海爾整體物流策劃方案

1、海爾整體物流方案（草案）整體物流方案是在海爾各事業(yè)部物流橫向整合之后，對(duì)海爾物流系統(tǒng)進(jìn)行的整體設(shè)計(jì)，重新規(guī)劃海爾的物流系統(tǒng)，包括集團(tuán)內(nèi)部物流組織格局的調(diào)整，物流運(yùn)作模式的優(yōu)化，現(xiàn)代化物流技術(shù)的應(yīng)用，重點(diǎn)對(duì)海爾整條物流鏈（Total Logistics Chain）縱向集成，發(fā)揮整體物流之規(guī)模優(yōu)勢(shì)，并把“供應(yīng)鏈”的合作思想和“市場(chǎng)鏈”的優(yōu)化機(jī)制融會(huì)于海爾物流體系中，真正地發(fā)掘集團(tuán)的“第三利潤(rùn)源泉”，讓海爾集團(tuán)經(jīng)濟(jì)體系中的“黑暗大陸”浮出水面。海爾整體物流系統(tǒng)企業(yè)整體物流系統(tǒng)是應(yīng)用整體系統(tǒng)的方法對(duì)實(shí)體供給和實(shí)體分配，包括市場(chǎng)預(yù)測(cè)、物料需求、采購(gòu)、原料供應(yīng)、物資運(yùn)輸、存貨操縱、倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)、包裝、顧客

2、服務(wù)及物流信息在內(nèi)的活動(dòng)予以綜合治理，以適當(dāng)?shù)某杀荆≧ight Cost）、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻（Right Time）、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)（Right Place）向適當(dāng)?shù)念櫩停≧ight Customer）提供適當(dāng)數(shù)量（Right Quantity）與適當(dāng)品質(zhì)（Right Quality）的適當(dāng)產(chǎn)品（Right Product），達(dá)到提高顧客服務(wù)，降低成本，增進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)之目的。一、海爾整體物流系統(tǒng)規(guī)劃依照生產(chǎn)企業(yè)整體物流之結(jié)構(gòu)，海爾物流系統(tǒng)規(guī)劃為：（一）物流運(yùn)作系統(tǒng) 1、原料供應(yīng)物流（Physical Supply） 2、成品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer) 3、銷售物流

3、(Physical Distribution) （二）物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)（Product-Market Forecasting）物料需求打算(Materials Requirement Planning)訂單處理(Order Processing)營(yíng)運(yùn)規(guī)劃（Operational Planning）結(jié)構(gòu)功能圖如下：銷售物流成品轉(zhuǎn)移物流原料供應(yīng)物流 物流運(yùn)作系統(tǒng)訂單處理預(yù) 測(cè) 營(yíng) 運(yùn) 規(guī) 劃 組 裝 制造加工配件采購(gòu)物料需求計(jì) 劃物 料采 購(gòu)生 產(chǎn)程 序 物流協(xié)調(diào)系統(tǒng) 產(chǎn) 品 市 場(chǎng) 原 料 供 應(yīng) 統(tǒng) 一 由 物 流 部 管 理二、海爾目前物流運(yùn)作系統(tǒng)和協(xié)調(diào)系統(tǒng)分析物流系統(tǒng)及機(jī)構(gòu)設(shè)置 海

4、爾物流整合往常集團(tuán)內(nèi)沒有統(tǒng)一的物流部門，各事業(yè)部有自己的物流機(jī)構(gòu)，如運(yùn)輸隊(duì)、倉(cāng)儲(chǔ)科、打算科等，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自為陣，倉(cāng)庫(kù)、車輛等資源利用率低。集團(tuán)執(zhí)行推進(jìn)打算后，成立了專門的物流推進(jìn)本部，包括采購(gòu)部、配送部、儲(chǔ)運(yùn)部三個(gè)部門，要緊負(fù)責(zé)物流鏈前半段的原料采購(gòu)和生產(chǎn)線配送、產(chǎn)品轉(zhuǎn)移、配送至銷售中心；銷售物流如銷售中轉(zhuǎn)庫(kù)的位置決策、庫(kù)存水平設(shè)置、配送作業(yè)等由商流部門負(fù)責(zé)。 海爾目前物流系統(tǒng)及機(jī)構(gòu)設(shè)置情況如下：銷售物流成品轉(zhuǎn)移物流原料供應(yīng)物流整 條 物 流 鏈采 購(gòu) 部 儲(chǔ) 運(yùn)部配 送 部 商流本部銷售中心物流本部所存在問題分析及解決策略 問題： 物流職能由于機(jī)構(gòu)的分置而被強(qiáng)行分割，導(dǎo)致成品轉(zhuǎn)移物流和銷售

