一定經(jīng)濟文化背景下的企業(yè)，在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和發(fā)育起來的日趨穩(wěn)定的獨特的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神，并以此為核心所生成的行為規(guī)、道德準(zhǔn)則、生活信念、企業(yè)風(fēng)俗、習(xí)慣和傳統(tǒng)等，以與在此基礎(chǔ)上生成的企業(yè)經(jīng)營意識、經(jīng)營指導(dǎo)思想和經(jīng)營戰(zhàn)略等。它是企業(yè)全體員工在加工自然資源，生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品的過程中所創(chuàng)造的觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的復(fù)合體。企業(yè)文化隨著時代的發(fā)展、社會的變更以與企業(yè)環(huán)境的變化而不斷地豐富、發(fā)展和完善。企業(yè)文化一旦生成便成為影響、調(diào)節(jié)、制約企業(yè)群體文化心理的手段，反饋、傳

2、播企業(yè)文化信息的方法，以增強企業(yè)活力，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。較為準(zhǔn)確、完整而科學(xué)的企業(yè)文化概念主要包括以下五個基本點： 1文化背景。企業(yè)文化是社會文化在一定程度上的縮影，企業(yè)周圍國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)，不能夠脫離特定的社會文化背景。2積淀形成。企業(yè)文化是在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，逐步形成并日趨穩(wěn)定的，是穩(wěn)定下來的文化積淀。3實體容。企業(yè)文化包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神以與以此為主導(dǎo)的企業(yè)行為規(guī)、道德準(zhǔn)則、生活信念和企業(yè)風(fēng)俗、習(xí)慣、傳統(tǒng)等，還包括在此基礎(chǔ)上生成的企業(yè)經(jīng)營意識、經(jīng)營指導(dǎo)思想、經(jīng)營戰(zhàn)略等。4復(fù)合行態(tài)。企業(yè)文化應(yīng)包括三種基本形態(tài)：觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化，它是一個三層次的復(fù)合形態(tài)。5功能特點

3、。企業(yè)文化的功能、作用依以發(fā)揮的關(guān)鍵，在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中生成的社會群體文化氛圍和心理環(huán)境。成功的企業(yè)就是從培育、調(diào)控企業(yè)群體社會文化氛圍和心理環(huán)境來調(diào)控、轉(zhuǎn)化、制約員工的行為，從而推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)文化的實質(zhì)就是企業(yè)的價值觀。一個企業(yè)有個共同的價值觀念，就能夠朝著一定的方向凝聚發(fā)揮總體力量。企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂，是一種無形的管理方式。同時，它又以觀念的形態(tài)從非計劃、非理性的因素出發(fā)來調(diào)控企業(yè)員工的行為，使企業(yè)員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)自覺地組成團(tuán)結(jié)協(xié)作的整體。1.1.2 企業(yè)文化的容 企業(yè)文化是整個社會文化的一個子系統(tǒng)，主要包括企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)道德、企

4、業(yè)風(fēng)尚、企業(yè)、企業(yè)形象、企業(yè)價值觀、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)行為和企業(yè)規(guī)等。 1企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)哲學(xué)是指企業(yè)在創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的實踐活動中，從管理的在規(guī)律出發(fā)，通過對世界觀和方法論的概括研究和總結(jié)，所揭示的企業(yè)本質(zhì)和企業(yè)辨證發(fā)展的觀念體系。也就是說，企業(yè)哲學(xué)是一個企業(yè)特有的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動和處理人際關(guān)系等等全部工作、行為的方法論原則。2企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營管理的實踐活動中逐漸形成的，建立在共同信仰和共同價值觀基礎(chǔ)之上的，并為企業(yè)全體員工所認(rèn)可的和接受的一種群體意思。企業(yè)文化的核心容是企業(yè)精神。企業(yè)精神包括堅定的企業(yè)目標(biāo)、強烈的團(tuán)體意識、正確的激勵原則、鮮明的社會責(zé)任感、科學(xué)的價值

5、觀和方法論。企業(yè)精神是企業(yè)文化的高度濃縮，是企業(yè)素質(zhì)的綜合性反映，是企業(yè)員工意向的提煉和集中，是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱，是企業(yè)的靈魂。3企業(yè)道德。企業(yè)道德是企業(yè)行為的規(guī)，是企業(yè)文化的重要容，是企業(yè)價值觀功能發(fā)揮的必然結(jié)果，具有積極的示效益和強烈的感染力。企業(yè)道德是圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與其全部活動和工作生成、發(fā)展起來的，從倫理上調(diào)整企業(yè)和企業(yè)之間、企業(yè)與職工之間、職工與職工之間相互關(guān)系的行為規(guī)總和。4企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)形式表達(dá)的一種企業(yè)觀念形態(tài)文化。即企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)要達(dá)到的目的和標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)員工努力爭取的期望值，體現(xiàn)了企業(yè)的執(zhí)著追求，同時又是企業(yè)員工理想和信念的具體化。企業(yè)目標(biāo)是企

