并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策

1、并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策中國(guó)多年的市場(chǎng)開(kāi)放和經(jīng)濟(jì)改革，經(jīng)濟(jì)實(shí)力大大增強(qiáng)，富裕人的數(shù)量呈倍數(shù)增長(zhǎng)，由此形成了一個(gè)新的大型的消費(fèi)市場(chǎng)。特別是中國(guó)在加入WTO后，隨著門戶的開(kāi)放和資本的流入，越來(lái)越多的外資青睞國(guó)內(nèi)的商機(jī)，紛紛加入。加入的方式包括成立合資公司或獨(dú)資公司，也有不少外資直接收購(gòu)或者控股國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)。這幾年隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇和全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)，控股、收購(gòu)、合并等公司之間的重組行為越來(lái)越多，收購(gòu)合并的新聞每天都在發(fā)生。基本上，國(guó)外企業(yè)所收購(gòu)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，都是國(guó)內(nèi)行業(yè)中的知名企業(yè)，資產(chǎn)和贏利能力都屬于優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。與此相反，國(guó)內(nèi)企業(yè)所收購(gòu)的國(guó)外企業(yè)，往往都是一些不太好的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。比如TC

2、L收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)、聯(lián)想收購(gòu)IBM電腦、明基收購(gòu)西門子手機(jī)等等，都是人家要放棄的業(yè)務(wù)，沒(méi)有發(fā)展前景的一些產(chǎn)品。所以，TCL與阿爾卡特的業(yè)務(wù)整合失敗了，明基在被虧損幾個(gè)億歐元后與西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)也失敗了。至于聯(lián)想嘛，日子也不好過(guò)，唯有拿起手術(shù)刀，大批的裁員以達(dá)到自救。處于破產(chǎn)邊緣而被人家收購(gòu)的企業(yè)咱就不談它了，因?yàn)檫@類企業(yè)，人力資源管理的整合是挽救不了他們的。一個(gè)企業(yè)衰敗，是很多因素造成的，最終直接的體現(xiàn)就是這家公司的產(chǎn)品不行，產(chǎn)品不行的意思不是它的品質(zhì)有問(wèn)題，而是產(chǎn)品沒(méi)有迎合市場(chǎng)的需求，也就是說(shuō)整個(gè)的市場(chǎng)策略和銷售體系出現(xiàn)了問(wèn)題。所以，人力資源管理整合是救不了他們的。國(guó)內(nèi)某企業(yè)說(shuō)，他們收購(gòu)別的

3、企業(yè)后，首先派去的人員就是企業(yè)文化經(jīng)理，通過(guò)“文化輸出”去拯救被收購(gòu)的企業(yè)。如果說(shuō)，收購(gòu)的企業(yè)本身已經(jīng)虧損累累了，那么這個(gè)“文化輸出拯救”就是胡說(shuō)八道，是睜著眼睛說(shuō)瞎話，或者說(shuō)是糊弄外行人的把戲?；氐奖疚牡闹攸c(diǎn)，并購(gòu)企業(yè)的人力資源管理。我們重點(diǎn)談?wù)剝?yōu)秀的企業(yè)被收購(gòu)或合并之后，人力資源管理該如何做。中國(guó)和外國(guó)的企業(yè)，如果不在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)或?qū)懽謽抢锕ぷ鳎鞘窍喟矡o(wú)事的。我們也感覺(jué)不到有多少的差距或沖突。但是一旦合并，大伙兒由兩家人變成一家人，麻煩和沖突就來(lái)了。就如兩個(gè)戀愛(ài)的男友朋友，若即若離的相處，感覺(jué)很美，一旦變成一家人，可能就不太美了。合并之后，首先第一個(gè)問(wèn)題，是管理系統(tǒng)的沖突問(wèn)題，也就是以誰(shuí)的

