某公司全面預(yù)算管理的操作手冊范本

1、 .PAGE56 / NUMPAGES56 .中國電信全面預(yù)算管理操作實(shí)施手冊（討論稿）二三年目錄 TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc23577754 第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系 PAGEREF _Toc23577754 h 4 HYPERLINK l _Toc23577755 第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖 PAGEREF _Toc23577755 h 4 HYPERLINK l _Toc23577756 第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的與作用 PAGEREF _Toc23577756 h 4 HYPERLINK l _Toc23577757 1.

2、全面預(yù)算的概念 PAGEREF _Toc23577757 h 4 HYPERLINK l _Toc23577758 2.全面預(yù)算的目的與作用 PAGEREF _Toc23577758 h 4 HYPERLINK l _Toc23577759 第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分 PAGEREF _Toc23577759 h 4 HYPERLINK l _Toc23577760 第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工 PAGEREF _Toc23577760 h 4 HYPERLINK l _Toc23577761 第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位 PAGEREF _Toc23577761 h 4 H

3、YPERLINK l _Toc23577762 第二節(jié)決策機(jī)構(gòu) PAGEREF _Toc23577762 h 4 HYPERLINK l _Toc23577763 1.組成部門 PAGEREF _Toc23577763 h 4 HYPERLINK l _Toc23577764 2.組成人員 PAGEREF _Toc23577764 h 4 HYPERLINK l _Toc23577765 3.預(yù)算管理主要職責(zé) PAGEREF _Toc23577765 h 4 HYPERLINK l _Toc23577766 4.流入/流出表單或信息 PAGEREF _Toc23577766 h 4 HYPER

4、LINK l _Toc23577767 第三節(jié)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu) PAGEREF _Toc23577767 h 4 HYPERLINK l _Toc23577768 1.組成部門 PAGEREF _Toc23577768 h 4 HYPERLINK l _Toc23577769 2.預(yù)算管理主要職責(zé) PAGEREF _Toc23577769 h 4 HYPERLINK l _Toc23577770 3.流入/流出表單或信息 PAGEREF _Toc23577770 h 4 HYPERLINK l _Toc23577771 第四節(jié)執(zhí)行機(jī)構(gòu) PAGEREF _Toc23577771 h 4 HYPERL

5、INK l _Toc23577772 1.組成部門 PAGEREF _Toc23577772 h 4 HYPERLINK l _Toc23577773 2.銷售部門 PAGEREF _Toc23577773 h 4 HYPERLINK l _Toc23577774 3.營銷部門 PAGEREF _Toc23577774 h 4 HYPERLINK l _Toc23577775 4.固定資產(chǎn)投資部門 PAGEREF _Toc23577775 h 4 HYPERLINK l _Toc23577776 5.運(yùn)行維護(hù)部門 PAGEREF _Toc23577776 h 4 HYPERLINK l _To

6、c23577777 6.戰(zhàn)略規(guī)劃部門 PAGEREF _Toc23577777 h 4 HYPERLINK l _Toc23577778 7.人力資源部門 PAGEREF _Toc23577778 h 4 HYPERLINK l _Toc23577779 8.行政部門 PAGEREF _Toc23577779 h 4 HYPERLINK l _Toc23577780 第三章全面預(yù)算管理流程操作說明 PAGEREF _Toc23577780 h 4 HYPERLINK l _Toc23577781 第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定 PAGEREF _Toc23577781 h 4 HYPERLINK l _T

7、oc23577782 1.圍 PAGEREF _Toc23577782 h 4 HYPERLINK l _Toc23577783 2.控制目標(biāo) PAGEREF _Toc23577783 h 4 HYPERLINK l _Toc23577784 3.主要控制點(diǎn) PAGEREF _Toc23577784 h 4 HYPERLINK l _Toc23577785 4.特定政策 PAGEREF _Toc23577785 h 4 HYPERLINK l _Toc23577786 5.涉與部門 PAGEREF _Toc23577786 h 4 HYPERLINK l _Toc23577787 6.流程說明

8、 PAGEREF _Toc23577787 h 4 HYPERLINK l _Toc23577788 第二節(jié)預(yù)算啟動 PAGEREF _Toc23577788 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577789 1.圍 PAGEREF _Toc23577789 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577790 2.控制目標(biāo) PAGEREF _Toc23577790 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577791 3.主要控制點(diǎn) PAGEREF _Toc23577791 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _To