6、業(yè)文化追求的動力源，一個科學(xué)、合理的企業(yè)目標(biāo)可以激勵員工不懈努力以創(chuàng)造卓越的業(yè)績，有利于塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。5企業(yè)風(fēng)尚。企業(yè)風(fēng)尚是建立在信念、行為規(guī)和道德標(biāo)準(zhǔn)之上的，是企業(yè)價值觀的外部表現(xiàn)。任何一個企業(yè)的企業(yè)風(fēng)尚反映了該企業(yè)的精神實質(zhì)，具體體現(xiàn)了每個員工的意愿、精神風(fēng)貌、情趣、傳統(tǒng)和習(xí)慣等。企業(yè)風(fēng)尚又送“軟”的方面表現(xiàn)了企業(yè)的形象。企業(yè)風(fēng)尚主要包括傳統(tǒng)和習(xí)慣，企業(yè)的傳統(tǒng)具有權(quán)威性，企業(yè)習(xí)慣則是指企業(yè)的一些慣例和行為方式。6企業(yè)。企業(yè)是一種企業(yè)制度的形式，涵包括意識、權(quán)利、義務(wù)等幾個方面。企業(yè)是受社會制度和社會影響的，但一般來說，企業(yè)是一種“以人為本”的價值觀念和行為規(guī)，使企業(yè)的每個成員都深深感

7、到這種精神支柱的存在，這種文化、的氣氛存在，從而在思想上歸屬這個企業(yè)、為企業(yè)做出自己最大的貢獻(xiàn)。7企業(yè)形象。企業(yè)形象是消費者和社會公眾對企業(yè)、企業(yè)行為、企業(yè)的各種活動成果所給予的整體評價和認(rèn)定。企業(yè)形象體現(xiàn)著企業(yè)的聲譽，反映著社會對企業(yè)的承認(rèn)程度，是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式。良好的企業(yè)形象，對可以產(chǎn)生強烈的凝聚力、向心力和感召力；對外可以使公眾充分信賴企業(yè)，創(chuàng)造消費者信心，同時，也可以為新產(chǎn)品開發(fā)鋪平道路，為吸引人才、為建立穩(wěn)定可靠的渠道和資源來源創(chuàng)造條件。8企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀是指人們對社會事物和現(xiàn)象在思想、感情、信念、觀念上的取向準(zhǔn)則，是人們評價事物重要性和優(yōu)先次序的一套標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化中的

8、價值觀是指企業(yè)中人們共同的價值觀，是企業(yè)文化的實質(zhì)和核心。9企業(yè)素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)包括人的素質(zhì)、物的素質(zhì)，人的素質(zhì)包含體力素質(zhì)、智力素質(zhì)和精神素質(zhì)三方面。優(yōu)秀的企業(yè)文化十分重視人的作用，重視良好的人際關(guān)系和員工素質(zhì)的培養(yǎng)。這種企業(yè)文化的特點是將企業(yè)的每個成員都作為有思想、有感情的人來看待，尊重其人格，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造力，增強每個成員為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而需要的通力合作精神。10企業(yè)行為。企業(yè)行為是企業(yè)精神的具體表現(xiàn)，是建筑在企業(yè)廣大員工各自個體行為基礎(chǔ)上的群體行為。它反映出企業(yè)員工傾向性的思想觀念、目標(biāo)、理想、傳統(tǒng)習(xí)慣以與風(fēng)尚。不同的企業(yè)文化行為反映出不同的企業(yè)精神、不同的管理風(fēng)格和管理特色。11企業(yè)

9、規(guī)。企業(yè)規(guī)主要包括企業(yè)的規(guī)章制度、組織機構(gòu)以與工作、管理程序與標(biāo)準(zhǔn)等用文字表達(dá)的東西。它是企業(yè)在一定時期企業(yè)文化的“定格”，并為維護(hù)相應(yīng)的企業(yè)文化軟件服務(wù)。企業(yè)制度是一種主要的規(guī)，是企業(yè)在生產(chǎn)、管理活動中所形成的帶有強制性的義務(wù)并能保障一定權(quán)利的規(guī)定，是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力措施和手段。1.1.3企業(yè)文化的功能1導(dǎo)向功能。企業(yè)文化能把企業(yè)職工引導(dǎo)到企業(yè)所確定的企業(yè)目標(biāo)上來。企業(yè)提倡什么、崇尚什么，職工的注意必然轉(zhuǎn)向什么。企業(yè)文化越強有力，越用不著巨細(xì)無遺的詳盡的規(guī)章制度。2凝聚功能。企業(yè)文化是一種粘合劑，它使整個企業(yè)團(tuán)結(jié)一致，這是企業(yè)文化所確定的共同價值觀和信念所起的作用。3優(yōu)化功能。良好的企業(yè)文

10、化，能夠優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化經(jīng)營決策。4協(xié)調(diào)功能。企業(yè)文化是潤滑劑，能有效地使企業(yè)成員之間溝通信息，交流情感，協(xié)調(diào)好關(guān)系，形成良好的氣氛。5激烈功能。企業(yè)文化的中心容是尊重人、相信人、強調(diào)非計劃、非理性的感情因素在企業(yè)管理中的重要作用，并以此為出發(fā)點來協(xié)調(diào)和控制人的行為，因而能最大限度地激發(fā)企業(yè)職工的積極性和首創(chuàng)精神，使之為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗。6約束功能。企業(yè)文化能對每個企業(yè)成員的思想和行為都起著約束作用，這種約束是一種軟約束，一種由在心理約束而起作用的對行為的自我管制。7塑造形象功能。優(yōu)秀的企業(yè)總是向社會展示自己良好的管理風(fēng)格，經(jīng)營狀況以與積極的精神風(fēng)貌，從而塑造出企業(yè)形象，以贏得顧客和社

