有關(guān)美的集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的探討

1、. .25/25關(guān)于美的集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的探討摘要：美的集團(tuán)是世界級(jí)的白色家電制造商和品牌商，目前，美的集團(tuán)員工近8萬(wàn)人，擁有美的、威靈等十余個(gè)品牌。除總部外，美的集團(tuán)還在國(guó)的、等地建有生產(chǎn)基地；在國(guó)外的越陽(yáng)基地已建成投產(chǎn)。美的集團(tuán)在全國(guó)各地設(shè)有強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并在美國(guó)、德國(guó)、泰國(guó)、俄羅斯、巴拿馬、馬來(lái)西亞、越南等地設(shè)有超過(guò)30個(gè)海外機(jī)構(gòu)。但是，我國(guó)在世界貿(mào)易組織多哈會(huì)議上正式加入了WTO。所以在全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境下，以與在金融危機(jī)之后相對(duì)外國(guó)大型國(guó)際企業(yè)而言我國(guó)的企業(yè)仍然存在許多問(wèn)題。包括美的集團(tuán)，關(guān)鍵表現(xiàn)在企業(yè)總體上相對(duì)顯得實(shí)力弱、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，特別是企業(yè)活力充沛但總體規(guī)模仍然較小。因此美的集

2、團(tuán)如何選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更好的走向國(guó)際化，一定要認(rèn)真分析企業(yè)自身實(shí)力和特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特點(diǎn)有一個(gè)全國(guó)透徹的了解，為美的集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展認(rèn)真制定好競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞： 美的 企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略目 錄緒論 3一、美的集團(tuán)的發(fā)展史 4（一）公司概況 4（二）公司發(fā)展歷 5 二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論概述 5 （一）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 6 （二）企業(yè)戰(zhàn)略管理 7 三、美的集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的背景分析 9（一）宏觀環(huán)境的分 9 （二）行業(yè)環(huán)境分析 11 （三）最主要的競(jìng)爭(zhēng) 13四、美的集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選 15（一）成本領(lǐng)先又差異化戰(zhàn)略的實(shí)施 15 （二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施之后的控制 19 五、對(duì)美的集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提出建

3、20（一）提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的策 20 （二）以企業(yè)文化為后盾的建議 21 （三）成為大型跨國(guó)企業(yè) 22六、結(jié)論 23參考文獻(xiàn)24致 25 緒 論我國(guó)加入WTO后，在全球經(jīng)濟(jì)一體化和我國(guó)快速融人國(guó)際市場(chǎng)體系的背景下，“國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)化”已成為現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要特征。根據(jù)管理學(xué)家波特的觀點(diǎn)，國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力可以通過(guò)該國(guó)國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)出來(lái)。而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力歸根結(jié)底是企業(yè)產(chǎn)業(yè)或同類(lèi)企業(yè)之間相互比較的生產(chǎn)力。而企業(yè)成功的走向國(guó)際化在微觀基礎(chǔ)上企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的研究已引起國(guó)外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注和重視。在21世紀(jì)我國(guó) HYPERLINK :/ 經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)中，像美的集團(tuán)這樣的企業(yè)創(chuàng)造了

4、新增產(chǎn)值中的76.7%，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。但是，金融危機(jī)過(guò)后，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越國(guó)際性，并遭遇具有強(qiáng)勁實(shí)力的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨的形勢(shì)更加嚴(yán)峻。美的集團(tuán)作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一員，只有站在戰(zhàn)略的高度，實(shí)施基于核心競(jìng)爭(zhēng)能力的創(chuàng)新模式，培養(yǎng)和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)行以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向、核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的發(fā)展策略，才能由小變大、由弱變強(qiáng)。然而美的集團(tuán)有其天然的劣勢(shì)。探討揚(yáng)棄劣勢(shì)來(lái)創(chuàng)新、來(lái)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力并加強(qiáng)戰(zhàn)略管理對(duì)美的集團(tuán)今后的發(fā)展來(lái)說(shuō)無(wú)疑更為重要。一、美的集團(tuán)的發(fā)展史= 1 * GB4、公司概況創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企

5、業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國(guó)最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)；1981年開(kāi)始使用美的品牌。目前，美的集團(tuán)員工13萬(wàn)人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個(gè)品牌。除總部外，美的集團(tuán)還在國(guó)的、與、與荊州、與、等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團(tuán)在全國(guó)各地設(shè)有強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場(chǎng)現(xiàn)設(shè)有超過(guò)30個(gè)分支機(jī)構(gòu)。 美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺

6、等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國(guó)最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國(guó)最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。美的集團(tuán)一直保持著穩(wěn)定、健康、快速的增長(zhǎng)。上世紀(jì)80年代平均增長(zhǎng)速度為60%，90年代平均增長(zhǎng)速度為50%。在21世紀(jì)以來(lái)，年均增長(zhǎng)速度超過(guò)30%。 2009年，美的集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入達(dá)950億元，同比增長(zhǎng)6%，其中出口額34億美元。在“2009中國(guó)最有價(jià)值品牌”的評(píng)定中，美的品牌價(jià)值達(dá)到453.33億元，名列全國(guó)最有價(jià)值品牌第六位。 2009年8月，在中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)發(fā)布

7、的“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”中，美的集團(tuán)列第69位。2010年2月，在國(guó)際權(quán)威品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)英國(guó)品牌顧問(wèn)公司（Brand Finance）公布的“全球最有價(jià)值500品牌排行榜”中，美的集團(tuán)作為唯一的中國(guó)家電企業(yè)入選。 在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，美的集團(tuán)也為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)，從2002年至今上交稅收超過(guò)150億元。截至2010年2月，美的集團(tuán)已為社會(huì)福利、教育事業(yè)等累計(jì)捐贈(zèng)超過(guò)2億元。= 2 * GB4、公司發(fā)展歷程從1985年至今海爾集團(tuán)發(fā)展歷程情況表時(shí)間時(shí)期階段1985-1997年探索前進(jìn)時(shí)期探索前進(jìn)1997-2004年迅速發(fā)展時(shí)期事業(yè)部制、創(chuàng)新技術(shù)2004年至今不斷壯大時(shí)期規(guī)模發(fā)展、分權(quán)

8、經(jīng)營(yíng)1985年，成立空調(diào)設(shè)備廠，第一臺(tái)美的空調(diào)問(wèn)世。1989年，合資成立美威冷氣機(jī)制造，突飛猛進(jìn)的開(kāi)始。1993年，“省空調(diào)節(jié)能工程技術(shù)研究開(kāi)發(fā)中心”在美的空調(diào)掛牌成立。1994年，美的空調(diào)獲“國(guó)產(chǎn)十大名牌空調(diào) ”、“全國(guó)最暢銷(xiāo)國(guó)產(chǎn)名牌”稱(chēng)號(hào)。1997年，自主研發(fā)推出全新產(chǎn)品移動(dòng)空調(diào)、美的空調(diào)事業(yè)部成立。1998年，收購(gòu)麗光空調(diào)，建立美的第一個(gè)異地工業(yè)園。1999年，美的商用空調(diào)設(shè)備成立，全面挺進(jìn)商用、中央空調(diào)領(lǐng)域。2001年，美的制冷開(kāi)始進(jìn)軍冰箱產(chǎn)業(yè)。2003年，戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立制冷事業(yè)本部。2004年，工業(yè)園正式投產(chǎn)，與東芝開(kāi)利合資合作，收購(gòu)華凌、榮事達(dá)。2005年，美的工業(yè)園投產(chǎn)，實(shí)