9、c23577792 4.特定政策 PAGEREF _Toc23577792 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577793 5.涉與部門 PAGEREF _Toc23577793 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577794 6.流程說明 PAGEREF _Toc23577794 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577795 7.職責(zé)分工 PAGEREF _Toc23577795 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577796 第三節(jié)預(yù)算編制 PAGEREF _Toc23577796 h

10、 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577797 1.圍 PAGEREF _Toc23577797 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577798 2.控制目標(biāo) PAGEREF _Toc23577798 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577799 3.主要控制點(diǎn) PAGEREF _Toc23577799 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577800 4.特定政策 PAGEREF _Toc23577800 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577801 5.涉與部門

11、 PAGEREF _Toc23577801 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577802 6.流程說明 PAGEREF _Toc23577802 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577803 7.職責(zé)分工 PAGEREF _Toc23577803 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577804 第四節(jié)預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達(dá) PAGEREF _Toc23577804 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577805 1.圍 PAGEREF _Toc23577805 h 錯誤！未定義書簽。 HYP

12、ERLINK l _Toc23577806 2.控制目標(biāo) PAGEREF _Toc23577806 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577807 3.主要控制點(diǎn) PAGEREF _Toc23577807 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577808 4.特定政策 PAGEREF _Toc23577808 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577809 5.涉與部門 PAGEREF _Toc23577809 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577810 6.流程說明 PAGEREF _T

13、oc23577810 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577811 7.職責(zé)分工 PAGEREF _Toc23577811 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577812 第五節(jié)預(yù)算正式下達(dá) PAGEREF _Toc23577812 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577813 1.圍 PAGEREF _Toc23577813 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577814 2.控制目標(biāo) PAGEREF _Toc23577814 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc2

14、3577815 3.主要控制點(diǎn) PAGEREF _Toc23577815 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577816 4.特定政策 PAGEREF _Toc23577816 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577817 5.涉與部門 PAGEREF _Toc23577817 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577818 6.流程說明 PAGEREF _Toc23577818 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577819 7.職責(zé)分工 PAGEREF _Toc23577819 h 錯

15、誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577820 第六節(jié)預(yù)算執(zhí)行控制 PAGEREF _Toc23577820 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577821 1.圍 PAGEREF _Toc23577821 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577822 2.控制目標(biāo) PAGEREF _Toc23577822 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577823 3.主要控制點(diǎn) PAGEREF _Toc23577823 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577824 4.特定政

16、策 PAGEREF _Toc23577824 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577825 5.涉與部門 PAGEREF _Toc23577825 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577826 6.流程說明 PAGEREF _Toc23577826 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577827 7.職責(zé)分工 PAGEREF _Toc23577827 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577828 第七節(jié)預(yù)算執(zhí)行評估 PAGEREF _Toc23577828 h 錯誤！未定義書簽。 HY

17、PERLINK l _Toc23577829 1.圍 PAGEREF _Toc23577829 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577830 2.控制目標(biāo) PAGEREF _Toc23577830 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577831 3.主要控制點(diǎn) PAGEREF _Toc23577831 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577832 4.特定政策 PAGEREF _Toc23577832 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577833 5.涉與部門 PAGEREF _Toc

18、23577833 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577834 6.流程說明 PAGEREF _Toc23577834 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577835 7.職責(zé)分工 PAGEREF _Toc23577835 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577836 第八節(jié)預(yù)算調(diào)整 PAGEREF _Toc23577836 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577837 1.圍 PAGEREF _Toc23577837 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577

19、838 2.控制目標(biāo) PAGEREF _Toc23577838 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577839 3.主要控制點(diǎn) PAGEREF _Toc23577839 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577840 4.特定政策 PAGEREF _Toc23577840 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577841 5.涉與部門 PAGEREF _Toc23577841 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577842 6.流程說明 PAGEREF _Toc23577842 h 錯誤！未定

20、義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577843 7.職責(zé)分工 PAGEREF _Toc23577843 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577844 第九節(jié)預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新 PAGEREF _Toc23577844 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577845 1.圍 PAGEREF _Toc23577845 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577846 2.控制目標(biāo) PAGEREF _Toc23577846 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577847 3.主要