4、管理系統(tǒng)為主。這個(gè)基本上靠實(shí)力了，誰(shuí)的實(shí)力強(qiáng)誰(shuí)就做老大。誰(shuí)做老大似乎是很容易解決的，但是，要讓人家心里服你這個(gè)老大就非常的不容易了。因?yàn)椋硗庖环皆瓉?lái)的管理系統(tǒng)和管理文化不太可能短時(shí)間消失。比如說(shuō)，兩家公司的薪酬體系有沖突、福利體系有沖突、績(jī)效管理體系不一樣、工作習(xí)慣不一樣、預(yù)算體系不一樣、管理風(fēng)格不一樣等等太多太多的不一樣了。特別是薪酬與福利，兩家公司不同的體系，處理起來(lái)很難。把低的那一家加上去，公司成本受不了；把高的那一家降下來(lái)，降下來(lái)的員工會(huì)“造反”；不升也不降，低的那一家心理不平衡：為什么做同樣的活，工資卻差那么多？！解決的辦法：對(duì)價(jià)值鏈上的關(guān)鍵員工，在影響到他們個(gè)人利益的政策上如薪酬

5、福利等，宜采用就高不就低的方式，高的不變甚至微增，低的適當(dāng)增長(zhǎng)。因?yàn)殛P(guān)鍵員工數(shù)量也只是少數(shù)，對(duì)公司的管理體系或政策沖擊不大。對(duì)于其他管理政策或管理體系，應(yīng)該成立跨部門小組，充分研討兩家公司的各自原有政策的優(yōu)劣勢(shì)及背景意義，解釋各方的立場(chǎng)和關(guān)注點(diǎn)，基于合并之后公司的經(jīng)營(yíng)需求去優(yōu)化這些管理體系，而非權(quán)力斗爭(zhēng)和私利。第二個(gè)問(wèn)題，是心理認(rèn)同問(wèn)題。企業(yè)被賣了，員工往往是最后一個(gè)知道。你想想，這些員工在企業(yè)干的好好的，而且還打算長(zhǎng)期干下去，一夜之間，這個(gè)企業(yè)被轉(zhuǎn)手給別人了，員工往往有種被“賣豬仔”的感覺(jué)，善良勤懇的員工們被人賣了，任人宰割，個(gè)中滋味不好受啊。員工的歸屬感被這種收購(gòu)交易擊的粉碎，被收購(gòu)企業(yè)的

6、員工們普遍心神不寧。這跟離了婚的孩子一樣，對(duì)后爸后媽沒(méi)有歸屬感，沒(méi)有家的感覺(jué)。所以，收購(gòu)方如何贏得這場(chǎng)人心戰(zhàn)，是極具挑戰(zhàn)的任務(wù)。成功收購(gòu)不僅僅是購(gòu)買了業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，而且還該收歸人心，這才是漂亮的收購(gòu)戰(zhàn)。要解決這一難題，收購(gòu)方要表示出最大的誠(chéng)意和善意。首先是要團(tuán)結(jié)被收購(gòu)方的有影響力的人員，對(duì)優(yōu)秀的人員繼續(xù)委以重任，可能的話，讓他們繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)原有的員工，營(yíng)造公平的用人氛圍，創(chuàng)造發(fā)展空間。以企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求和員工績(jī)效為依據(jù)，讓有潛力的員工繼續(xù)發(fā)揮才干。其次是收購(gòu)方管理層和人力資源部門的負(fù)責(zé)人給予員工關(guān)注，關(guān)注他們的感受和擔(dān)心，解決他們的一些切身問(wèn)題，尊重他們的自身價(jià)值。而不是不管三七二十一，將原管理人員換個(gè)

7、一干二凈，或者看不起他們?cè)?jīng)付出的努力和帶來(lái)的績(jī)效成果。唯有如此，才不至于他們產(chǎn)生二等員工的心態(tài)。第三個(gè)問(wèn)題，是關(guān)鍵人才的保留問(wèn)題。好的人才永遠(yuǎn)都是稀缺的，他們受市場(chǎng)歡迎。因此，在經(jīng)歷收購(gòu)之后，人才的心態(tài)很脆弱，沒(méi)有安全感。加上同行的挖角和獵頭公司的誘惑，這些人才很容易低成本流失。如何留住呢？在通過(guò)上述的方法穩(wěn)住人心之后，還應(yīng)與主要的人才簽訂新的勞動(dòng)合同和競(jìng)爭(zhēng)限制協(xié)議。通過(guò)法律的手段明確雙方的權(quán)利義務(wù)，打消人才的顧慮。合約是解決人才對(duì)未來(lái)的未知變化的一個(gè)很好的方法。第四個(gè)問(wèn)題，是被收購(gòu)的員工特別是管理人員仍保持著與原企業(yè)的心理關(guān)系或事實(shí)聯(lián)絡(luò)。這種千絲萬(wàn)縷的牽連，會(huì)嚴(yán)重影響這些人員的心理和行為狀