9、現(xiàn)海外螺桿機(jī)出口零的突破。2006年，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，按產(chǎn)品劃分事業(yè)部。2007年，美的第一個(gè)海外基地在越南建成投產(chǎn)。2007年，冰箱工業(yè)園竣工，制冷銷(xiāo)售突破350 億。2008年，控股小天鵝，為做強(qiáng)做大冰洗產(chǎn)業(yè)搭建新的平臺(tái)。2008年，壓縮機(jī)業(yè)務(wù)劃入制冷家電集團(tuán)，整合成立壓縮機(jī)事業(yè)部。2009年，成立中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)總部與國(guó)際事業(yè)部。2009年，洗衣機(jī)工業(yè)園于2009年10月正式竣工投產(chǎn)。2010年，家用空調(diào)國(guó)生產(chǎn)基地于3月。二、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論概述= 1 * GB4、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概況企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，又稱(chēng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或商業(yè)戰(zhàn)略，其中心容是尋找在某一特定產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而所謂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不外乎是

10、指企業(yè)具有某種其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)或相對(duì)缺乏的特殊能力，以便能更經(jīng)濟(jì)、更有效、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。應(yīng)當(dāng)指出，多元化業(yè)務(wù)的公司由于經(jīng)營(yíng)不同類(lèi)別的商品，無(wú)可避免地介入不同的產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因此往往需要設(shè)計(jì)一種以上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。至于選擇哪幾種不同類(lèi)別的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，作為公司的投資和經(jīng)營(yíng)對(duì)象，則屬于公司戰(zhàn)略的考慮圍。當(dāng)然，非多元化公司只專(zhuān)營(yíng)固定的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)，從事單一業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理，因此其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是合二為一的，不分彼此的。當(dāng)代國(guó)際前沿的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)說(shuō)研究表明，公司組織，特別是多元化業(yè)務(wù)的大公司、大集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，已構(gòu)成一個(gè)國(guó)家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的微觀基礎(chǔ)。為了贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，西方管理學(xué)

11、界一直將企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實(shí)踐的前沿地位，從而大大推動(dòng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的發(fā)展和創(chuàng)新，呈現(xiàn)出名家輩出、學(xué)派繼起的風(fēng)起云涌之勢(shì)。加拿大麥基爾大學(xué)管理學(xué)院的明茲伯格教授，將當(dāng)代包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在的戰(zhàn)略構(gòu)成學(xué)說(shuō)細(xì)分為10個(gè)不同的學(xué)派。這10個(gè)學(xué)派各具特色，其中以定位學(xué)派最為突出，是目前最為流行、處于先驅(qū)與領(lǐng)導(dǎo)地位的學(xué)派。著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家大前研一、彼特等人，便是這一學(xué)派堪稱(chēng)中流砥柱的代表人物。 波特教授為中堅(jiān)份子的定位學(xué)派的最基本理論假設(shè)是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場(chǎng)上為其本身定位，定位的意義是指企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時(shí)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即成本或差異化，再斟酌

12、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)圍即大市場(chǎng)或小市場(chǎng)，然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種：1、低成本配合大市場(chǎng)；2、低成本配合小市場(chǎng)；3、差異化配合大市場(chǎng)；4、差異化配合小市場(chǎng)。波特強(qiáng)調(diào)指出構(gòu)成企業(yè)環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃的確立以與可供企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取向。 企業(yè)不僅需要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。這就像部隊(duì)一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設(shè)。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓(xùn)練。企業(yè)不能只競(jìng)爭(zhēng)不發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)靠競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力靠發(fā)展。如果部隊(duì)素質(zhì)太低，無(wú)論怎樣打仗都難以取勝。如果企業(yè)素質(zhì)太低，無(wú)論怎樣競(jìng)爭(zhēng)也難以取勝。企業(yè)不能脫離發(fā)展搞

13、競(jìng)爭(zhēng)，也不能脫離競(jìng)爭(zhēng)圖發(fā)展。部隊(duì)沒(méi)有只打仗不訓(xùn)練的，也沒(méi)有只訓(xùn)練不打仗的。企業(yè)也一樣。在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點(diǎn)，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣競(jìng)爭(zhēng)，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展矛盾、發(fā)展條件與發(fā)展機(jī)遇分析。發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素是競(jìng)爭(zhēng)容、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)策略、競(jìng)爭(zhēng)手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是

14、發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)展重點(diǎn)、發(fā)展措施等。別認(rèn)為企業(yè)發(fā)展不需要謀劃。發(fā)展方向不能偏，發(fā)展步驟不能亂，發(fā)展重點(diǎn)不能錯(cuò)，發(fā)展措施不能軟。這些都是企業(yè)發(fā)展中的整體性、長(zhǎng)期性、基本性問(wèn)題，不認(rèn)真謀劃是絕對(duì)不行的。許多企業(yè)重視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略，這是一種偏見(jiàn)。這種偏見(jiàn)如果得不到克服，企業(yè)就得不到協(xié)調(diào)、全面、可持續(xù)發(fā)展，反過(guò)來(lái)也影響競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。許多企業(yè)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略重視不夠，與邁克兒波特的影響有關(guān)。邁克兒波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略雖然很高明，但是不能代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在變革的時(shí)代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致管理思想的變遷。目前，管 HYPERLINK :/baike.baidu

15、 /view/14844.htm t _blank 理學(xué)對(duì)這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個(gè)方面：由過(guò)程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場(chǎng)管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。毫無(wú)疑問(wèn)， HYPERLINK :/baike.baidu /view/601638.htm t _blank 企業(yè)戰(zhàn)略管理將會(huì)是這場(chǎng)變革的中心，它將出現(xiàn)許多新動(dòng)向，對(duì)這一趨勢(shì)能前瞻性地把握的企業(yè)將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。為更好地把握戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)，必須首先對(duì)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程進(jìn)行梳理，以便把握其演進(jìn)的脈絡(luò)和規(guī)律。企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時(shí)間并不長(zhǎng)，自20世紀(jì)60年代到現(xiàn)在僅有半個(gè)世紀(jì)。從時(shí)間跨

16、度來(lái)看，主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段：第一、60、70年代的戰(zhàn)略管理理論。20世紀(jì)60年代初 HYPERLINK :/baike.baidu /view/2398.htm t _blank 美國(guó)著名 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1337840.htm t _blank 管理學(xué)家 HYPERLINK :/baike.baidu /view/256505.htm t _blank 錢(qián)德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)： HYPERLINK :/baike.baidu /view/10102.htm t _blank 工業(yè)企業(yè)史的考證一書(shū)的出版，首開(kāi)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題研究之先河。錢(qián)德勒在這本著作

17、中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點(diǎn)。他認(rèn)為， HYPERLINK :/baike.baidu /view/1135773.htm t _blank 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境-滿足市場(chǎng)需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。因此，他被公認(rèn)為，環(huán)境-戰(zhàn)略-組織理論的第一位 HYPERLINK :/baike.baidu /view/3290465.htm t _blank 企業(yè)戰(zhàn)略專(zhuān)家。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問(wèn)題的研究，形成了兩個(gè)相近的學(xué)派：“設(shè)計(jì)學(xué)派”和“計(jì)劃學(xué)派”。設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過(guò)程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、環(huán)境所帶來(lái)的