21、控制點(diǎn) PAGEREF _Toc23577847 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577848 4.特定政策 PAGEREF _Toc23577848 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577849 5.涉與部門 PAGEREF _Toc23577849 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577850 6.流程說明 PAGEREF _Toc23577850 h 錯誤！未定義書簽。 HYPERLINK l _Toc23577851 7.職責(zé)分工 PAGEREF _Toc23577851 h 錯誤！未定義書簽。 HYP

22、ERLINK l _Toc23577852 第四章公司與部門運(yùn)作計(jì)劃 PAGEREF _Toc23577852 h 4 HYPERLINK l _Toc23577853 第一節(jié)運(yùn)作計(jì)劃的概念 PAGEREF _Toc23577853 h 4 HYPERLINK l _Toc23577854 第二節(jié)公司年度運(yùn)作計(jì)劃 PAGEREF _Toc23577854 h 4 HYPERLINK l _Toc23577855 第三節(jié)部門年度運(yùn)作計(jì)劃 PAGEREF _Toc23577855 h 4 HYPERLINK l _Toc23577856 第五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系 PAGEREF _To

23、c23577856 h 4 HYPERLINK l _Toc23577857 第一節(jié)建立全面預(yù)算評估管理體系的意義 PAGEREF _Toc23577857 h 4 HYPERLINK l _Toc23577858 第二節(jié)預(yù)算管理考核方法建議 PAGEREF _Toc23577858 h 4 HYPERLINK l _Toc23577859 第三節(jié)公司全面經(jīng)營分析 PAGEREF _Toc23577859 h 4 HYPERLINK l _Toc23577860 附錄：公司經(jīng)營分析報(bào)告的主要結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc23577860 h 4 HYPERLINK l _Toc23577861

24、 第六章全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系 PAGEREF _Toc23577861 h 4 HYPERLINK l _Toc23577862 第一節(jié)預(yù)算調(diào)整概述 PAGEREF _Toc23577862 h 4 HYPERLINK l _Toc23577863 第二節(jié)預(yù)算管理月度調(diào)整體系容 PAGEREF _Toc23577863 h 4 HYPERLINK l _Toc23577864 第七章全面預(yù)算管理溝通計(jì)劃 PAGEREF _Toc23577864 h 4 HYPERLINK l _Toc23577865 第一節(jié)溝通計(jì)劃概述 PAGEREF _Toc23577865 h 4 HYPERLINK

25、 l _Toc23577866 第二節(jié)預(yù)算管理溝通計(jì)劃容 PAGEREF _Toc23577866 h 4附件(1)：全面預(yù)算管理流程圖附件(2)：預(yù)算表格填表說明第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系可以用以下的模型進(jìn)行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型主要由以下幾個部分組成：企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計(jì)劃；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面容，這一切

26、都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)；根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)總部在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控與決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告的主要容包括定期的財(cái)務(wù)分析與評估結(jié)果；在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，與時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全

27、面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有機(jī)整體。只有通過三者的高效互動，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與量化體現(xiàn)，另一方面，全面預(yù)算也是形成公司與部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源，是公司整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算的效率，并建立相應(yīng)的績效管理，就能使公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提高企業(yè)的核心競爭力。第二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的與

28、作用全面預(yù)算的概念全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期（一般為一年或一個既定期間）各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括運(yùn)作計(jì)劃（如公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃等）和預(yù)算（如收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等）。全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理分配企業(yè)人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉與公司的所有部門與主要人員，包括公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。全面預(yù)算的目的與作用全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、

29、量化的表述形式。在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的可行步驟。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的目的與作用主要有以下幾個方面：預(yù)算與戰(zhàn)略管理：全面預(yù)算能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度運(yùn)作計(jì)劃，它是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計(jì)劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度運(yùn)作計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行。通過全面預(yù)算的編制，將有助于公司上下級之間，部門與部門之間的相互交流與溝通，增進(jìn)相互之間的了解，加深部門與員工對公司戰(zhàn)略的理解。全面預(yù)算也為公司的全體員工設(shè)立了一定的行為標(biāo)準(zhǔn)，明確了工作努力的方向，促使其行為符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算的要求。通過編制公司全面預(yù)算，使公司管理層必須認(rèn)真考慮完成經(jīng)營目標(biāo)所需的方法與途徑，并