11、會的承認(rèn)和信賴，這是企業(yè)的一筆無形資產(chǎn)。8輻射功能。企業(yè)文化一旦形成，不但對本企業(yè)產(chǎn)生越來越大的影響，而且對社會也能產(chǎn)生一定的影響。9融合功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)在社會責(zé)任與企業(yè)的目標(biāo)利潤、長期利益和短期利益之間做出正確選擇，做到企業(yè)與社之間的互益，從而保證企業(yè)順利向前發(fā)展并與社會有良好的協(xié)作關(guān)系。1.2 企業(yè)并購中的文化整合1.2.1 文化整合概述并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的組織文化整合是影響企業(yè)并購戰(zhàn)略與長期經(jīng)營績效的關(guān)鍵因素，因此文化整合經(jīng)常被看成是影響企業(yè)并購成功的最終標(biāo)志。在很多并購案例中，盡管技術(shù)、市場、生產(chǎn)、財務(wù)等方面的整合比較成功，但因為并購雙方在諸如價值觀、行為規(guī)、經(jīng)營與

12、管理理念、思維模式等文化上的沖突而嚴(yán)重影響了企業(yè)并購的協(xié)同效果，甚至導(dǎo)致并購的完全失敗。一般來說，并購雙方的企業(yè)在文化上同質(zhì)的部分往往不多，常常表現(xiàn)的是文化上的巨大差異性。這種差異性不僅僅是一種部事務(wù)，它還影響到同供應(yīng)商、銷售商和顧客的關(guān)系。從表現(xiàn)上看，這些外部人似乎只與企業(yè)的系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)打交道，但系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)是由人組成的，如果企業(yè)文化的差異所導(dǎo)致的沖突使并購雙方企業(yè)部的人員難以忍受，那么就會影響到并購后企業(yè)的經(jīng)營績效。因此，并購后的企業(yè)雙方在以后的發(fā)展中，必然擁有一個共同的團(tuán)結(jié)核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻緣”，否則并購雙方的企業(yè)可能就是離心離德、彼此背離，這就需要進(jìn)行并購企業(yè)間的文

13、化整合，即將不同的文化，經(jīng)過合并、分拆、增強、削弱等方式，形成共同的價值觀念體系，經(jīng)營理念、行為準(zhǔn)則、工作風(fēng)格，從而增強并購企業(yè)雙方的文化強度，改善并購雙方組織文化的親和力。1.2.2 企業(yè)并購中的文化沖突 在企業(yè)并購中，由于經(jīng)營規(guī)模、行業(yè)、所在區(qū)域等方面的不同，決定了企業(yè)之間在文化方面存在明顯的差異，經(jīng)營思想、價值觀念、工作態(tài)度、管理方式等方面都形成了強烈的文化沖突。 1經(jīng)營思想和經(jīng)營方式的沖突。作為優(yōu)秀企業(yè)在經(jīng)營思想方面有一個共同點，這就是互利、效率、市場、應(yīng)變，特別是在互利方面，其指導(dǎo)思想是“雙贏”，在市場中要更多地考慮對方的獲利性。但有些企業(yè)卻認(rèn)為要把追求利潤作為企業(yè)的唯一目標(biāo)，只把服

14、務(wù)作為手段，總想著自己獲得最大利潤，傾向于“一錘子買賣”。不同經(jīng)營方式的企業(yè)并購，這方面的沖突十分明顯。 在企業(yè)決策方面，國有企業(yè)長期習(xí)慣集體決策、集體負(fù)責(zé)，而在股份里，尤其是上市公司，要求依照法人治理結(jié)構(gòu)，決策層和執(zhí)行層分設(shè)，建立監(jiān)督機制。在一些民營企業(yè)中，習(xí)慣于獨立決斷和個人負(fù)責(zé)，以適應(yīng)市場快速多變的要求，這樣在不同所有制、不同管理體制的企業(yè)并購后形成了決策方式的沖突。2價值觀方面的沖突。對于經(jīng)營管理者來說，主要表現(xiàn)為風(fēng)險觀念的差異和沖突。長期受政府行為和傳統(tǒng)文化的影響，使大多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者求穩(wěn)怕變，不敢冒風(fēng)險，惟恐丟“烏紗帽”，難以把握在瞬息萬變所出現(xiàn)的機會；另外，由于產(chǎn)權(quán)不明、責(zé)任不

15、清，部分經(jīng)營者毫無風(fēng)險意識和自我余數(shù)，盲目決策、盲目投資。這兩種極端偏移的風(fēng)險觀與并購中的優(yōu)秀企業(yè)所有的風(fēng)險觀念是格格不入的。對于普通員工來說，價值觀念的沖突集中表現(xiàn)在對待工作和成就的態(tài)度上。許多國有企業(yè)員工，因為不能指望努力工作而得到物質(zhì)上的滿足，缺乏激勵機制，在工作態(tài)度上表現(xiàn)為能歇就歇、能停就停，上班懶散，缺乏主動性；而在民營企業(yè)、外資企業(yè)、股份制企業(yè)中，通常能夠通過自己的努力工作得到更多的物質(zhì)滿足和樂趣，員工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的價值觀。3勞動人事方面的沖突。長期以來，在企業(yè)員工的工資調(diào)整上，大多數(shù)國有企業(yè)注重于考慮員工的資歷、經(jīng)歷、學(xué)歷，在人才的選拔使用上，強調(diào)政治素質(zhì)、

16、個人歷史、人際關(guān)系，在上級面前必須“謙虛謹(jǐn)慎”，同事之間必須“相互幫助”，選出的是有文憑、有技術(shù)、很聽話的干部，但不一定是有管理才能。而在股份制、外資企業(yè)、民營企業(yè)則把工資的調(diào)整與所從事的工作性質(zhì)掛鉤，與工作業(yè)績掛鉤，選擇和使用人才則把“能力”放在第一位，量才適用，注重企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的合理性。1.2.3 并購企業(yè)文化整合的容1企業(yè)精神的整合。企業(yè)文化是由精神文化、制度文化和物質(zhì)文化三者共同構(gòu)成，其中企業(yè)精神是企業(yè)文化的高度概括和濃縮，企業(yè)精神是建立在共同的價值觀基礎(chǔ)之上的。由于企業(yè)并購中不同企業(yè)必然帶有不同的價值觀、具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)的市場形象、員工成功的標(biāo)準(zhǔn)等問題有不同的看法。