18、機(jī)會(huì)與造成的威脅。其次，高層經(jīng)理人應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的 HYPERLINK :/baike.baidu /view/282148.htm t _blank 設(shè)計(jì)師，并且還必須督導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施。再者，戰(zhàn)略構(gòu)造模式應(yīng)是簡(jiǎn)單而又非正式的，關(guān)鍵在于指導(dǎo)原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性和靈活性?！霸O(shè)計(jì)學(xué)派”以 HYPERLINK :/baike.baidu /view/121074.htm t _blank 哈佛商學(xué)院的 HYPERLINK :/baike.baidu /view/269500.htm t _blank 安德魯斯教授為代表。計(jì)劃學(xué)派以安索夫?yàn)榻艹龃?。安索夫?965出版的公司戰(zhàn)略一書(shū)中首次提出了

19、“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個(gè)組織打算如何去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評(píng)價(jià)，以與最終將要實(shí)施的方案”。不難看出，盡管這一時(shí)期學(xué)者們的研究方法和具體主不盡一樣，但從根本上說(shuō)，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：(1)企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。環(huán)境是企業(yè)無(wú)法控制的，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。(2)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場(chǎng)占有率。企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境變化，旨在滿足市場(chǎng)需求，獲得足夠的市場(chǎng)占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。(3)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化與與之相適應(yīng)。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是一個(gè)組織對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程以與由此帶來(lái)的 HYPERLINK :/

20、baike.baidu /view/331987.htm t _blank 組織部結(jié)構(gòu)變化的過(guò)程。因而，在戰(zhàn)略實(shí)施上，勢(shì)必要求 HYPERLINK :/baike.baidu /view/57821.htm t _blank 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。第二、80年代的戰(zhàn)略管理理論。20世紀(jì)80年代初，以 HYPERLINK :/baike.baidu /view/716673.htm t _blank 哈佛大學(xué)商學(xué)院的 HYPERLINK :/baike.baidu /view/431563.htm t _blank 邁克爾波特為代表的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論的主流地位。 HYPE

21、RLINK :/baike.baidu /view/543280.htm t _blank 波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位。因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮：(1)選擇有吸引力的、高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以與帶來(lái)的持續(xù)盈利機(jī)會(huì)是不同的，企業(yè)選擇一個(gè)產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以與提供的盈利機(jī)會(huì)如何，處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)要比劣勢(shì)企業(yè)具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有

22、吸引力的產(chǎn)業(yè)以與給自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位，必須對(duì)將要進(jìn)入的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析。概括起來(lái)，波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；(2)企業(yè)可以通過(guò)選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(低成本或差異化)；(3)價(jià)值鏈活動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，企業(yè)可以通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系(包括一條價(jià)值鏈的活動(dòng)之間與兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來(lái)實(shí)施其基本戰(zhàn)略。邁克爾波特所提出的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析理論在過(guò)去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，并且成為進(jìn)行 HYPERLINK :/

23、baike.baidu /view/3772287.htm t _blank 外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。第三、90年代早期的戰(zhàn)略管理理。論近些年來(lái)， HYPERLINK :/baike.baidu /view/3226.htm t _blank 信息技術(shù)迅猛發(fā)展，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)向部環(huán)境，注重對(duì)自身獨(dú)特的資源和知識(shí)(技術(shù))的積累，以形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力(核心競(jìng)爭(zhēng)力)。1990年， HYPERLINK :/baike.baidu /view/2333739.htm t _blank 普拉哈拉德和 HYPERLINK :/baike.

24、baidu /view/33237.htm t _blank 哈默又在 HYPERLINK :/baike.baidu /view/928176.htm t _blank 哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表了 HYPERLINK :/baike.baidu /view/2273921.htm t _blank 企業(yè)核心能力。從此，關(guān)于核心能力的研究熱潮開(kāi)始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學(xué)派”。該理論的理論假設(shè)是：假定企業(yè)具有不同的資源包括知識(shí)、技術(shù)等，形成了獨(dú)特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動(dòng)，對(duì)于某企業(yè)獨(dú)有的資源，其它企業(yè)無(wú)法得到或復(fù)制，企業(yè)利用這些資源的獨(dú)特方式是企業(yè)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。第四、90年

25、代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展。20世紀(jì)90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，都比較側(cè)重于討論競(jìng)爭(zhēng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。時(shí)至90年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)合作，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是構(gòu)建在自身優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)結(jié)合的基礎(chǔ)上的。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以與基于競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。進(jìn)入 90年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加快，競(jìng)爭(zhēng)的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，如果想要發(fā)展，無(wú)論是增強(qiáng)自己的能力，還是拓展新的市場(chǎng)，都得

26、與其它公司共同創(chuàng)造消費(fèi)者感興趣的新價(jià)值。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導(dǎo)向的協(xié)作性 HYPERLINK :/baike.baidu /view/20838.htm t _blank 經(jīng)濟(jì)群體。在此背景下，通過(guò)創(chuàng)新和創(chuàng)造來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個(gè)新焦點(diǎn)。三、美的集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略背景選擇的分析= 1 * GB4、宏觀環(huán)境的分析第一、政治環(huán)境。加入WTO后，進(jìn)口產(chǎn)品整體關(guān)稅下降，將有利于企業(yè)降低采購(gòu)原輔料和零部件的成本，從而使企業(yè)可以把資金更多地投入到技術(shù)進(jìn)步和拳頭產(chǎn)呂的技術(shù)升級(jí)中。世界經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO會(huì)促進(jìn)我國(guó)家電業(yè)技術(shù)升級(jí)。中國(guó)加入WTO后，先進(jìn)技術(shù)的引入也將加速，特別是在生產(chǎn)線柔性化

27、加工技術(shù)方面。由于中國(guó)生產(chǎn)線大多是批量加工方式，對(duì)市場(chǎng)應(yīng)變能力有限。此外，在使用新型材料、智能化技術(shù)和理念化設(shè)計(jì)生產(chǎn)高檔產(chǎn)品方面還有較大差距。面對(duì)日益嚴(yán)重資源緊的現(xiàn)實(shí)，中國(guó)政府迫切地感到了走循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展道路，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要性。家用電器是資源消耗品，社會(huì)保有量巨大，中國(guó)作為世界家電最大的消費(fèi)市場(chǎng)，節(jié)能和廢舊物處理問(wèn)題顯得非常突出。2004年政府在家用電器行業(yè)推出了一系列涉與環(huán)境保護(hù)、資源利用方面的管理規(guī)定和技術(shù)法規(guī)，其必將影響到家用電器行業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。第二、社會(huì)文化環(huán)境。價(jià)格的下滑己難以吸引更多消費(fèi)者的青睞。 不少消費(fèi)者已對(duì)降價(jià)銷(xiāo)售失去興趣，買(mǎi)漲不買(mǎi)落是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)永恒不變的規(guī)律，一些