8、態(tài)。這個(gè)問(wèn)題主要是針對(duì)那些被收購(gòu)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的案例。比如，明基收購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)，西門子集團(tuán)還存在啊。原手機(jī)業(yè)務(wù)的那些人員就有可能還保持著與西門子集團(tuán)的聯(lián)系。西門子集團(tuán)的管理人員就有可能通過(guò)這些非正式的聯(lián)系影響著已被收購(gòu)后手機(jī)業(yè)務(wù)人員的想法或行為。這對(duì)收購(gòu)方的人力資源管理整合極為不利。解決的辦法：一是收購(gòu)前應(yīng)與被收購(gòu)企業(yè)的集團(tuán)公司高層達(dá)成共識(shí)，說(shuō)明利害，讓他們不要做傻事。二是應(yīng)該在收購(gòu)前讓其業(yè)務(wù)和管理獨(dú)立運(yùn)作，集團(tuán)不參與管理和運(yùn)作。三是與被收購(gòu)企業(yè)的員工溝通，有任何問(wèn)題和想法應(yīng)與新公司的管理層反映，因?yàn)橹挥行鹿静拍苷嬲鉀Q實(shí)際問(wèn)題。通過(guò)種種方式切斷與原雇主關(guān)系，使員工不受前雇主的影響。第五個(gè)問(wèn)題

9、，收購(gòu)后發(fā)現(xiàn)有部分員工不能勝任工作，或者業(yè)務(wù)合并以后出現(xiàn)剩余人員。這是個(gè)極為棘手的問(wèn)題。裁員對(duì)大家都是痛苦的，對(duì)企業(yè)會(huì)沉重打擊員工士氣，還要付出巨額賠償金；對(duì)員工，面臨失去工作，面臨被無(wú)情的拋棄。解決的辦法：接受收購(gòu)之前，必須充分考慮和規(guī)劃所需要的人才數(shù)量，多余的人員不應(yīng)接受，而應(yīng)交由原企業(yè)去處理。需接受的人員，也應(yīng)該做一些了解，包括工作背景、專業(yè)能力、薪酬水平、績(jī)效結(jié)果等，有選擇地接收，而不是全盤(pán)皆收。接受時(shí)還應(yīng)安排時(shí)間，與主要管理人員進(jìn)行見(jiàn)面溝通，介紹新公司的情況，不胡亂承諾，讓企業(yè)和員工雙向選擇。地球人都知道，跨國(guó)公司的薪金和福利是不錯(cuò)的，如果本土企業(yè)收購(gòu)他們，本土企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)肯定與外方的有極大差異，這還不包括那些主要部門的外籍員工的薪酬差異(外企的高層大部分是海外人員)。兩種反差極大的薪酬福利，會(huì)對(duì)兩家公司的員工造成極大的沖擊。外資企業(yè)的員工看不到希望（因?yàn)楸就疗髽I(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)低），本土企業(yè)的員工極大心理落差造成心理不平衡（干的再出色可能也追不上外企業(yè)員工），這些都會(huì)對(duì)員工的工作動(dòng)力和熱情帶來(lái)極大的負(fù)面作用。不是一家人沒(méi)得比較,所以可以相安無(wú)事；合并在一起了，自然會(huì)比較，工資再保密也沒(méi)有用。這些問(wèn)題比文化上的沖突更有沖擊力，這是中國(guó)企業(yè)收購(gòu)?fù)鈬?guó)公司必須要考慮的問(wèn)題，并且必須是收購(gòu)前要考慮的問(wèn)題。所謂便宜沒(méi)好貨，對(duì)于人家要處理要放棄的業(yè)務(wù)，收購(gòu)過(guò)來(lái)看起來(lái)