17、企業(yè)并購之后，應(yīng)當(dāng)通過宣傳動員，將這些不同的看法規(guī)為一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同意的價值觀。企業(yè)精神的整合關(guān)鍵，如果一個企業(yè)的員工在思想認(rèn)識上存在很大的分歧，就無法達(dá)到協(xié)同合作的要求，無法實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。2制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面。企業(yè)并購之后，應(yīng)當(dāng)按照分工協(xié)作的要求，建立新的一整套規(guī)章制度。這些制度規(guī)是整合后企業(yè)價值觀的集體貫徹，同時又從硬約束的角度與其他各種軟約束因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀，制度設(shè)立不宜過繁，過猶不與。繁瑣的規(guī)章制度，只會束縛員工的積極性和創(chuàng)造性。但制度一旦確立，便要嚴(yán)格執(zhí)行，不能有章不循。3物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)文化作為企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)

18、，是企業(yè)精神和企業(yè)制度文化在物質(zhì)上的反映，在企業(yè)整合過程中，直接反映與表現(xiàn)企業(yè)主體的意志與需求。企業(yè)并購將導(dǎo)致企業(yè)用戶群在一定圍或一定程度上的變更，為此并購方企業(yè)在進(jìn)行一系列產(chǎn)品與市場整合的同時，還將面臨與用戶交往過程中具體營銷方式、服務(wù)方式、技巧和手段等方面的整合。并購企業(yè)為了從綜合實力方面贏得競爭優(yōu)勢，往往要對企業(yè)的技術(shù)形象、公司形象、經(jīng)營者形象等進(jìn)行整合設(shè)計，以便給社會公眾形成深刻的印象。在形象整合方面如企業(yè)統(tǒng)一的服裝使員工產(chǎn)生紀(jì)律感和歸屬感，企業(yè)的商標(biāo)、標(biāo)志物、廠房車間、工作環(huán)境、娛樂場所等物質(zhì)因素，都與企業(yè)文化的其他要求一起，逐步在員工思想上發(fā)揮影響，新的企業(yè)文化漸漸在員工心中生根發(fā)

19、芽。1.2.4 并購企業(yè)文化整合的進(jìn)程并購企業(yè)的文化整合可以分為四個階段：探索期、碰撞期、磨合期以與拓創(chuàng)期，如圖1所示的兩根曲線描述的是四個階段中文化沖突的大小。這兩種曲線的形態(tài)都是有可能發(fā)生的，即文化沖突的高潮或升級可能發(fā)生在各種舉措導(dǎo)入的碰撞期，也有可能發(fā)生在磨合期，這將隨各個并購文化整合個案的具體條件和實施情況的不同而不同。1探索期：“一樣點”與“不同點”的渴求。文化整合的探索期是指全面的考察整合對象原有文化的狀況、原有文化同并購企業(yè)的差異與沖突的可能，以與根據(jù)考察的結(jié)果做出初步的整合方案的時期。并購雙方要努力緩解文化沖突，就得明確地承認(rèn)并購企業(yè)中存在著文化差異，而不是無視或忽視這些差異

20、，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲音等。了解雙方的方法有很多，從基本的展示后果介紹會議、“公司簡訊”上的文章或“跨公司會議”到更深入的跨文化分析等。在這方面，專業(yè)的咨詢公司能提供對雙方公司特性的公正分析。他們會列出各方的文化要點、對其他公司的一些補充看法以與他們期望公司如何看待他們等等，并兩邊列表進(jìn)行比較，指出各自的“一樣點”和“不同點”。有時，為了使這方面的討論更簡單，經(jīng)理和職員常常把他們公司的文化“畫”出來，即用圖解來表示文化差異對他們的影響，這為隨后的文化分析提供了可視化的起點。2碰撞期：“障礙焦點”的監(jiān)控。碰撞期為文化整合開始執(zhí)行的階段，也就是文化整合步驟的實施階段，這一階段往往

21、伴隨著較大的變革舉措，例如，新組織結(jié)構(gòu)的建立、管理層的調(diào)整、人員的精簡以與啟動較大的項目等。在這個過程中十分重要的是對于“障礙焦點”的監(jiān)控。所謂“障礙焦點”是文化整合過程中可能起到重大障礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團(tuán)體、原企業(yè)的一種制度等。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，障礙焦點將是一個十分活躍的因素。碰撞期由于新舊文化的直接接觸或碰撞，發(fā)生文化沖突在所難免。因此，在碰撞時把握文化整合的進(jìn)度和可能發(fā)生文化沖突的強度的關(guān)系也是監(jiān)控障礙焦點過程中所必須注意的問題。3磨合期：“中立點”的文章。磨合期是指兩種文化逐步走向融合的一個較長的階段。這個階段中新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成，主要的問題