28、消費(fèi)者認(rèn)為反映，商家打折重點(diǎn)是一些庫(kù)存積壓商品或過(guò)季的商品。如服裝，有些商家打折是為了增加銷(xiāo)售額，完成銷(xiāo)售目標(biāo)和任務(wù)。但這樣的打折是以犧牲經(jīng)營(yíng)收益為代價(jià)的，常常不能取得很好的經(jīng)營(yíng)效益。事實(shí)證明，買(mǎi)漲不買(mǎi)落是大多數(shù)消費(fèi)者的明智選擇，其消費(fèi)行為正在成為需求擴(kuò)的重要瓶頸。按需選購(gòu)成為購(gòu)物主流，使降價(jià)銷(xiāo)售逐漸失去吸引力，近幾年，城鎮(zhèn)居民生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對(duì)價(jià)格的漲跌變化已有較強(qiáng)的承受能力，不少居民已能較為理智地選購(gòu)所需商品，居民消費(fèi)雷同現(xiàn)象已經(jīng)消失，正向消費(fèi)多元化發(fā)展，昔日的盲目搶購(gòu)和攀比消費(fèi)已不可能重現(xiàn)。第三、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。出口在未來(lái)若干年將保持快速增長(zhǎng)勢(shì)頭近幾年我國(guó)家電產(chǎn)品出口呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)的

29、局面。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，中國(guó)家電工業(yè)將面對(duì)的是全球大市場(chǎng)，在未來(lái)5年，世界家電主要產(chǎn)品的需求大約是洗衣機(jī)6900萬(wàn)臺(tái)，微波爐4000萬(wàn)臺(tái)，洗碗機(jī)2300萬(wàn)臺(tái)，電冰箱7200萬(wàn)臺(tái)，空調(diào)器4500萬(wàn)臺(tái)。冷凍箱 2500萬(wàn)臺(tái)，這些需求將帶給中國(guó)家電業(yè)更多的機(jī)會(huì)，盡管我們出口量增長(zhǎng)很快，但我國(guó)家電產(chǎn)品在國(guó)際貿(mào)易中，貿(mào)易量比重尚較低。中國(guó)依然是世界最有吸引力的市場(chǎng)之一，一方面，根據(jù)GDP數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005年中國(guó)已成為世界第四大經(jīng)濟(jì)實(shí)體；到2015年，中國(guó)可能會(huì)超越日本，成為全球第二大經(jīng)濟(jì)實(shí)體。另一方面，中國(guó)的吸引力無(wú)疑有一部分來(lái)自中產(chǎn)階級(jí)人數(shù)的驚人增長(zhǎng)?？芍涫杖肴巳翰粩嘣黾樱苿?dòng)著巨大的國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)

30、。中國(guó)是全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最迅速的國(guó)家之一。過(guò)去十年中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，年均GDP增長(zhǎng)率達(dá)9.8第四、技術(shù)環(huán)境。經(jīng)歷了2005年平板電視市場(chǎng)的發(fā)展與孕育，2006年將成為平板電視的普與年，國(guó)務(wù)院經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示2006年國(guó)市場(chǎng)平板電視的需求總量將超過(guò)500萬(wàn)臺(tái)，增幅將超過(guò)150。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，誰(shuí)能把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前沿趨勢(shì)并且提供相應(yīng)的符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品就能在急速擴(kuò)展的市場(chǎng)中搶得先機(jī)。技術(shù)引領(lǐng)市場(chǎng)，目前彩電市場(chǎng)上出現(xiàn)了兩種怪現(xiàn)象：有些彩電的價(jià)格不斷高臺(tái)跳水，但仍然無(wú)人問(wèn)津；而環(huán)保、膠片、互動(dòng)系列電視卻供不應(yīng)求，連連脫銷(xiāo)。有關(guān)專(zhuān)家解釋這種現(xiàn)象，只有開(kāi)發(fā)高技術(shù)含量、切合消

31、費(fèi)者需求的產(chǎn)品才能真正受到歡迎，無(wú)視消費(fèi)者需求的產(chǎn)品只能四處碰壁。= 2 * GB4、行業(yè)環(huán)境分析 第一、家電行業(yè)整體趨勢(shì)。家電行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)有其獨(dú)特的規(guī)律，主要包括幾個(gè)不同的方面，而這幾個(gè)方面之間又錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起： = 1 * GB3競(jìng)爭(zhēng)的全球化和產(chǎn)品的全球化：家電企業(yè)的產(chǎn)品都是面向全球市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的。= 2 * GB3對(duì)時(shí)間的高度敏感：家電產(chǎn)品的生命周期相對(duì)短暫，更新?lián)Q代比較頻繁，而且上市的時(shí)機(jī)對(duì)于產(chǎn)品能否獲得成功極為關(guān)鍵。= 3 * GB3對(duì)價(jià)格和成本的高度敏感：家電產(chǎn)品的價(jià)格變化頻繁，而成本又與競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)鏈等密切相關(guān)。= 4 * GB3多部門(mén)、多專(zhuān)業(yè)協(xié)同，大量依賴(lài)外包。= 5 *

32、 GB3嚴(yán)格的環(huán)保法規(guī)。各個(gè)國(guó)家和地區(qū)針對(duì)電子設(shè)備的處置和回收制定了不同的法規(guī)，以減少電子產(chǎn)品中使用的有害化學(xué)品量，進(jìn)而減少有害化學(xué)品進(jìn)入環(huán)境。 在這樣的環(huán)境下，家電企業(yè)就必須圍繞產(chǎn)品研發(fā)的整個(gè)過(guò)程，思考并解決以下幾個(gè)重要的問(wèn)題：如何運(yùn)用更快更好的構(gòu)想和概念來(lái)激發(fā)創(chuàng)新？如何簡(jiǎn)化、優(yōu)化研發(fā)流程，與早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問(wèn)題并加以解決？如何將集成電路、印刷電路板、機(jī)械以與軟件設(shè)計(jì)等全部產(chǎn)品信息資料在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中緊密結(jié)合？如何使分散各地的設(shè)計(jì)人員、制造廠商、ODM 廠商、EMS 廠商以與供應(yīng)商全部結(jié)合，組成同步合作的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)？如何符合環(huán)保法規(guī)的嚴(yán)格要求？企業(yè)要獲得成功，就必須在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中實(shí)時(shí)地整

33、合工程師、供貨商、制造合作伙伴和客戶。完整的產(chǎn)品研發(fā)體系所提供的跨專(zhuān)業(yè)、跨區(qū)域協(xié)同能力，讓企業(yè)能夠以最有效的方式，更快速地帶來(lái)創(chuàng)新、更高效率地管理產(chǎn)品，并將風(fēng)險(xiǎn)降至最低。 第二、我國(guó)家電行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。= 1 * GB3戰(zhàn)略重組乃大勢(shì)所趨。 家電行業(yè)是成熟行業(yè)，目前國(guó)際市場(chǎng)上有一定影響力的家電品牌只有十幾個(gè)，其中綜合類(lèi)品牌不超過(guò)10個(gè)。而我國(guó)目前大大小小的家電品牌總數(shù)則多達(dá)上千個(gè)，與國(guó)際市場(chǎng)反差強(qiáng)烈，國(guó)家電市場(chǎng)的品牌分散程度可想而知。就家電行業(yè)的主流企業(yè)而言，目前也有著現(xiàn)實(shí)的整合要求。進(jìn)行大圍的重組合并可以達(dá)到充分利用資源、發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的目的，在加入WTO后則更能顯現(xiàn)其抵牛頓外來(lái)沖擊的優(yōu)勢(shì)

