第5章物流管理的組織體系ppt課件

1、第5章 物流管理的組織體系學習目的了解供應鏈環(huán)境下的物流組織構(gòu)造了解供應鏈環(huán)境下的業(yè)務外包與物流聯(lián)盟戰(zhàn)略掌握供應鏈業(yè)務流程再造的根本方法了解物流組織構(gòu)造的開展與演化歷史了解如何選擇分散式或集中式物流組織構(gòu)造 一個好的組織機構(gòu)本身并不發(fā)明好的業(yè)績，就好比一部完善的憲法并不能保證產(chǎn)生偉大的總統(tǒng)、嚴謹?shù)姆?、或者是一個品德的社會。但無論個別的管理者多么優(yōu)秀，沒有好的組織構(gòu)造也不能夠發(fā)明出好的業(yè)績。因此，改善組織構(gòu)造通?？梢蕴岣呖冃?。 管理巨匠：彼得 F. 德魯克總裁生產(chǎn)/運作部財務部銷售部5.1物流組織構(gòu)造的開展5.1.1物流組織構(gòu)成的原因5.1物流組織構(gòu)造的開展 5.1.1物流組織構(gòu)成的原因 財務

2、、消費/運作和營銷三個部門的目的沖突會導致物流運作系統(tǒng)的低效率，甚至會影響到整個企業(yè)的運作效率。例如，市場營銷部門會希望迅速送貨以支持銷售，而消費部門假設擔任運輸，那么會希望送貨本錢最小，假設不采取措施來協(xié)調(diào)各部門，就不能夠?qū)崿F(xiàn)物流本錢與效力的最正確平衡。因此，伴隨著企業(yè)和社會的開展，物流組織方式如設置專門物流機構(gòu)或?qū)Ｂ毼锪鞴芾砣藛T就應運而生，并且不斷地開展和順應著企業(yè)的要求。 組織內(nèi)的物流沖突Internal conflicts of logistics with other functions5.1.2 物流組織構(gòu)造的演化物流組織構(gòu)造的開展4+1階段20世紀70年代初期運輸與庫存、訂單處置

3、協(xié)調(diào)管理；將采購、運輸和物料管理歸到一個機構(gòu)下一致管理。1企業(yè)開場注重對產(chǎn)廢品運輸和倉儲的管理，物流各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)性加強；但整合物流體系，進展一致管理的思想尚未深化人心。2物流活動全面一體化既包括實物供應，又包括實物分撥。3供應鏈管理階段包括消費過程中的物流4對整個供應渠道中各獨立實體間的物流活動進展管理5附屬的物資供應部門設高層管理人員管理物流活動物流活動一體化產(chǎn)銷物一體化供應鏈管理物流組織的構(gòu)成 1. 高層物流經(jīng)理 2. 直接從事物流作業(yè)的操作人員 3. 公司及部門物流管理人員物流的組織構(gòu)造包括一個組織的各方面關(guān)系及權(quán)益溝通的內(nèi)部方式。它的兩個重要組成部分是權(quán)益和溝通的正式渠道和沿這些渠

4、道的信息和數(shù)據(jù)。5.1物流組織構(gòu)造的開展5.1.3 物流組織構(gòu)造的幾種方式1 傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造2簡單功能集合的物流組織方式3物流功能獨立的組織方式4一體化物流組織方式5.1物流組織構(gòu)造的開展1.傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造5.1物流組織構(gòu)造的開展2.簡單功能集合的物流組織方式5.1物流組織構(gòu)造的開展3.物流功能獨立的組織方式5.1物流組織構(gòu)造的開展4.一體化物流組織方式物流推進本部采購事業(yè)部配送事業(yè)部儲運事業(yè)部5.2 物流組織機構(gòu)的管理分散式管理與集中式管理分散式物流組織的構(gòu)造表示圖Case Study5.2 物流組織機構(gòu)的管理分散式管理與集中式管理集中式物流組織的構(gòu)造表示圖海爾的物流集成Logi