22、就在于維護(hù)和調(diào)整這種新制度使之能順利而有效地貫徹。試圖尋找雙方的“中立點”或許是一個有效的跨文化磨合方法。所謂的“中立點”指的是與雙方文化都不矛盾的第三點。在“時代”與“華納”的并購案中，時代為“過多的會議”而頭痛，華納則認(rèn)為自己“缺乏交流”。時代傾向于“過多地強調(diào)總公司層面”，而華納是“過多地強調(diào)分權(quán)”。于是雙方開始尋求不用許多額外的會議就能改善人力資源交流的方法和不在開發(fā)新的項目則給組織以更多責(zé)任的辦法。這樣，華納的人力資源功能帶進(jìn)了時代的專家和先進(jìn)的計算機系統(tǒng)來管理。結(jié)果，時代給合并公司帶來了它最強的技術(shù)和合作項目，華納則帶來的是更多的企業(yè)能量和創(chuàng)造力。4拓創(chuàng)期：“基因點”的交合。拓創(chuàng)期

23、是在文化趨向融合的基礎(chǔ)上，被并購企業(yè)開拓、創(chuàng)新或整合出新的文化的時期。這一個時期的開始點相對前面三個時期來說是較為模糊的，因為很可能文化碰撞的過程就是一個開拓和創(chuàng)新的過程，這一個過程的終結(jié)期顯然也是不可預(yù)期的，它將隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷進(jìn)行下去。要融合兩個可能有排斥的組織文化，可解剖出其文化中的“基因點”，即雙方文化中有價值的恒久存在的基因密碼。對優(yōu)秀的進(jìn)行交合，對平庸和低下的進(jìn)行擯棄，這樣便能催生出一個整合的勃勃生氣的并購企業(yè)新文化，造就新生生不息的新的細(xì)胞體。拓創(chuàng)期的文化的創(chuàng)新是具有十分重大的意義，它對于并購企業(yè)文化是一種新的補充，是真正意義上對于原企業(yè)的肯定，只有在文化碰撞的基礎(chǔ)上開拓出更

24、新的屬于自己的東西，文化才得以真正的融合。1.2.5文化整合的模式 文化整合的模式包括征服型、融合型、掠奪型和共生型四種，其與企業(yè)文化的關(guān)系如圖2所示。 1征服型。征服型是指強文化企業(yè)并購弱文化企業(yè)后，按自己的文化模式來改造對方并購企業(yè)文化力量強 弱征服型共生型融合型掠奪型弱 強目標(biāo)企業(yè)文化力量圖2 文化整合的模式與企業(yè)文化的關(guān)系的文化，甚至用自己的管理層取代原企業(yè)的管理層，采用這種方法必須進(jìn)行事前的詳細(xì)了解，研究其可行性，因為它可能會帶來最大的沖突，從而造成高成本、高風(fēng)險。一般來說，這種文化整合速度快，效果明顯。 這種整合模式不利于博才眾長，容易產(chǎn)生強烈的文化沖突，但整合速度最快，一旦整合成

25、功，就會帶來很大的效益。2融合型。并購企業(yè)雙方的文化各有缺陷，沒有一方有明顯的優(yōu)勢。通過對兩者優(yōu)秀的文化部分進(jìn)行融合，對低劣和平庸的部分進(jìn)行剔除，創(chuàng)造出一個充滿生機的，嶄新的企業(yè)文化。這種整合方式由于在文化上無所謂失敗或勝利，容易受到雙方員工的認(rèn)同，減少了整合的阻力。由于是一種全新文化的出現(xiàn)，因此其整合風(fēng)險和成本較大，同時又由于缺乏核心推動力，整合速度慢，因此，能否整合成功取決于新文化的質(zhì)量和員工的適應(yīng)程度。3掠奪型。并購企業(yè)可能在經(jīng)營權(quán)、所有權(quán)上征服目標(biāo)企業(yè)，但企業(yè)文化卻不如對方，所以對目標(biāo)企業(yè)的文化，并購企業(yè)十分尊重，并力圖理解它，將其精華要素納入自己的肌體之中。這種有選擇的吸收，使優(yōu)者更

26、優(yōu)，加之對對方的尊重，帶來的沖突就不如征服型強烈。并購方雖然認(rèn)為自己總體上優(yōu)于對方，但能夠意識到目標(biāo)企業(yè)文化的優(yōu)點和值得吸收的地方，能夠意識到目標(biāo)企業(yè)文化的優(yōu)點和值得吸收的地方。運用“拿來主義”，將其精華保留并融入自己的體系中。這種整合，并購方的文化拓展和更新，雙方的文化沖突低于征服型，但員工的支持程度會決定整合速度的快慢和難度的大小。4共生型。并購雙方在文化上各有特色，在各自的天空里做得都非常好，這時候可以保留各自文化的獨立性，形成優(yōu)勢互補的形式。雙方在承認(rèn)彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補充、相互平等、協(xié)調(diào)交流。這種方式要采用求同存異的原則，也就是“和而不同”。首先要承認(rèn)不同，在不同的基

27、礎(chǔ)上相互吸收對方優(yōu)點。如果一味地追求“和”，不僅不能促進(jìn)發(fā)展，反而會抹去雙方的特色，使并購失敗。因此要在這種優(yōu)秀的不同的文化中尋找交匯點，在此基礎(chǔ)上推動雙方共同發(fā)展。這種整合模式過程比較平穩(wěn)，保留了雙方獨立性的同時也形成了優(yōu)勢互補。1.2.6文化整合的原則 并購企業(yè)文化整合要遵循實事、取長補短和促進(jìn)經(jīng)營的原則。實事是指建設(shè)新的企業(yè)文化過程，要立足企業(yè)實際。并購后的企業(yè)應(yīng)著重分析并購前企業(yè)的實際情況，結(jié)合并購后確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，研究并購后企業(yè)文化的理想模式。這種歷史模式與理想模式之間的差距，即是企業(yè)管理人員努力的方向。取長補短原則是基于并購重組后的資產(chǎn)必然來源于不同的社會背景，來源于不同社