30、對市場可能出現(xiàn)的變化做好準(zhǔn)備。預(yù)算與績效考核：全面預(yù)算是公司實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使公司對其部門和員工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。預(yù)算與資源分配：全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制：全面預(yù)算是公司管理層進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并與時采取相應(yīng)的解決措施。通過強(qiáng)化部控制，降低了公司日常的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算體系中可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果

31、，預(yù)測其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。預(yù)算與收入提升與成本節(jié)約：通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對費(fèi)用支出的控制，有效降低公司的營運(yùn)成本。全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分，通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以預(yù)算報(bào)告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實(shí)際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時，企業(yè)決策者就可以根據(jù)預(yù)算報(bào)告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個截

32、然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個方面，還應(yīng)包含公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃。因此，全面預(yù)算更能體現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。圖二：全面預(yù)算的組成部分具體講，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)算主要包括運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算兩大部分。其中，運(yùn)作計(jì)劃包括公司與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃。而公司各部門則根據(jù)既定的年度運(yùn)作計(jì)劃編制各自的預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)部門匯總編制公司年度損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了公司的全面預(yù)算。第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機(jī)構(gòu)定位第二節(jié)決策機(jī)構(gòu)組成部門總經(jīng)理辦公會（

33、預(yù)算管理委員會）組成人員總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）是一個非常設(shè)機(jī)構(gòu)，成員包括公司總經(jīng)理、各分管副總、財(cái)務(wù)部門經(jīng)理與其他業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理，由公司總經(jīng)理擔(dān)任管理委員會主任，副總（分管財(cái)務(wù)）擔(dān)任委員會常務(wù)副主任。另設(shè)立預(yù)算管理委員會秘書，由財(cái)務(wù)部門預(yù)算具體編制與操作人員擔(dān)任預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動每年9月定期召開預(yù)算啟動會議，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，確定公司年度運(yùn)作計(jì)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)（2）預(yù)算平衡會議每年12月定期召開跨部門的預(yù)算平衡會議，確定對各部門預(yù)算與部門運(yùn)作計(jì)劃的修改意見（3）預(yù)算正式下達(dá)下年度年初公司收到公司正式下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)后，確定年度經(jīng)營目標(biāo)和年度預(yù)算的調(diào)整意見（4）超預(yù)算審

34、批對在其審批權(quán)限圍的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批對在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目進(jìn)行可研會審和設(shè)計(jì)會審（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整每年7月定期依據(jù)預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果，確定年中各部門對年度預(yù)算提出的調(diào)整申請審批于每年3、9月由財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算管理體系調(diào)整建議（6）其他預(yù)算管理職責(zé)制定和下達(dá)公司日常預(yù)算管理制度批準(zhǔn)下發(fā)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、臨時預(yù)算方案、各次預(yù)算管理會議決議等正式管理文件對公司部其他例外、緊急或重要的預(yù)算管理事項(xiàng)或預(yù)算沖突進(jìn)行仲裁與決議流入/流出表單或信息流入表單或信息集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文件（年度公司預(yù)算指標(biāo)）集團(tuán)公司有關(guān)年度工作文件各部門與匯總預(yù)測報(bào)告各部門送審運(yùn)作計(jì)劃公司與各部門預(yù)算初

35、稿預(yù)測說明報(bào)告年初預(yù)算調(diào)整建議超預(yù)算申請工程項(xiàng)目可研報(bào)告工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)報(bào)告匯總后預(yù)算年中調(diào)整建議公司上半年預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書流出表單或信息公司年度運(yùn)作計(jì)劃各部門分解的業(yè)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營要求各部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算初稿修改意見公司上報(bào)公司的年度預(yù)算方案公司臨時預(yù)算方案公司年初預(yù)算調(diào)整決議超預(yù)算申請審批意見工程項(xiàng)目可研批復(fù)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)批復(fù)公司年中預(yù)算調(diào)整決議預(yù)算管理體系調(diào)整建議審批意見第三節(jié)常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成部門財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測報(bào)告與相關(guān)資料，對公司年度財(cái)務(wù)預(yù)測進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提交總經(jīng)理辦公會商議以確定公司年