5、stics integration by Haier產(chǎn)供銷一條龍產(chǎn)供銷一條龍產(chǎn)供銷一條龍冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機事業(yè)部專業(yè)化制造專業(yè)化制造專業(yè)化制造冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機事業(yè)部商流專業(yè)化和一體化平臺物流專業(yè)化和一體化平臺信息流專業(yè)化和一體化平臺資金流專業(yè)化和一體化平臺海爾的物流集成Logistics integration by Haier5.2 物流組織機構(gòu)的管理分散式管理與集中式管理分散式 V.S. 集中式 抗日游擊戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題指揮關(guān)系 2000年海爾對選集團的物流資源進展重組，成立物流推進本部，對過去分散在各個事業(yè)部的采購、倉儲、配送業(yè)務進展一致規(guī)劃與管理。僅一致采購彩色顯像管一

6、項，全年至少節(jié)約580萬元。5.3供應鏈環(huán)境下的業(yè)務外包與物流聯(lián)盟戰(zhàn)略 5.3.1 競爭力與中心競爭力 根據(jù)世界經(jīng)濟論壇的看法，所謂企業(yè)競爭力，就是企業(yè)和企業(yè)家設計、消費和銷售產(chǎn)品與效力的才干，其產(chǎn)品和效力的價錢和非價錢的質(zhì)量等特性比競爭對象具有更大的市場吸引力。也就是說，是企業(yè)和企業(yè)家在順應、協(xié)調(diào)和駕馭外部環(huán)境的過程中勝利地從事運營活動的才干。競爭力要素：1采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進度2新產(chǎn)品、新技術(shù)研討、開發(fā)的情況3勞動消費率的提高4產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢5綜合本錢的降低和各種開支的節(jié)約 中心競爭力使企業(yè)長期構(gòu)成的，蘊涵在企業(yè)特性中的、獨具的以及支撐企業(yè)過去、如今和未來的競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競

7、爭環(huán)境中長時間地獲得自動的中心才干圖像化是佳能公司的中心競爭力之一，由此延展出最終產(chǎn)品復印機、打印機、機、醫(yī)療器械等中心競爭力與中心產(chǎn)品、業(yè)務單位、最終產(chǎn)品的關(guān)系類似樹根和樹葉的關(guān)系5.3.2 企業(yè)中心競爭力的實際來源及內(nèi)涵 中心競爭力企業(yè)借以在市場競爭中獲得并擴展優(yōu)勢的決議性力量。本質(zhì)企業(yè)特有的知識和資源外部特征： 1顧客價值 2競爭差別化 3延展性4)難以模擬性5耐久性 戴爾的DNA繼續(xù)不斷地改良戴爾直接方式客戶關(guān)系直接方式的中心所在神奇的供應鏈管理VMI發(fā)明利潤5.3.3 供應鏈環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務外包1. 業(yè)務外包的緣由2.業(yè)務外包的實施步驟3.業(yè)務外包的主要方式1暫時效力(Tempora

8、ry Service)和暫時工(Contract Labor)2子網(wǎng)(Subsidiary Networks)3與競爭者協(xié)作(Collaborative Relation with Competitor) 4除中心競爭力之外的業(yè)務完全外包4.全球業(yè)務外包 上海家化推進物流外包 IBM公司的7個部門獨立運作稻葉良目見:與競爭者協(xié)作共贏MCI公司實施轉(zhuǎn)包合同HP和NEC在計算機系統(tǒng)的外包業(yè)務上展開協(xié)作HP和NEC在計算機系統(tǒng)的外包業(yè)務上展開協(xié)作美國惠普HP和NEC于2002年12月12日宣布，兩家公司將在計算機系統(tǒng)的外包業(yè)務上展開協(xié)作。兩家公司方案在中國、日本、美國、東南亞以及歐洲開展外包業(yè)務。今