28、會背景的原有資產(chǎn)必然帶有不同的社會特質(zhì)。管理層應(yīng)對這些不同的文化特質(zhì)分別給予以比較鑒別，去蕪存精，保留一些優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，注重避免不良的文化傾向，并且可以采取不同的排列組合方式。促進(jìn)經(jīng)營的原則是衡量并購后企業(yè)文化建設(shè)是否成功的核心標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化必須能夠現(xiàn)實地促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的增長，才能為企業(yè)外部認(rèn)同并謀求長久生存、發(fā)展。企業(yè)并購僅僅是一種手段，促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展才是根本的目的。企業(yè)并購中的文化整合也必須遵循這一根本原則。1.2.7文化整合的方法文化整合的方法可按照以下步驟進(jìn)行：1調(diào)研評估目標(biāo)企業(yè)文化。企業(yè)并購之后，并購方管理層要深入調(diào)研、評估原企業(yè)文化的特征、強弱與作用。只有基于對原有企業(yè)文化的清

29、醒認(rèn)識，開展新文化建設(shè)的工作才能有的放矢，落在實處。這種調(diào)研、評估應(yīng)當(dāng)首先從企業(yè)表層的物質(zhì)文化開始，然后逐步深入到制度文化、行為文化和觀念文化諸層次。越到后面，可能工作越艱巨，任務(wù)越繁重。因為有些文化因素是深根于員工心深處的。因此，必須與企業(yè)員工深入談心，了解他們的思想狀況。對于企業(yè)歷史文化狀況的研究，應(yīng)當(dāng)深入到員工的具體生產(chǎn)、工作中去，這樣才能獲得寶貴的第一手資料，從而避免主觀臆斷。2在調(diào)研和評估的基礎(chǔ)之上，將企業(yè)文化進(jìn)行分類。由于不同企業(yè)文化之間的整合存在著整合風(fēng)險，特定企業(yè)文化類型的融合會產(chǎn)生不同的結(jié)果。美國學(xué)者卡特瑞特和庫波對各種企業(yè)文化類型之間的適應(yīng)性作了研究，認(rèn)為并購雙方企業(yè)文化適

30、應(yīng)性較強，可以直接將兩種文化進(jìn)行揉合。當(dāng)企業(yè)文化表現(xiàn)出不適應(yīng)時，將使被并購方組織成員感到壓力，這種壓力可能導(dǎo)致責(zé)任心的尚失、迷惘和失望，對企業(yè)行為產(chǎn)生障礙性影響。整合初期需要保持原有的人事、組織制度以與價值體系不變。隨著企業(yè)員工觀念上的緩慢轉(zhuǎn)型，不斷輸入新的企業(yè)文化。整合也可以從分支機構(gòu)文化入手，然后逐漸擴大到整個企業(yè)。3確定企業(yè)發(fā)展的理想模式。企業(yè)高層管理人員應(yīng)對整合后的企業(yè)文化狀況有一個初具雛形的構(gòu)想。這種企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)符合社會時代大背景，還要和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的宏觀、微觀環(huán)境相適應(yīng)。具體工作中，可以首先從確定企業(yè)價值觀入手。企業(yè)價值觀是一個企業(yè)基本觀念和信念體系。它是評價企業(yè)的經(jīng)營行為、提供的

31、產(chǎn)品、企業(yè)員工的職責(zé)等等的總看法。為了便于在員工中推廣和流傳，可以將企業(yè)價值觀用精練準(zhǔn)確的語句表達(dá)出來，即企業(yè)精神。圍繞企業(yè)價值觀和企業(yè)精神，就可以確定未來企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)制度、企業(yè)道德、企業(yè)文化禮儀諸要素。確定未來企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，必然是基于對企業(yè)歷史文化狀況的科學(xué)認(rèn)識和判斷。4多方位溝通，解決文化沖突。并購雙方企業(yè)文化容易產(chǎn)生沖突，故應(yīng)全方位溝通，化解矛盾。這種溝通首先可以通過雙方高層、尤其是與被并購企業(yè)關(guān)鍵人物的溝通，迅速了解其態(tài)度和動向，爭取獲得支持并留住他們；其次可以通過與被并購企業(yè)的各相關(guān)利益體的溝通，了解他們對公司的期望，幫助企業(yè)處理好與他們的關(guān)系；最后還可以通過與被并

32、購企業(yè)員工的溝通，將文化整合與工作計劃信息傳遞給員工，獲得他們精神上和行動上的支持。這樣，通過不斷提高各類人員對該企業(yè)文化的認(rèn)同感，最終使這種企業(yè)文化在被并購企業(yè)中成長起來。1.2.8文化整合的措施 在并購之后企業(yè)文化的整合中，不管實行什么樣的整合模式，都要采取強有力的整合措施，以保證整合目的的實現(xiàn)。一般來說，并購后的企業(yè)文化的整合要注意以下幾個方面： 1提煉企業(yè)的核心價值觀。價值觀是企業(yè)文化的首要問題。價值觀的確定要綜合考慮顧客、員工、股東以與社會的要求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點、經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行核心價值觀的設(shè)計定位。企業(yè)核心價值觀的確定要正確、科學(xué)，具有鮮明的個性特征。企業(yè)文化要體現(xiàn)企業(yè)的宗旨、