5、物流的脫節(jié),各自部門為追求部門內(nèi)費(fèi)用的最優(yōu)，而使總費(fèi)用達(dá)不到最佳。解決方法： 各部門物流職能統(tǒng)一集中于物流部門，使商流和物流適當(dāng)分離。這需要獲得最高治理層的強(qiáng)有力支持，要有足夠權(quán)力決策者出面協(xié)調(diào)各部門利益。 問題： 成品轉(zhuǎn)移物流中的物流網(wǎng)點(diǎn)受業(yè)已成型銷售網(wǎng)點(diǎn)的阻礙和制約，使物流網(wǎng)點(diǎn)分布散、規(guī)模小，難以實(shí)現(xiàn)批量運(yùn)輸和倉(cāng)庫(kù)利用率之規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 解決方法： 屏棄成品轉(zhuǎn)移和銷售物流中自下向上（Bottom-up）的規(guī)劃方式，改變成品直接向銷售中轉(zhuǎn)庫(kù)配送的方式，采納二級(jí)分送的模式，在各地設(shè)置幾個(gè)成品配送中心，生產(chǎn)下線后批量運(yùn)輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔(dān)的方式配送至銷售中轉(zhuǎn)庫(kù)。適當(dāng)?shù)叵麥p各地規(guī)

6、模較小的銷售中轉(zhuǎn)庫(kù)，消除小庫(kù)消耗率高、產(chǎn)出值低而給物流總成本帶來的負(fù)面阻礙。配送中心數(shù)量、位置、規(guī)模之決策，見子系統(tǒng)規(guī)劃成品配送中心決策。問題： 2、生產(chǎn)方式與銷售打算對(duì)物流的阻礙 海爾目前的生產(chǎn)方式為打算性生產(chǎn)，即依照銷售部門的月生產(chǎn)打算和庫(kù)存情況，制訂當(dāng)月的生產(chǎn)打算，確定采購(gòu)打算，同時(shí)報(bào)生產(chǎn)打算給物流部門；產(chǎn)品下線后通知物流部?jī)?chǔ)運(yùn)部轉(zhuǎn)移成品。部門間訂單作業(yè)流程圖如下：各地銷售中心各事業(yè)部銷售公司產(chǎn)品事業(yè)部物流本部?jī)?chǔ)運(yùn)部 匯總 通知庫(kù)存23 4 5 生產(chǎn)打算月銷售打算月銷售打算 采購(gòu)打算 6月生產(chǎn)打算 7月銷售打算1成品轉(zhuǎn)移物流模式 密集性銷售網(wǎng)點(diǎn)（outlet）黃島工業(yè)園海爾工業(yè)園商場(chǎng)商場(chǎng)

7、商場(chǎng)商場(chǎng)銷售中轉(zhuǎn) 庫(kù)分散、小規(guī)模、高消耗、低利用率 運(yùn)輸強(qiáng)大的生產(chǎn)能力青島戰(zhàn)略 庫(kù)原料供 應(yīng)發(fā)達(dá)的原料物流倉(cāng)庫(kù)資源“憑頸”，作業(yè)平面集中復(fù)雜。發(fā)運(yùn)壓力增大，旺季運(yùn)力不足，服務(wù)質(zhì)量難以保證。所存在問題分析及解決策略 問題： 由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對(duì)眾多商場(chǎng)，銷售打算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)打算和原料采購(gòu)打算無法按進(jìn)度執(zhí)行，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業(yè)過度集中或過度分散，結(jié)果是一方面作業(yè)過度集中使特不成本增加，另一方面過度分散又使運(yùn)輸中的零擔(dān)作業(yè)、混裝現(xiàn)象增多，運(yùn)量達(dá)不到經(jīng)濟(jì)送貨批量，同樣增加了物流成本。解決方法： 方法一：銷售部門盡可能多地掌握市場(chǎng)信息，應(yīng)用科學(xué)的預(yù)測(cè)技術(shù)對(duì)歷史數(shù)