36、度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案在各部門組建預(yù)算小組后，進(jìn)行年度預(yù)算編制工作的培訓(xùn)，并下發(fā)全套預(yù)算表格和編制說明（2）預(yù)算編制、修改和匯總每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門部一次性固定資產(chǎn)購置需求每年11月15日前對各部門遞交的預(yù)算表格進(jìn)行初步審核和溝通調(diào)整編制本部門負(fù)責(zé)的資產(chǎn)、負(fù)債、收支類預(yù)算表格，以與三大主要財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算提交年度匯總預(yù)算初稿和特殊預(yù)算事項(xiàng)說明根據(jù)公司預(yù)算預(yù)審批會議決議修改本部門年度運(yùn)作計(jì)劃與相關(guān)預(yù)算，并再次收集各部門的修改稿加以匯總上報(bào)（3）預(yù)算預(yù)下達(dá)和正式下達(dá)每年12月度將總經(jīng)理與各分管副總會簽完畢的下年度臨時預(yù)算方案正式下發(fā)編制公司年度預(yù)算方案和上報(bào)口徑年度預(yù)算下年

37、度2月依據(jù)公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)，提出對公司原預(yù)算方案的調(diào)整建議按年初預(yù)算調(diào)整會議決議，修改本部門預(yù)算方案，并收集各部門的修改稿加以匯總上報(bào)（4）超預(yù)算審批對在其審批權(quán)限圍的一般支出類超預(yù)算申請進(jìn)行審批，必要時對原預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整對在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目，參與可研會審、設(shè)計(jì)會審和合同會審，必要時對原年度投資安排和投資預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整（5）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整對預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行評估時，提供各部門與預(yù)算相關(guān)的實(shí)際發(fā)生數(shù)、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，并對各部門填制返回的預(yù)算執(zhí)行分析表進(jìn)行匯總和進(jìn)一步分析定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出

38、改進(jìn)建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議匯總和初步平衡各部門的年中預(yù)算調(diào)整建議根據(jù)年中預(yù)算管理委員會的預(yù)算調(diào)整決議，制定公司預(yù)算調(diào)整計(jì)劃并調(diào)整預(yù)算每年二次收集和匯總各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議，在報(bào)批預(yù)算管理委員會審批通過后正式更新有關(guān)制度和表格（6）其他預(yù)算職責(zé)在相關(guān)預(yù)算管理會議后，將會議決議容整理成文，并與時送交有關(guān)部門流入/流出表單或信息流入表單或信息各部門初步預(yù)測報(bào)告年度公司運(yùn)作計(jì)劃各部門編制完成的各項(xiàng)預(yù)算表格各部門隨預(yù)算表格遞交的預(yù)算編制說明報(bào)告公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo)文件超預(yù)算申請審批意見各部門預(yù)算執(zhí)行分析表各部門年中

39、預(yù)算調(diào)整申請表各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議流出表單或信息各部門匯總預(yù)測報(bào)告預(yù)算啟動會議紀(jì)要年度預(yù)算編制工作培訓(xùn)材料年度本部門與公司預(yù)算編制工作說明全套空白預(yù)算表格本部門年度運(yùn)作計(jì)劃資產(chǎn)類預(yù)算負(fù)債類預(yù)算收支類預(yù)算利潤與利潤分配表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算年初臨時預(yù)算調(diào)整建議正式年度預(yù)算（報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)會簽）超預(yù)算申請審批意見各部門預(yù)算執(zhí)行實(shí)際數(shù)據(jù)各部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)本部門預(yù)算執(zhí)行分析表本部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告公司預(yù)算執(zhí)行分析材料財(cái)務(wù)分析報(bào)告年中預(yù)算調(diào)整建議各部門對預(yù)算管理體系調(diào)整建議的匯總文件第四節(jié)執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成部門銷售部門營銷部門固定資產(chǎn)投資部門運(yùn)維部門戰(zhàn)略規(guī)劃部門人力資源部門行政部門銷售部門預(yù)算管

40、理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度銷售收入和成本情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、外部統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)和市場營銷規(guī)劃編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃根據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃和市場情況，進(jìn)行明細(xì)的用戶數(shù)預(yù)測分析依據(jù)用戶數(shù)預(yù)測情況、預(yù)算模型計(jì)算方法與其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門收入、費(fèi)用預(yù)算以與必要的匯總預(yù)算，并按管理流程中的時限要求將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門每年10月上旬，提交銷售項(xiàng)目需求（營業(yè)廳建設(shè)、OA系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)等）每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、預(yù)算