33、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向，要切實調(diào)查本組織員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)可程度，選擇企業(yè)價值觀要發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神，認(rèn)真聽取員工的各自意見，并經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復(fù)，選出符合本企業(yè)特點的核心價值觀。2開展跨文化管理培訓(xùn)。同培訓(xùn)與教育，能使組織成員系統(tǒng)地接受組織的價值觀，并強化員工的認(rèn)同感，開展跨文化管理和培訓(xùn)尤其重要，培訓(xùn)可使受訓(xùn)人員明白企業(yè)為何以與如何實施文化建設(shè)，新的企業(yè)文化建設(shè)對員工有什么新要求，認(rèn)識現(xiàn)有文化狀態(tài)與目標(biāo)文化的差距，掌握不同文化背景知識，掌握與不同文化的人打交道的技巧，改變以往的偏見。通過培訓(xùn)，讓員工了解企業(yè)文化的相關(guān)知識，促進(jìn)員工對公司經(jīng)營理念和習(xí)慣做法的理解，維持組織良好穩(wěn)定

34、的人際關(guān)系，增強公司的凝聚力。3通過溝通達(dá)成共識。并購企業(yè)雙方的差異往往表現(xiàn)為對問題的認(rèn)識角度、思維方式和判斷標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識差異，通過溝通要求各方做到求存小異，共識的達(dá)成有時還需要合作雙方的變通、妥協(xié)和讓步。具有不同文化的人，其情感活動在容、方式、格調(diào)和傾向等方面往往會格格不入，在人際交往中，它往往是誤解、糾紛、沖突的起源。因此，要求合作雙方彼此尊重對方的情感習(xí)慣，給予寬容。因為文化的不同，其行為方式也會不同，這也是合作中潛在的沖突源。因此需要在行動上加以協(xié)調(diào)，使雙方逐步適應(yīng)、合拍、最終實現(xiàn)同步。4宣傳企業(yè)文化。利用一切宣體和輿論工具，創(chuàng)造濃厚的文化氛圍，宣傳企業(yè)形象、企業(yè)理念等企業(yè)文化精要，在此

35、基礎(chǔ)上開展以傳播企業(yè)價值觀為核心的豐富多彩的活動，包括禮儀、儀式、文化娛樂、社會公益活動等，并通過各種社會媒體宣傳展現(xiàn)員工的精神面貌。5建立相應(yīng)的規(guī)章制度。文化的整合，不僅要宣傳，而且要有必要的制度保障，防止變成空洞的說教。要建立和完善各種制度，尤其要建立嚴(yán)格的獎懲制度于之配套，這對于塑造和實踐企業(yè)價值觀具有重要的保障作用。6培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織是一個能熟練地創(chuàng)造、獲取知識的組織。它被視為業(yè)績最佳、競爭力和生命力最強的組織。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)能系統(tǒng)化解決問題、采用新方法進(jìn)行試驗、從過去的經(jīng)驗和從他人的實踐中學(xué)習(xí)、在組織中迅速有效地傳遞知識。通過學(xué)習(xí)型組織可以修正完善自身，以適應(yīng)不斷發(fā)展進(jìn)步的社

36、會。并購企業(yè)從表面現(xiàn)象上看，是資本、技術(shù)、商品和管理的融合，而其深層次涵則是雙方文化的撞擊、沖突、融合與吸收。因此，要善于處理這種矛盾與沖突，善于吸收雙方的精神，創(chuàng)造出適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。第二章 行業(yè)現(xiàn)狀、問題分析2.1 我國企業(yè)文化整合的現(xiàn)狀 根據(jù)進(jìn)些年我國企業(yè)并購整合的大量實踐和有關(guān)調(diào)查研究來看，雖然不少企業(yè)對企業(yè)文化與其整合問題進(jìn)行了一些有益的探索，但企業(yè)文化整合的總體狀況并不令人滿意，表現(xiàn)出兩極發(fā)展的不平衡狀態(tài)。 一種狀況是并購企業(yè)對文化整合有高度的認(rèn)識和重視，一些有遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，能排除事物抓根本，悉心思考企業(yè)擴展經(jīng)營的全面的和重大的問題，他們對企業(yè)文化的思考很深入，能把企業(yè)文

37、化整合工作作為企業(yè)并購、企業(yè)擴的一項重點項目來積極地加以推進(jìn)，能夠選用適當(dāng)?shù)姆绞?，順利融合異質(zhì)文化，在企業(yè)中推行了適應(yīng)環(huán)境變化的競爭性、有活力的統(tǒng)一的獨特的企業(yè)文化，并推動了企業(yè)成功的發(fā)展。如的海爾、的康佳、的屯河、的聯(lián)想等等。 比如在海爾并購洗衣機廠的案例中，海爾派駐新成立的海爾電器的僅為三位高級管理人員，很明顯，這只是一種象征性的領(lǐng)導(dǎo)，即用海爾高度統(tǒng)一的文化精神去同化“海爾”，而非采用原先以文化進(jìn)攻的方式注入海爾文化去激活。從實踐來看，這個模式的運用有兩個前提條件，一是并購企業(yè)必須有一種統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)的強勢企業(yè)文化。其二，被并購企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)與并購企業(yè)的文化結(jié)構(gòu)相似，主要是在價值觀念上能夠認(rèn)同

38、。在海爾員工“迅速認(rèn)同海爾文化”后，經(jīng)過調(diào)整市場、產(chǎn)品、人員和部政治結(jié)構(gòu)，“海爾”迅速煥發(fā)了生機。其成功之道非常重要的一個方面就是它們在擴發(fā)展過程中，充分注意到企業(yè)文化的整合和創(chuàng)新。但是這部分企業(yè)為數(shù)不多。 另一總狀況是：并購企業(yè)主要是在企業(yè)外部市場進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營、產(chǎn)權(quán)交易，而對文化整合不夠重視，不夠自覺，沒有真正實現(xiàn)從資產(chǎn)到文化的整體組合，導(dǎo)致并購的低效或失敗。這種狀況的企業(yè)占很大比例。比如，1996年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)泊爾公司兼并瀕臨破產(chǎn)的老國有企業(yè)液壓閥廠。兼并后初期，對資產(chǎn)、債務(wù)、組織、技術(shù)、員工、產(chǎn)品等進(jìn)行預(yù)期的效果。因為雙方人員沒有擰成一股繩，出現(xiàn)了“夾生飯”，雙方人員的價值觀念以與企業(yè)文化