34、。= 2 * GB3農(nóng)村市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)潛力巨大。從我國(guó)的國(guó)情來(lái)看，家電市場(chǎng)雖然發(fā)展很快，但并未真正飽和，目前出現(xiàn)的只是相對(duì)短缺時(shí)期的飽和。在世界家電產(chǎn)業(yè)分工體系中，由于美歐發(fā)達(dá)國(guó)家的家電生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)開(kāi)始縮減，目前家電產(chǎn)業(yè)重心正在向亞洲國(guó)家轉(zhuǎn)移。經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，我國(guó)的家電行業(yè)現(xiàn)已頗具規(guī)模，基本上具備了國(guó)際化運(yùn)作的條件，如果能夠把握好這次世界家電產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的有利時(shí)機(jī)，加快技術(shù)進(jìn)步步伐，并充分利用好我國(guó)家電企業(yè)勞動(dòng)力成本低廉、熟練工人豐富、市場(chǎng)空間廣闊等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相信我國(guó)家電企業(yè)將會(huì)在國(guó)際市場(chǎng)大有作為。在加大出口力度的同時(shí)，部分實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)還應(yīng)不失時(shí)機(jī)地建立海外分廠，逐漸從單純的產(chǎn)品出口向產(chǎn)品

35、出口和技術(shù)輸出并重的市場(chǎng)拓展模式轉(zhuǎn)換，以逐步提升我國(guó)家電企業(yè)在世界家電產(chǎn)業(yè)分工體系中的地位。第三、購(gòu)買(mǎi)商的討價(jià)還價(jià)能力。購(gòu)買(mǎi)者能夠強(qiáng)行壓低價(jià)格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競(jìng)爭(zhēng)，或者不從任何單個(gè)生產(chǎn)者那里購(gòu)買(mǎi)商品。與第一條相反，面對(duì)消費(fèi)者我們成了供應(yīng)商，基于同樣的原因，目前彩電產(chǎn)能絕對(duì)過(guò)剩，成了完全的買(mǎi)方市場(chǎng)。加上連鎖家電賣(mài)場(chǎng)的加入，并在消費(fèi)者中得到越來(lái)越多的認(rèn)同，以往那種面對(duì)個(gè)人消費(fèi)者的傲氣不得不換成了面對(duì)強(qiáng)大購(gòu)買(mǎi)者的低聲下氣，購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力已經(jīng)成了決定性的因素之一。 第四、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。供應(yīng)商影響一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的主要方式是提高元器件價(jià)格，或

36、降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下面，到處都充斥著資本過(guò)剩、產(chǎn)品過(guò)剩，再加上經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的殘酷競(jìng)爭(zhēng)過(guò)后，家電行業(yè)剩下的都是一些比較優(yōu)秀的企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)已相對(duì)完善，除非碰到一些突發(fā)事件，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力已經(jīng)構(gòu)不成威脅了。 第五、行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)程度。與產(chǎn)業(yè)其他現(xiàn)存企業(yè)爭(zhēng)奪顧客，是企業(yè)感受到的最直接的競(jìng)爭(zhēng)壓力。競(jìng)爭(zhēng)總是會(huì)帶來(lái)向營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)進(jìn)行投資的必要，或者使降價(jià)勢(shì)在必行，這些都會(huì)降低利潤(rùn)。這樣的競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)形式一般有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等。目前的彩電產(chǎn)業(yè)處于過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，雖然產(chǎn)業(yè)的主要企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到再要大幅度提高自己的市場(chǎng)份額已不太可能，所以大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)比較

37、少見(jiàn)。但是國(guó)連鎖家電賣(mài)場(chǎng)還在處于成長(zhǎng)期，他們之間對(duì)市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪正在白熱化之中，由于他們對(duì)彩電生產(chǎn)企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力不斷增強(qiáng)，并由此裹挾彩電生產(chǎn)企業(yè)發(fā)起一輪又一輪的降價(jià)風(fēng)潮。第六、替代品的替代能力。 隨著世界信息化的發(fā)展，電腦和網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，已經(jīng)有一大部分信息市場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展勢(shì)必影響彩電的市場(chǎng)份額。電腦業(yè)的迅猛發(fā)展，有很強(qiáng)的盈利能力，使電腦業(yè)在短時(shí)間獲得了豐厚的利潤(rùn)?！霸?010年以后，在美國(guó)所使用的個(gè)人電腦數(shù)量將會(huì)達(dá)到3億多臺(tái)，達(dá)到飽和狀態(tài)。不過(guò)，由于大部分用戶每隔5年將會(huì)更新一次電腦，因此在2010年以后，每年的個(gè)人電腦銷(xiāo)量將會(huì)達(dá)到約6000萬(wàn)臺(tái)。估計(jì)2015年以后，全球市場(chǎng)將會(huì)達(dá)到飽和

38、狀態(tài)。屆時(shí)所使用的個(gè)人電腦數(shù)量將會(huì)達(dá)到17億臺(tái)。一方面為了增加市場(chǎng)份額，廠商可以適當(dāng)?shù)慕档蛢r(jià)格，另一方面，按需選購(gòu)成為購(gòu)物主流，使降價(jià)銷(xiāo)售逐漸失去吸引力，近幾年，城鎮(zhèn)居民生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對(duì)價(jià)格的漲跌變化已有較強(qiáng)的承受能力，不少居民已能較為理智地選購(gòu)所需商品，居民消費(fèi)雷同現(xiàn)象已經(jīng)消失，正向消費(fèi)多元化發(fā)展，昔日的盲目搶購(gòu)和攀比消費(fèi)已不可能重現(xiàn)。世界電腦數(shù)量的飛速增加，給彩電業(yè)帶來(lái)了不小沖擊，電腦在功能上對(duì)彩電有很大替代性。= 3 * GB4、最主要的競(jìng)爭(zhēng)者海信集團(tuán) 它是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、商業(yè)等領(lǐng)域。海信堅(jiān)持“高科技、高質(zhì)量、

39、高水平服務(wù)、創(chuàng)國(guó)際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，以?xún)?yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動(dòng)力、資本運(yùn)營(yíng)為杠桿，快速成長(zhǎng)，迅猛發(fā)展，率先在國(guó)構(gòu)架起家電、通訊、信息為主導(dǎo)的3C產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主導(dǎo)產(chǎn)品為電視、空調(diào)、冰箱、冷柜、商用空調(diào)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)、移動(dòng)、軟件開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。已經(jīng)形成了年產(chǎn)1100萬(wàn)臺(tái)彩電、900萬(wàn)套空調(diào)、1000萬(wàn)臺(tái)冰箱、70萬(wàn)臺(tái)冷柜、470萬(wàn)部手機(jī)的強(qiáng)大產(chǎn)能。2005年海信實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入334億元，在中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)中名列前茅。目前，通過(guò)收購(gòu)科龍，海信已經(jīng)擁海信電器和科龍電器兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時(shí)成為國(guó)唯一一家持有海信、科龍和容聲三個(gè)中國(guó)馳名商標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)。海信電器股份2001年榮獲了首屆

40、“全國(guó)質(zhì)量管理獎(jiǎng)”，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信手機(jī)、容聲冰箱全部當(dāng)選中國(guó)名牌，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信冰箱全部被評(píng)為國(guó)家免檢產(chǎn)品，海信電視首批獲得國(guó)家出口免檢資格。海信擁有國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，建有國(guó)家一流的博士后科研工作站，是全國(guó)高新技術(shù)企業(yè)、全國(guó)技術(shù)創(chuàng)新基地?？茖W(xué)高效的技術(shù)創(chuàng)新體系使海信的技術(shù)始終走在國(guó)同行的前列， 2005年6月，我國(guó)第一塊自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國(guó)外壟斷的歷史。目前，海信在南非、匈牙利、法國(guó)、巴基斯坦等擁有生產(chǎn)基地，在美國(guó)、歐洲、澳洲、日本等地設(shè)有銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