9、后一年內(nèi)將在日本成立合資公司，開展有關(guān)外包的根底業(yè)務。未來還方案把外包業(yè)務擴展到計算機系統(tǒng)的建立運營以外的領(lǐng)域，包括人員招聘以及客戶效力等。 惠普曾經(jīng)在全球160個國家開展外包業(yè)務，擁有超越6萬5000名員工和100多處的操作中心，建立了全球性的技術(shù)支持體系。而NEC除了向日本國內(nèi)約2500家用戶提供外包效力以外，還在采用開放技術(shù)的關(guān)鍵業(yè)務系統(tǒng)Mission Critical System，OMCS的建立運營上擁有勝利閱歷。 兩公司的業(yè)務目的用戶主要是跨國業(yè)務企業(yè)。兩家公司方案運用他們在全球擁有的資源，以提供諸如讓用戶企業(yè)的SCM系統(tǒng)實現(xiàn)跨國互聯(lián)等的外包效力。特別是近期要強化在中國的外包業(yè)務，

10、以爭取那些進入中國市場的日美歐的企業(yè)用戶，然后逐漸將業(yè)務擴展到東南亞其他國家。 目前NEC每年外包業(yè)務的營業(yè)額約為1000億日元約合人民幣62億5000萬元。經(jīng)過協(xié)作，兩家公司將使這項業(yè)務在“不遠的未來擴展到2000億日元約合人民幣125億元NEC西垣浩司社長。而惠普方面那么表示，“在外包中心的系統(tǒng)構(gòu)建上將充分利用NEC的有關(guān)閱歷，為雙方業(yè)務帶來相互促進效果惠普會長兼首席執(zhí)行官、Carly S. Fiorina。 兩公司自1995年在供應HP-UX效力器的OEM產(chǎn)品上進展協(xié)作以來，在SI業(yè)務領(lǐng)域進一步了加強協(xié)作。5.3.4業(yè)務外包環(huán)境下的物流戰(zhàn)略聯(lián)盟 物流活動運營方式的選擇1、業(yè)務外包環(huán)境下的

11、物流活動運營方式的選擇沃爾瑪戴爾淘寶等電商“寶潔和寶供1992年，寶潔公司進入中國市場，并在中國廣東地域建立了大型消費基地。對于剛剛進入中國市場的寶潔公司，產(chǎn)品能否及時、快速地運送到全國各地是其能否迅速搶占中國市場的重要環(huán)節(jié)。寶潔公司為了節(jié)省運輸本錢，在公路運輸之外，尋求鐵路處理方案，具有運輸物流效力需求。5.3.4業(yè)務外包環(huán)境下的物流戰(zhàn)略聯(lián)盟2、業(yè)務外包環(huán)境下的物流聯(lián)盟戰(zhàn)略 1建立物流聯(lián)盟的戰(zhàn)略動機2建立物流聯(lián)盟的負面作用分析3物流聯(lián)盟的組織方式 5.4 供應鏈業(yè)務流程再造5.4.1供應鏈業(yè)務流程再造的概念和內(nèi)涵 1. 供應鏈業(yè)務流程再造的概念供應鏈業(yè)務流程再造Supply chain bu

12、siness process reengineering，SC-BPR是在動態(tài)的市場競爭環(huán)境下，針對供應鏈進展流程重組的管理變革方式，它是由處于供應鏈上的某一主導企業(yè)發(fā)起的，以滿足客戶需求為中心，為了順應供應鏈競爭的新態(tài)勢，提高供應鏈的協(xié)同競爭才干，以供應鏈上企業(yè)互惠為利基，以信息技術(shù)為工具，對供應鏈上成員企業(yè)的組織構(gòu)造、協(xié)作關(guān)系以及企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的信息流、資金流、物流進展根本性的再思索和再設計，以實如今供應鏈上關(guān)鍵評價目的如本錢、質(zhì)量、效力和速度方面的宏大改善。 5.4 供應鏈業(yè)務流程再造1提高協(xié)同競爭力：SC-BPR的目的2兩個層次的再造對象3再造的指點主體4再造的根本出發(fā)點：互惠為利