41、正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對在其審批權(quán)限圍、并與銷售相關(guān)的工程項(xiàng)目，參與可研會審、設(shè)計(jì)會審和合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析行業(yè)競爭者分析宏觀經(jīng)

42、濟(jì)指標(biāo)公司經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要市場營銷規(guī)劃工程投資預(yù)算工程進(jìn)度預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料流出表單或信息銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告部門年度運(yùn)作計(jì)劃用戶數(shù)預(yù)測表各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算其他主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表品牌業(yè)務(wù)收入?yún)R總表用戶通話費(fèi)收入?yún)R總表銷售項(xiàng)目需求各項(xiàng)業(yè)務(wù)費(fèi)用明細(xì)預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算匯總表部門預(yù)算編制說明報(bào)告部門一次性固定資產(chǎn)購置需求部門人力資源需求超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議營銷部門預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度營銷費(fèi)用情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算

43、編制和修改每年10月上旬前制定市場營銷規(guī)劃，描述公司下年度在市場定位、價(jià)格、促銷、產(chǎn)品和渠道等方面的主要規(guī)劃每年10月下旬依據(jù)公司運(yùn)作計(jì)劃、市場營銷規(guī)劃與銷售部門運(yùn)作計(jì)劃、用戶數(shù)與業(yè)務(wù)收入預(yù)測資料，制定本部門下年度運(yùn)作計(jì)劃依據(jù)本部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法與銷售部門提供的相關(guān)計(jì)劃和預(yù)測資料，編制明細(xì)的本部門費(fèi)用預(yù)算（廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算）每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審

44、批對在其審批權(quán)限圍、并與營銷相關(guān)的工程項(xiàng)目，參與可研會審、設(shè)計(jì)會審和合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司年度運(yùn)作計(jì)劃銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告投資預(yù)測報(bào)告預(yù)算啟動會議紀(jì)要銷售部門年度運(yùn)作計(jì)劃銷售部門明細(xì)用戶數(shù)預(yù)測銷售部門業(yè)務(wù)收入明細(xì)預(yù)算銷售部門業(yè)務(wù)收入?yún)R

45、總預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料流出表單或信息營銷費(fèi)用預(yù)測報(bào)告市場營銷規(guī)劃部門年度運(yùn)作計(jì)劃廣告、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)預(yù)算預(yù)算編制說明報(bào)告部門一次性固定資產(chǎn)購置需求部門人力資源需求超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司資本性投資支出情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、各部門各類固定資產(chǎn)需求信息編制和調(diào)整本部門年度運(yùn)作計(jì)劃和投資安排依據(jù)本部門與其他相關(guān)部門運(yùn)作計(jì)劃、公司投資安排、預(yù)算模型計(jì)算方法等資料，編制明細(xì)的工程與投資類預(yù)算表格，以與部

46、門其他運(yùn)營支出預(yù)算表每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求和部門一次性固定資產(chǎn)購置需求每年11月上旬，將工程安排和工程預(yù)算分別交行政部門、銷售部門和網(wǎng)絡(luò)部門，提供編制設(shè)備維修預(yù)算和與項(xiàng)目相關(guān)的低值易耗品預(yù)算的支持信息根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目，組織并參與可研會審、設(shè)計(jì)會審和合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，

47、提出改進(jìn)建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司戰(zhàn)略目標(biāo)銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告投資預(yù)測報(bào)告公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要銷售部門運(yùn)作計(jì)劃、營銷規(guī)劃、銷售項(xiàng)目需求網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求單銷售部門與運(yùn)維部門的一次性固定資產(chǎn)購置需求部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料流出表單或信息投資預(yù)測報(bào)告部門年度運(yùn)作計(jì)劃（初步）投資安排部門一次性固定資產(chǎn)購置需求部門人力資源需求計(jì)劃一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（匯總銷售部門、運(yùn)維部門和行