41、 第一、市場(chǎng)份額。海信電視1998年，作為區(qū)域品牌銷(xiāo)售僅集中在、西北和東北三地，在全國(guó)市場(chǎng)占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，盡管市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尤其是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇，但海信電視的市場(chǎng)占有率還是上升到8.5%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板電視的銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售額占有率分別以12.67%和10.76%高居中國(guó)市場(chǎng)的第一位。海信變頻空調(diào)市場(chǎng)占有率高達(dá)95%！海信計(jì)算機(jī)2006年據(jù)海信公司透露，在部分區(qū)域市場(chǎng)，海信的市場(chǎng)占有率超過(guò)了30，而在海信的根據(jù)地，海信電腦的市場(chǎng)占有率一度達(dá)到45，部分商場(chǎng)的占有率甚至高達(dá)70。 第二、廣告和促銷(xiāo)的有效性。一個(gè)品牌的崛起離不開(kāi)媒體，一個(gè)企業(yè)的興盛同樣離不

42、開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)者與合作者；品牌通過(guò)媒體表達(dá)自己的涵和個(gè)性，企業(yè)則通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者和合作者來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和發(fā)展。近兩年，海信作為品牌因其頻繁的公關(guān)宣傳被媒體稱(chēng)為家電業(yè)上升最快的一個(gè)，作為企業(yè)又因其不俗的市場(chǎng)表現(xiàn)被競(jìng)爭(zhēng)者和合作者認(rèn)為是穩(wěn)健成長(zhǎng)、極具實(shí)力和潛力的一個(gè)。在海信營(yíng)銷(xiāo)的具體實(shí)務(wù)中它們又表現(xiàn)在三個(gè)層次上，即在上做品牌，在中抓產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在下重視服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)與零售終端?；诖?，海信設(shè)立了集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)品牌的短長(zhǎng)期規(guī)劃與推廣工作，到1999年底，已發(fā)展18個(gè)地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)中心，在理念上形成“以公關(guān)宣傳為主要手段，輔以全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)管理網(wǎng)絡(luò)和媒體網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品推廣的基礎(chǔ)上樹(shù)立品牌”的推廣模式。 第三、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。從2

43、004年海信電器開(kāi)始著手籌備模組產(chǎn)業(yè)，專(zhuān)門(mén)成立了模組事業(yè)部負(fù)責(zé)推進(jìn)這個(gè)項(xiàng)目，在人才和資金方面給予了充分了支持，并制定了明確的發(fā)展規(guī)劃：從2007年到2009年，海信計(jì)劃投資7億元人民幣分三步完成五條模組生產(chǎn)線的建設(shè)，2007年建成投產(chǎn)第一條年產(chǎn)50萬(wàn)片15英寸到42英寸液晶電視模組的生產(chǎn)線以與屏的維修線；今年上半年正式投產(chǎn)第二條生產(chǎn)線；2008年底完成第三條生產(chǎn)線，年產(chǎn)能達(dá)到150萬(wàn)片；到2009年五條模組生產(chǎn)線全部完成，屆時(shí)海信電視液晶模組年產(chǎn)能將達(dá)到300萬(wàn)片。期間，海信電器還將建成一條LED背光模組生產(chǎn)線。項(xiàng)目建成正式投產(chǎn)后，2008年預(yù)計(jì)可實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入17.97億元，2009年即可有望

44、達(dá)到24.38億元，從而產(chǎn)生規(guī)模效益。 第四、人力資源戰(zhàn)略。海信的成功源于多個(gè)方面，而作為第一戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略功不可沒(méi)。無(wú)論是招聘培訓(xùn)薪酬與績(jī)效還是企業(yè)文化建設(shè)，它們的每一項(xiàng)工作都緊僅圍繞“敬人”的核心理念展開(kāi)，力求在細(xì)節(jié)上作到盡善盡美，作到執(zhí)行有力。按照它們自己的話說(shuō)，那就是“大道無(wú)術(shù)，細(xì)節(jié)建功”。凡事大體一樣，關(guān)鍵看細(xì)節(jié)是否到位。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，往往就是那一點(diǎn)點(diǎn)細(xì)節(jié)上的差距便決定了輸贏勝負(fù)。 集團(tuán)員工11000余名，從事人力資源管理的在90人左右?！熬慈恕笔呛Ｐ湃肆Y源理念的根本出發(fā)點(diǎn)，其精髓是厚德載物的仁愛(ài)思想和人本主義。 第五、售后服務(wù)。海信電視：服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化、中國(guó)企業(yè)第一

45、家在中國(guó)企業(yè)中,海信電視顧客服務(wù)體系首家通過(guò)IS09001國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證；全國(guó)十佳品牌服務(wù)滿意度第一名；海信電器股份海信牌電視機(jī)在1999年全國(guó)質(zhì)量跟蹤評(píng)價(jià)活動(dòng)中榮獲產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意全國(guó)售后服務(wù)三連冠先進(jìn)企業(yè)。四、美的集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇= 1 * GB4、成本領(lǐng)先又差異化戰(zhàn)略的實(shí)施1968年美的集團(tuán)在省集資5000元?jiǎng)?chuàng)建企業(yè),如今擁有總資產(chǎn)105 億元,美的商標(biāo)品牌價(jià)值達(dá)121. 5 億元。美的空調(diào)、電風(fēng)扇、壓縮機(jī)、微電機(jī)等九大主導(dǎo)產(chǎn)品產(chǎn)銷(xiāo)量均居全國(guó)前三名。美的2003 年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入175 億元,同比增長(zhǎng)30 %。美的集團(tuán)已經(jīng)制定雄心勃勃的3 年滾動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,按這一規(guī)劃

46、,美的將從2004 年起進(jìn)入一個(gè)全新的擴(kuò)階段,兼并收購(gòu)、合資與相關(guān)多元化將是新擴(kuò)階段的主要?jiǎng)恿?。美的集團(tuán)為什么有如此實(shí)力？在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下,美的是如何保持如此強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)力的? 又是如何保證實(shí)現(xiàn)如此宏大的發(fā)展目標(biāo)的? 因素當(dāng)然是非常多的,顯然美的集團(tuán)現(xiàn)在實(shí)施的既成本領(lǐng)先又差異化戰(zhàn)略發(fā)揮了巨大作用。第一、美的既成本領(lǐng)先又差異化戰(zhàn)略的實(shí)施既成本領(lǐng)先又差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于下列技術(shù)進(jìn)步因素: = 1 * GB3柔性制造技術(shù)的應(yīng)用,例如組織混流生產(chǎn)線,就能執(zhí)行差異化戰(zhàn)略而不增加多少費(fèi)用;= 2 * GB3零件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的發(fā)展和成組技術(shù)的應(yīng)用,使多品種的生產(chǎn)能做到低成本、高質(zhì)量; = 3 *