8、據(jù)和以后市場(chǎng)研究，作準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)。 方法二：隨著黃島生產(chǎn)線的投產(chǎn)，生產(chǎn)能力更加有彈性，海爾完全可采納“按單生產(chǎn)”的精益化生產(chǎn)方式，擺脫生產(chǎn)和物流對(duì)銷售預(yù)測(cè)的過分依靠。 問題： 從銷售中心庫(kù)下訂單到物資運(yùn)到所需的前置時(shí)刻（Lead Time）較長(zhǎng)，同時(shí)不固定，導(dǎo)致產(chǎn)地和銷地的庫(kù)存水平居高不下，倉(cāng)儲(chǔ)成本和資金成本（Cost of Capitals）專門高,嚴(yán)峻阻礙零庫(kù)存（Zero Inventory）的實(shí)現(xiàn)。 解決方法： 前置時(shí)刻包含四大塊：訂單傳遞（Order Transmittal）時(shí)刻、訂單處理(Order Processing)時(shí)刻、訂貨預(yù)備(Order Preparation)時(shí)刻、物

9、資運(yùn)輸(Order Shipment)時(shí)刻。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話傳真?zhèn)鬟f處理訂單方式，依托于電腦網(wǎng)絡(luò)，采納EDI技術(shù)，開發(fā)專門的軟件自動(dòng)同意、確認(rèn)、匯總、分解訂單，依照*公司的經(jīng)驗(yàn)，采納電腦網(wǎng)絡(luò)傳遞處理訂單，極大縮短前置時(shí)刻，增強(qiáng)對(duì)其的嚴(yán)格操縱，使零庫(kù)存成為可能。詳細(xì)見子系統(tǒng)規(guī)劃海爾物流協(xié)調(diào)系統(tǒng)。問題： 海爾在按銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)的打算性生產(chǎn)方式，卻又缺乏對(duì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸批量的規(guī)劃，不能從運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)的交替損益（Trade-off）中查找總成本的最佳結(jié)合點(diǎn)。解決方法： 經(jīng)濟(jì)批量規(guī)劃，具體見子系統(tǒng)規(guī)劃運(yùn)輸決策物流子系統(tǒng)規(guī)劃原料供應(yīng)物流（Physical Supply） 海爾原料物流

10、差不多脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認(rèn)識(shí)到企業(yè)物流興奮人心的并不是成本的內(nèi)容或如何降低成本，而是如何對(duì)自身的物流能力進(jìn)行定位，以獵取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 據(jù)海爾原料物流負(fù)責(zé)人的介紹：原料物流作業(yè)流程、組織設(shè)置、資源配置達(dá)到規(guī)范化，空調(diào)部件立體倉(cāng)庫(kù)的建立，采納統(tǒng)一的托盤和周轉(zhuǎn)箱，使供應(yīng)商供貨標(biāo)準(zhǔn)化；先進(jìn)的計(jì)算機(jī)治理系統(tǒng)，保證不同產(chǎn)品庫(kù)存量的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)和庫(kù)存治理自動(dòng)化；差不多實(shí)現(xiàn)了多批次、小批量的JIT庫(kù)存治理，以庫(kù)存速度替代庫(kù)存水平；庫(kù)存治理柔性化，立體庫(kù)所具備的靈活性和可擴(kuò)展性，使其不僅在現(xiàn)時(shí)期為海爾空調(diào)部門生產(chǎn)車間服務(wù)更能夠擴(kuò)展為海爾冰箱、洗衣機(jī)等其他部門服務(wù)，降低整個(gè)物流成本，極大提高了

11、原料物流服務(wù)能力。 因此，在沒有深入內(nèi)部了解的情況下，*公司認(rèn)為原料物流“目前”還不是海爾物流系統(tǒng)中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進(jìn)意見。成品轉(zhuǎn)移物流(Internal Inventory Transfer)庫(kù)存決策青島成品戰(zhàn)略庫(kù)規(guī)劃 依照統(tǒng)計(jì)顯示海爾青島成品庫(kù)共272149平方米，內(nèi)銷部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的調(diào)貨量為31361車次（10米車）。假設(shè)海爾庫(kù)存周轉(zhuǎn)期18天，9個(gè)月的周轉(zhuǎn)次數(shù)則為15次，平均周轉(zhuǎn)庫(kù)存為（按空調(diào)計(jì)算）13.59萬套，而青島庫(kù)的可容納庫(kù)存（按空調(diào)計(jì)算）68萬套，可見真正制造利潤(rùn)的周轉(zhuǎn)庫(kù)存所占比例不到總庫(kù)存容量的20%，這正符合Par