48、政部門的一次性固定資產(chǎn)購置需求）工程投資預(yù)算表工程進(jìn)度預(yù)算表預(yù)算編制說明報(bào)告超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議運(yùn)行維護(hù)部門預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司營運(yùn)資產(chǎn)的維護(hù)情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算啟動會議紀(jì)要，編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃每年10月下旬，根據(jù)銷售部門提供的各品牌和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，從專業(yè)角度提出公司網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法與其他相關(guān)資料，編制公司營運(yùn)性資產(chǎn)的維護(hù)費(fèi)用預(yù)算與部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源

49、需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目，參與可研會審、設(shè)計(jì)會審和合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與

50、建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要銷售收入和成本預(yù)測報(bào)告投資預(yù)測報(bào)告銷售部門收入預(yù)算和預(yù)算編制說明部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料流出表單或信息運(yùn)維預(yù)測報(bào)告部門年度運(yùn)作計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目需求部門人力資源需求計(jì)劃部門一次性固定資產(chǎn)購置需求網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費(fèi)用預(yù)算電路租費(fèi)預(yù)算各類固定資產(chǎn)維修預(yù)算低值易耗品預(yù)算頻譜費(fèi)預(yù)算運(yùn)營租賃費(fèi)用預(yù)算其他運(yùn)營支出預(yù)算預(yù)算編制說明報(bào)告超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議戰(zhàn)略規(guī)劃部門預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動每年7月初開始通過市場調(diào)研和信息搜集原始資料，出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏

51、觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等分析性報(bào)告負(fù)責(zé)收集和匯總各部門提交的下年度初步預(yù)測報(bào)告與相關(guān)資料，對公司戰(zhàn)略落實(shí)、年度經(jīng)營目標(biāo)方案進(jìn)行分析，提交總經(jīng)理辦公會商議以確定公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)與方案負(fù)責(zé)將每年9月召開的公司預(yù)算啟動會議中關(guān)于公司運(yùn)作計(jì)劃的決議容整理成文，并在總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后隨空白的部門運(yùn)作計(jì)劃樣正式下發(fā)各部門（2）預(yù)算編制和修改每年10月初根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃，編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃依據(jù)本部門運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法與其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門費(fèi)用每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求、部門一次性固定資產(chǎn)購置需求根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議，修改部

52、門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議每月定期編制市場競爭者分析報(bào)告，作為公司經(jīng)營分析報(bào)告的附件每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息各部門下年度初步預(yù)測報(bào)告公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門

53、業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料流出表單或信息行業(yè)數(shù)據(jù)和分析競爭者分析宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)各部門匯總預(yù)測報(bào)告公司年度運(yùn)作計(jì)劃部門運(yùn)作計(jì)劃（空白樣）市場與競爭者者分析報(bào)告部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表預(yù)算編制說明報(bào)告部門一次性固定資產(chǎn)購置需求部門人力資源需求超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議人力資源部門預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度人力資源情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改依據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算啟動會議決議容，對各部門（包括本部門）報(bào)送的部門人力資源需求計(jì)劃，進(jìn)行必要的部門間溝通和平衡，再據(jù)此編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃依據(jù)本部門年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算

54、模型計(jì)算方法與其他相關(guān)資料，編制明細(xì)的本部門成本費(fèi)用類預(yù)算（人工成本費(fèi)用）和其他運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時限將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門每年11月初根據(jù)部門（初步）運(yùn)作計(jì)劃，編制部門一次性固定資產(chǎn)購置需求，經(jīng)主管副總同意后送交行政部門根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議每月定期整理公司與各部門考核指標(biāo)完成情況

55、，作為公司經(jīng)營分析報(bào)告的附件每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議（5）預(yù)算執(zhí)行情況的考核流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要銷售部門銷售活動預(yù)測報(bào)告固定資產(chǎn)投資部門投資預(yù)測報(bào)告各部門人力資源需求部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料流出表單或信息人力資源預(yù)測報(bào)告本部門人力資源需求人力資源部門年度運(yùn)作計(jì)劃部門一次性固定資產(chǎn)購置需求人工成本費(fèi)用預(yù)算部門其他運(yùn)營支出預(yù)算表預(yù)算編制說明報(bào)告公司與各部門每月績效指標(biāo)完成情況超預(yù)