47、 GB3采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制等先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式,可以減少生產(chǎn)線上加工的零部件品種數(shù)和大幅地壓縮存貨; = 4 * GB3一些現(xiàn)代化管理方法如價(jià)值工程和價(jià)值分析等的廣泛應(yīng)用,可做到既保證和改善產(chǎn)品的質(zhì)量,又直接降低其成本。美國(guó)的質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量和低成本生產(chǎn)可以相容的點(diǎn),他要求人們“經(jīng)常地、永無(wú)止境地改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)的系統(tǒng),提高質(zhì)量和生產(chǎn)率,從而經(jīng)常降低成本?！逼浯巍⒊晒\(yùn)用既成本領(lǐng)先又差異化戰(zhàn)略,離不開(kāi)核心能力基礎(chǔ),美的的既成本領(lǐng)先又差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從美的成長(zhǎng)歷程看,其既成本領(lǐng)先又差異化戰(zhàn)略的實(shí)施,主要有全面質(zhì)量管理、MRP 的成功實(shí)施、不斷地降低成本、與供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略聯(lián)

48、盟、核心技術(shù)的掌握、銷(xiāo)售價(jià)格的差異化。第一、全面質(zhì)量管理。在1988 年到1997 年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間,別的企業(yè)上產(chǎn)量,而美的狠抓質(zhì)量,于1992 年通過(guò)ISO9000 產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證體系。此后的五六年間,美的完善了生產(chǎn)過(guò)程的全面質(zhì)量管理,同時(shí)在銷(xiāo)售方面推出售后服務(wù)差異化,提出了“讓消費(fèi)者100 %滿意”的口號(hào),在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起質(zhì)量超群的國(guó)產(chǎn)品牌形象。2001 年美的集團(tuán)先后通過(guò)了德國(guó)萊茵公司和美國(guó)保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司的質(zhì)量認(rèn)證,達(dá)到了國(guó)際發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)要求,掃除了與此相關(guān)的貿(mào)易壁壘,使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國(guó)家的要求,在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。另一方面,美的在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè),在計(jì)劃經(jīng)

49、濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)路線在美的的產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。第二、MRP 的成功實(shí)施。MRP 也就是制造資源計(jì)劃(Manufacturing ResourcesPlanning) 。MRPII 實(shí)施前,美的集團(tuán)一直用手工制訂生產(chǎn)計(jì)劃的方式,即生產(chǎn)科生產(chǎn)計(jì)劃、車(chē)間生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)劃的生產(chǎn)作業(yè)三級(jí)計(jì)劃,這些計(jì)劃對(duì)迅速變化的市場(chǎng)已經(jīng)顯然不能勝任,并且易造成產(chǎn)品積壓或供不應(yīng)求。美的集團(tuán)僅風(fēng)扇廠年產(chǎn)量就將近1100 萬(wàn)臺(tái)。如此大的產(chǎn)量,所需物種多達(dá)上萬(wàn)種之多,同時(shí)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)也是龐大的。美的集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)清楚地意識(shí)到若想保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能

50、力,管理思想和手段必須上一個(gè)新臺(tái)階,于是1998 年美的集團(tuán)決定投資上千萬(wàn)元全面實(shí)施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引進(jìn)了OracleMRPII 系統(tǒng),不僅在企業(yè)部實(shí)施了一級(jí)計(jì)劃,即以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以銷(xiāo)售計(jì)劃為龍頭的控制生產(chǎn)計(jì)劃,還解決傳統(tǒng)生產(chǎn)制造系統(tǒng)與分銷(xiāo)系統(tǒng)的供求矛盾。美的集團(tuán)實(shí)施了MRPII 工程后,確立了現(xiàn)代企業(yè)管理理念,保證了生產(chǎn)銷(xiāo)售的快速反應(yīng)能力,完善了物耗的控制,建立了科學(xué)的生產(chǎn)作業(yè)流程。美的能通過(guò)市場(chǎng)所提供的信息來(lái)確定物料的需求時(shí)間和需求量,并結(jié)合國(guó)外市場(chǎng)的物料供應(yīng)情況和企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息,來(lái)最終確定物料的采購(gòu)提前期、最佳訂貨批量和制品定額,使企業(yè)的物流、資金流和

51、信息流得到了統(tǒng)一的管理。靈活的生產(chǎn)方式是減少成本、縮短生產(chǎn)周期和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,Oracle 的生產(chǎn)制造管理系統(tǒng)采用新方法優(yōu)化了企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程。它不僅同時(shí)支持高度混合式生產(chǎn)制造的流程處理,還能將設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場(chǎng)和用戶多方面協(xié)調(diào)統(tǒng)一,通過(guò)先進(jìn)的模擬能力,使企業(yè)得以行評(píng)測(cè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程再根預(yù)測(cè)結(jié)果配置靈活的生產(chǎn)計(jì)劃。它的供給管理、生產(chǎn)管理、成本管理與質(zhì)量管理的協(xié)調(diào)配合工作,不僅保障了產(chǎn)品的質(zhì)量、控制了成本,還大大縮短了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和制造周期,令企業(yè)生產(chǎn)流程的管理具備高度的靈活性和可靠性。由于國(guó)目前真正成功實(shí)施MRPII 工程的公司還寥寥無(wú)幾,其實(shí)也是美的集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管差異化。第三、低成本的實(shí)現(xiàn)。美的

52、部最廣為流傳的一名話是:“美的惟一不變的就是變?！薄敖鼛啄暝谝韵聨讉€(gè)方面速度的提高是非常明顯的:降低成本的速度十分快。成本的迅速下降使美的有可能實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略, 從容應(yīng)對(duì)家電市場(chǎng)嚴(yán)酷的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)?！庇捎诿赖募瘓F(tuán)實(shí)施了MRPII 工程,浪費(fèi)現(xiàn)象大量減少,生產(chǎn)效率大幅度提高,原材料、產(chǎn)成品的積壓減少 ,使其制造成本大幅降低;另外由于美的集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大,產(chǎn)銷(xiāo)量節(jié)節(jié)攀升,產(chǎn)品的平均固定成本隨著產(chǎn)量的增加而逐步下降;由于美的集團(tuán)的產(chǎn)量不斷擴(kuò)大,導(dǎo)致其原材料對(duì)外的采購(gòu)量也大增,從而使其供應(yīng)商生產(chǎn)量也大增,形成規(guī)模效益,反過(guò)來(lái)美的集團(tuán)就有機(jī)會(huì)把材料采購(gòu)成本降下來(lái)。事實(shí)上,美的集團(tuán)利用其規(guī)模效益,每年都會(huì)

53、向其大部分供應(yīng)商壓低其原材料的采購(gòu)單價(jià)。第四、與供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟。美的集團(tuán)與供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系處理,大部分采用戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式,簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。美的的總裁有句這樣的話可以反映美的的合作精神:“寧愿自己虧損,也要美的的經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)?！泵磕昝赖募瘓F(tuán)都會(huì)興辦一次優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商表彰大會(huì),并每年拿出幾百萬(wàn)元獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商。對(duì)于美的的OEM生產(chǎn)廠,美的集團(tuán)狠抓質(zhì)量的同時(shí),也對(duì)它們的生產(chǎn)技術(shù)和管理進(jìn)行指導(dǎo)。對(duì)于大家都需要用的大件原材料,美的利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì),低價(jià)采購(gòu)供給其OEM廠,使它們的成本也能夠降低下來(lái)。第五、核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。最具創(chuàng)新精神的企業(yè)很少關(guān)注目前的顧客需求,它把專(zhuān)注的目光更多地投向茫然難