39、仍然是“兩皮”，液壓閥廠的職工放不下架子，看不起鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而泊爾公司派駐液壓閥廠的人也看不起液壓閥廠的人，以致一些職工多次與兼并方人員發(fā)生沖突與對抗。后來雙方都意識到了這個問題，并為之做了大量的工作，才使企業(yè)開始步入正軌?？傊?，就目前我國企業(yè)并購而言，企業(yè)文化整合尚處于初始階段，人們對企業(yè)文化整合認(rèn)識和實踐上還存在一些誤區(qū)和差距，并購后的企業(yè)文化與并購整合所要求的，與現(xiàn)代企業(yè)文化相距甚遠(yuǎn)，還難以適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，未能為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支持。企業(yè)文化整合遲滯與失敗是目前我國企業(yè)并夠重組中亟待解決的問題。2.2 我國企業(yè)文化整合中存在的問題與分析雖然我國并購企業(yè)文化整合遲滯與失敗的表

40、現(xiàn)形式不同，他們對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的制約作用存在著程度上的差異，但就其原因來說，卻有著共性特征。概括起來，并購后企業(yè)文化整合遲滯與失敗既有客觀原因，也有主觀原因，是外因素共同影響和作用的結(jié)果。2.2.1 企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化在一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往是積重難返，使人不易適時把握。其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，

41、前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長存于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突與文化迷失等困擾，這就為并購擴中的文化整合加大了難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不深或能力缺乏，就很容易被忽視。2.2.2 認(rèn)識上的誤區(qū)和

42、操作上的適當(dāng)1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)文化與其整合的無意識或認(rèn)識模糊。我國對企業(yè)文化與其重要性的認(rèn)識主要來自于對美、日的一些成功企業(yè)例的解析，但在解析過程中，我們更多關(guān)注的是這些成功企業(yè)的成功結(jié)果，與其容易學(xué)到的可觀測的表征，而對企業(yè)文化的深刻涵與文化整合的作用、過程以與企業(yè)文化整合與有關(guān)經(jīng)營管理活動的聯(lián)系等方面還缺乏足夠的認(rèn)識。再加上我國企業(yè)并購起步較晚，缺乏經(jīng)驗，并購企業(yè)文化整合又是企業(yè)文化建設(shè)中新的形態(tài)，而我國現(xiàn)有企業(yè)管理在很多方面都還帶有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的痕跡，因此，企業(yè)文化作為一種管理資源，一直沒有得到充分的發(fā)掘和利用，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還缺乏運用企業(yè)文化導(dǎo)向企業(yè)行為的經(jīng)驗，企業(yè)文化整合意識淡薄，態(tài)

43、度不積極、不明確，在這種情況下，要形成并購企業(yè)的新的文化將是極其困難的。就目前來看，我國大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)并購的認(rèn)識只停留在財務(wù)控制這一層次上，對企業(yè)文化整合的重要性與其深層次和整體涵沒有形成正確的認(rèn)識，這主要表現(xiàn)在：首先，認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西，是軟性的，不屬于并購中應(yīng)考慮的因素，認(rèn)為只要硬件完成合并，軟件問題自然容易解決，企業(yè)文化自然就會融合到一起，顯然這是對企業(yè)文化整合涵義理解不夠；其次，企業(yè)文化過分政治化、抽象化。有些人把企業(yè)文化單純理解為企業(yè)的思想政治工作，習(xí)慣于舊的傳統(tǒng)做法，而不考慮實際工作的效果，使企業(yè)文化的塑造成一紙空文。企業(yè)文化建設(shè)是一個漸進(jìn)的過程，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)所處的時代環(huán)

44、境以與實際情況相適應(yīng)。企業(yè)精神的提法過分政治化容易陷入空洞的境地，使員工感到目標(biāo)大、高，難以達(dá)到，從而起不到應(yīng)有的激勵作用。企業(yè)文化建設(shè)必須從企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀和經(jīng)營特點除非，才能克服企業(yè)文化價值觀念中的“高、大、空”現(xiàn)象；第三，把企業(yè)文化簡稱為一種口號，或片面的等同于文化娛樂活動，對企業(yè)文化整合的層次性認(rèn)識不足，從而導(dǎo)致企業(yè)文化整合出發(fā)點錯位，措施不得力，難以取得實效；第四，對文化整合的難度、復(fù)雜度和個性化、持續(xù)化、系統(tǒng)話等還沒有足夠的思想準(zhǔn)備，并未從企業(yè)擴發(fā)展的整體戰(zhàn)略上把握文化要素在經(jīng)營管理中的重要地位，而企業(yè)基層管理人員往往又缺乏這種融合文化的能力、時間和精力，對對方企業(yè)文化不了解，往往依據(jù)自身的企業(yè)理念，對來自對方的信息做出判斷。這些錯誤的思想意識都直接影響了企業(yè)文化整合的實施。2文化整合與并購并非同步。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個階段是相互獨立的、分離的，即認(rèn)為在并購談判后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議達(dá)成之后自然開始的。在實際的操作過程中，很多企業(yè)從事并購整合