56、算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議行政部門預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度公司行政費(fèi)用支出情況進(jìn)行初步預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改每年10月下旬根據(jù)公司年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算啟動會議紀(jì)要、固定資產(chǎn)投資部門投資安排與公司相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)編制本部門年度運(yùn)作計(jì)劃依據(jù)本部門年度運(yùn)作計(jì)劃、預(yù)算模型計(jì)算方法與其他相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)資料，編制明細(xì)的本部門行政管理類費(fèi)用預(yù)算與其他運(yùn)營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時限將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門每年11月前，完成并提交本部門下年度人力資源需求每年11月初將匯總公司各部門需求的一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（

57、除銷售部門和運(yùn)維部門的需求）送交固定資產(chǎn)投資部門根據(jù)公司總經(jīng)理辦公會（預(yù)算管理委員會）預(yù)審批與預(yù)下達(dá)、正式下達(dá)等會議決議，修改部門年度運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算方案（3）超預(yù)算審批按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本部門部的預(yù)算、預(yù)算外申請事項(xiàng)進(jìn)行部門審批對在其審批權(quán)限圍的工程項(xiàng)目，參與可研會審、設(shè)計(jì)會審和合同會審（4）預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整定期對本部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進(jìn)建議每年6月上旬參考上半年部門實(shí)際運(yùn)作與公司、部門計(jì)劃變動情況，提交下半年度本部門預(yù)算調(diào)整申請與建議每年定期二次參考實(shí)際運(yùn)作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格或預(yù)算管理

58、流程的調(diào)整需求與建議流入/流出表單或信息流入表單或信息公司年度運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算啟動會議紀(jì)要各部門一次性固定資產(chǎn)購置需求（除銷售部門和運(yùn)維部門）固定資產(chǎn)投資部門投資安排公司經(jīng)營統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)資料流出表單或信息行政費(fèi)用支出預(yù)測報(bào)告部門年度運(yùn)作計(jì)劃行政管理費(fèi)用預(yù)算水電費(fèi)預(yù)算各類固定資產(chǎn)維修費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營租賃費(fèi)用預(yù)算低值易耗品預(yù)算其他運(yùn)營支出預(yù)算表預(yù)算編制說明報(bào)告部門人力資源需求計(jì)劃匯總后一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表（除銷售部門和運(yùn)維部門的固定資產(chǎn)購置）超預(yù)算申請審批表部門預(yù)算執(zhí)行分析表部門業(yè)務(wù)分析報(bào)告本部門預(yù)算調(diào)整建議預(yù)算管理體系調(diào)整建議第三章全面預(yù)算管理流程操作說明第一節(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)確定圍

59、適用于每年7月初公司基于各部門下年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度戰(zhàn)略目標(biāo)、備選方案進(jìn)行分析、明晰、判斷和決策的工作過程控制目標(biāo)確保預(yù)算啟動之前各部門能充分理解公司當(dāng)年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并達(dá)成共識確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定能夠基于客觀的預(yù)測信息，使所確定的目標(biāo)具有可實(shí)現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的控制和導(dǎo)向性作用主要控制點(diǎn)每年7月初總經(jīng)理辦公會召集分管副總和部門經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，溝通本年度公司戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測在收到戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財(cái)務(wù)部門遞交的公司本年度匯總預(yù)算報(bào)告資料后,由總經(jīng)理辦公會召集各分管副總再次召開戰(zhàn)略溝通會,就本年度公司戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成共識特定政策戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門在對本年度

60、公司戰(zhàn)略目標(biāo)與方案進(jìn)行決策準(zhǔn)備的過程中，將對公司本年度在新業(yè)務(wù)研發(fā)、品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)以與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等方面的目標(biāo)與備選方案進(jìn)行的分析工作，過程中將涉與用戶與市場、價(jià)格、新業(yè)務(wù)比例、營業(yè)收入、運(yùn)營成本、資本成本、服務(wù)成本、管理成本、EBITDA、資產(chǎn)報(bào)酬、財(cái)務(wù)杠桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息公司各主管副總與部門經(jīng)理須準(zhǔn)時參加公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定的工作會議，不得缺席公司年度經(jīng)營目標(biāo)確定會議時間逢周末，順延至下周一涉與部門總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略規(guī)劃部門財(cái)務(wù)部門銷售部門固定資產(chǎn)投資部門營銷部門運(yùn)維部門人力資源部門行政部門流程說明戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程C-01-01步驟涉與部門步驟說明1總經(jīng)理辦公會每年7月初，召集公司分管