54、測(cè)的未來(lái)。因?yàn)槊嫦蛭磥?lái)的戰(zhàn)略,是以“新組合”方式,即以創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式的方式來(lái)滿足需求的。它首先要求企業(yè)對(duì)科技發(fā)展的走向、人口和社會(huì)潮流的變遷形成富有想象力的透視,據(jù)以發(fā)展出一種產(chǎn)業(yè)預(yù)見(jiàn),然后以此為準(zhǔn)有目的地培養(yǎng)自身的技術(shù)能力。中國(guó)家電業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)是組裝廠與主要零部件廠的分立,垂直一體化的程度低。總裝廠的擴(kuò)通常采用橫向多元化的方式,進(jìn)入其他家電、通訊等行業(yè)并繼續(xù)依賴(lài)外部對(duì)主要零部件的供應(yīng)而極少進(jìn)入核心零部件的制造。其原因主要在于這些零部件具有資金密集和技術(shù)密集的特點(diǎn),進(jìn)入門(mén)檻較高。據(jù)報(bào)道,松下的微波爐產(chǎn)量為190 萬(wàn)臺(tái),僅與格蘭仕的幾分之一。但其銷(xiāo)售額并不亞于后者,因?yàn)?/p>

55、它是下游廠家關(guān)鍵零部件的主要供應(yīng)商。所以對(duì)美的等中國(guó)家電企業(yè)來(lái)說(shuō),由于其產(chǎn)品的核心技術(shù)和附加價(jià)值均在上游,差異化的源頭亦在于此,與其忙于產(chǎn)品和地域的橫向多元化以尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn),不如通過(guò)向上游進(jìn)軍的方式掌握核心技術(shù)的創(chuàng)新源頭,而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。事實(shí)上美的集團(tuán)在90 年代末就已經(jīng)開(kāi)始謀求掌控核心技術(shù)了。1997 年美的集團(tuán)與意大利梅諾尼公司合資建立威靈電機(jī)公司,1998 年又與日本東芝公司合資成立的美芝壓縮機(jī)公司,上述公司都成為美的集團(tuán)的控股子公司,美的大膽地引進(jìn)國(guó)外技術(shù)和人才,使空調(diào)器的關(guān)鍵零部件掌控在自己手中,從而打破了國(guó)空調(diào)生產(chǎn)廠家必須從國(guó)外進(jìn)口壓縮機(jī)的局面。人們都說(shuō)壓縮機(jī)是空調(diào)器的心臟,也是空調(diào)

56、器生產(chǎn)中最難攻克的技術(shù)難題,國(guó)其他空調(diào)生產(chǎn)廠家?guī)缀踹€沒(méi)有掌握壓縮機(jī)的生產(chǎn)技術(shù),而美的集團(tuán)卻掌握了,不僅可以滿足自己的需求,而且可向其他空調(diào)生產(chǎn)廠家供應(yīng)壓縮機(jī)。這樣美的不僅自己安全了,而且可以從其他空調(diào)生產(chǎn)廠家賺取超額利潤(rùn)。美的集團(tuán)不僅僅只掌握了空調(diào)核心技術(shù),而且還掌握了微波爐和風(fēng)扇的核心技術(shù),2001 年美的集團(tuán)與日本三洋公司合資建立了威特磁控管公司,能夠生產(chǎn)出合格的微波爐心臟磁控管。第六、銷(xiāo)售價(jià)格的差異化。由于美的集團(tuán)擁有上述差異化,使其在成本和技術(shù)方面領(lǐng)先,美的集團(tuán)才得以順利實(shí)施銷(xiāo)售價(jià)格的差異化。20 世紀(jì)90 年代末期,美的、格力、海爾、春蘭等品牌成為了國(guó)空調(diào)的一線品牌,他們同時(shí)具有產(chǎn)品

57、質(zhì)量?jī)?yōu)、售后服務(wù)好等優(yōu)點(diǎn),在上述一線品牌中,美的的質(zhì)量差異化無(wú)法體現(xiàn)出來(lái),那么美的實(shí)施了銷(xiāo)售價(jià)格的差異化。在許多一線品牌實(shí)施高質(zhì)量高價(jià)格的時(shí)候,美的集團(tuán)卻悄悄地把空調(diào)價(jià)格主動(dòng)降了下來(lái),而且從不刻意炒作降價(jià)之風(fēng),以免其他一線品牌跟著降價(jià),破壞其銷(xiāo)售價(jià)格差異化的實(shí)施。綜合分析美的既成本領(lǐng)先又差異化戰(zhàn)略演變的歷程與其階段,可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系,即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照哈佛大學(xué)的研究;三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略企業(yè)需要具備的基本技能和資源如下:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:持續(xù)的資本投資和良好的融資能力;工藝加工技能;對(duì)工人嚴(yán)格監(jiān)督;所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造;低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng);強(qiáng)大的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)能力。差異化:對(duì)創(chuàng)新性的

58、鑒別能力;質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公司聲譽(yù);產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到獨(dú)特技能組合;得到銷(xiāo)售渠道的高度合作。集中化:針對(duì)具體戰(zhàn)略目標(biāo),由上述各項(xiàng)組合構(gòu)成。上述前兩種戰(zhàn)略所需的技能和資源美的集團(tuán)都具備,如美的集團(tuán)每年都可獲得當(dāng)?shù)劂y行幾十億元的授信額度;具有自己獨(dú)特的銷(xiāo)售渠道;工人管理嚴(yán)格,而且大部分是從技校招收;美的集團(tuán)具有30 多年的歷史和良好的聲譽(yù),產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)都是國(guó)一流。按照20 世紀(jì)90 年代以來(lái)的企業(yè)管理觀,結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低,核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ)則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。美的的經(jīng)歷可視為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明:一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的

59、要求,而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開(kāi)提供了必要的支撐,并為下一階段的戰(zhàn)略進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進(jìn)行,構(gòu)成一個(gè)階梯式上升且不斷放大的平臺(tái)體系。但是,能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的,而是一種間斷型的躍遷,其周期大約是“每隔七八年來(lái)一次”。在此期間,美的將面臨業(yè)其他企業(yè)的強(qiáng)烈追趕?？傊?美的一直賴(lài)以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小,其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢(shì)下,美的欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)既成本領(lǐng)先又差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與其能力基礎(chǔ)。(二)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施之后的控制第一、 成本控制是成本管理的重要手段。既成本領(lǐng)先又差異化戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。任何差

60、異都不是一成不變的,隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,顧客的需要也會(huì)隨之發(fā)生變化,昨天的差異化會(huì)變成今天的一般化。而成本戰(zhàn)略管理包括成本的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、核算和分析等環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)中，成本的預(yù)測(cè)、決策和計(jì)劃為成本控制提供了依據(jù)。而成本控制既要保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還要滲透到成本預(yù)測(cè)、決策和計(jì)劃之中?，F(xiàn)代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全過(guò)程。第二、不斷創(chuàng)新提高競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是在變化的,尤其是一些價(jià)格、廣告、售后服務(wù)、包裝等方面,是很容易被那些實(shí)施跟進(jìn)策略的企業(yè)模仿。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí),擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿,減少產(chǎn)品之間的差異。任何差異都不會(huì)永久保持