12、eto原則（Pareto Principle），即所謂“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，又稱20：80法則，因此有必要對(duì)青島成品庫(kù)存進(jìn)行重點(diǎn)操縱，采取行之有效的分類治理方法（ABC法）。 分類規(guī)劃：基于此現(xiàn)狀，*公司建議采納ABC庫(kù)存治理方法規(guī)劃青島庫(kù)存，將青島庫(kù)存劃分為： A類庫(kù)存：快速周轉(zhuǎn)庫(kù)，儲(chǔ)存周轉(zhuǎn)期在6-12天以內(nèi)的產(chǎn)品。 倉(cāng)庫(kù)要求：交通方便，庫(kù)區(qū)位置靠近鐵路站、專用線、國(guó)道、高速路口。倉(cāng)間面積大、庫(kù)門多，?？寇囕v方便，作業(yè)能力強(qiáng)。 治理要求：為了達(dá)到真正意義上的“快速周轉(zhuǎn)”， 裝卸搬運(yùn)環(huán)節(jié)單元化裝卸、帶托盤運(yùn)輸；出入庫(kù)信息采集采納計(jì)算機(jī)治理，條碼掃描自動(dòng)采集，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。 B類庫(kù)存：儲(chǔ)備

13、庫(kù)存，儲(chǔ)存周轉(zhuǎn)期在20天以上的淡季生產(chǎn)產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品。 倉(cāng)庫(kù)要求：庫(kù)區(qū)交通較為方便，倉(cāng)間面積大。 C類庫(kù)存： 不良品庫(kù)存，儲(chǔ)存各種環(huán)節(jié)產(chǎn)生的不良品、淘汰型號(hào)產(chǎn)品。 倉(cāng)庫(kù)要求： 靠近生產(chǎn)線和處理站，便于產(chǎn)品的回收和廢棄處理。規(guī)劃程序：產(chǎn)品劃分K-U曲線劃分法。庫(kù)存量統(tǒng)計(jì) A類、B類的統(tǒng)計(jì)方法為，盤點(diǎn)量+周轉(zhuǎn)期內(nèi)生產(chǎn)量；C類庫(kù)存統(tǒng)計(jì)方法為盤點(diǎn)量。 庫(kù)存面積確定倉(cāng)庫(kù)選址（要求見上） 庫(kù)區(qū)布局（要求見上）關(guān)鍵操縱點(diǎn)： 產(chǎn)品周轉(zhuǎn)期的確定，即ABC類的劃分標(biāo)準(zhǔn)的確定； 適時(shí)條件下，B類庫(kù)存與A類倉(cāng)庫(kù)的轉(zhuǎn)換； A類庫(kù)存的治理，包括裝卸搬運(yùn)的單元化、機(jī)械化 成品配送中心決策為解決海爾生產(chǎn)末端成品庫(kù)存水平居高不下，倉(cāng)庫(kù)資源出現(xiàn)“憑頸”，旺季成品庫(kù)出入庫(kù)作業(yè)集中、復(fù)雜等問題，在全國(guó)戰(zhàn)略性地設(shè)置幾個(gè)成品配送中心，有效地分解青島倉(cāng)庫(kù)分揀作業(yè)功能，使運(yùn)輸批量化，取得運(yùn)輸規(guī)模優(yōu)勢(shì)，將產(chǎn)品儲(chǔ)備移近供應(yīng)鏈末端，增強(qiáng)物流保障能力，降低物流費(fèi)用。 倉(cāng)庫(kù)選址決策要解決下列問題： 適應(yīng)于銷售需要的成品配送中心數(shù)量； 各中心的位置； 各需求地歸屬劃分； 成品配送中心規(guī)模職能作業(yè)庫(kù)存操縱與倉(cāng)儲(chǔ)治理 解決程序如下：確定數(shù)量決策與位置選擇阻礙因素 干線運(yùn)費(fèi)與配送費(fèi)用總費(fèi)用最