13、基5以信息技術(shù)為再造手段5.4.1供應鏈業(yè)務流程再造的概念和內(nèi)涵2. 供應鏈業(yè)務流程再造的內(nèi)涵案例福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因此方案想方設法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需求從外部供應商購買，為此需求有相當多的雇員從事應付賬款管理任務。在進展業(yè)務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有500多人。最初，管理人員方案經(jīng)過業(yè)務處置程序合理化和運用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超越400人，實現(xiàn)裁員20%的目的。日本馬自達公司在福特公

14、司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣任務的人只需5人。雖然兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決議對公司與應付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務流程進展徹底重組。 福特汽車公司應付賬款部門的任務就是接納采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一同進展核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)能否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種緣由呵斥的不相符上。原有的業(yè)務流程如圖示。 原有業(yè)務流程圖 采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā) 票重組后的業(yè)務流程圖 采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應商電子付

15、款財務部門收貨確認倉庫貨物重組后的效果業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需求發(fā)票，需求核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件稱號、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進展電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原方案的20%。 5.4 供應鏈業(yè)務流程再造5.4.2 供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程再造的必要性 1. 供應鏈管理的戰(zhàn)略要求企業(yè)實施流程再造 2. 企業(yè)內(nèi)外流程變化要求企業(yè)實施流程再造 5.4.3供應鏈管理環(huán)境下業(yè)務流程再造的原那么 1. 有效性原那么 2. 精簡冗余環(huán)節(jié)的原那么 3. 繼續(xù)改良原那么5.4.4供應鏈業(yè)務流程再

16、造的實施1.BPR的觀念再造2.BPR的流程再造3.BPR的組織再造因塞特直銷公司的案例公司業(yè)務從事計算機硬件和軟件的分銷。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個訂貨要求，頂峰到達每天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產(chǎn)品中挑出客戶需求的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿足客戶需求要堅持較高庫存。現(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)才干有限，在訂貨接納和庫存管理方面存在許多困難。原來的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運輸產(chǎn)品儲存編制條碼接納產(chǎn)品訂貨流程供應商義務1義務2義務4義務3訂貨采購(假設產(chǎn)品庫存缺乏)更新信息發(fā)出訂貨(假設產(chǎn)品庫存充足)軟件產(chǎn)品(加急運輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮供

17、應商客戶庫存情況經(jīng)過電子數(shù)據(jù)交換進展訂貨訂貨軟件產(chǎn)品5.5 案例：與伊利一同走出黑洞思索題 物流組織構(gòu)造演化的根本過程是什么？分散式和集中式物流組織構(gòu)造各有什么特點？供應鏈環(huán)境下物流組織構(gòu)造有幾種類型？業(yè)務外包有哪些方式？根據(jù)什么原那么來構(gòu)造企業(yè)的物流戰(zhàn)略聯(lián)盟？如何進展基于供應鏈管理的業(yè)務流程再造？ Thank You !思索題答案物流組織構(gòu)造演化的根本過程是什么？第一階段大約出如今20世紀70年代初期，當時對物流組織方面的變革嘗試主要表如今三大部門體系內(nèi)部，并未對傳統(tǒng)的組織構(gòu)造作出根本性地改動。第二階段在物流管理的組織方式上出現(xiàn)了新的變化，企業(yè)經(jīng)常設立一名高層管理人員從事相關(guān)物流活動的管理。

18、第三階段就是物流活動全面一體化階段，既包含采購的實物供應也包括銷售的實物分撥。第四階段就是企業(yè)共同的認識是物流包括發(fā)生在原資料采購、消費過程以及到達最終用戶手中整個過程中的一切活動。第五階段就是對整個供應鏈渠道中的各獨立法律實體之間的物流活動進展管理。思索題答案分散式和集中式物流組織構(gòu)造各有什么特點？1、集中式管理是在企業(yè)一級組織物流活動，以便為一切產(chǎn)品提供效力。2、分散式管理那么由各產(chǎn)品分組或各分支機構(gòu)或各事業(yè)部擔任管理物流活動，建立起各自獨立的分散的物流組織為各自部門效力。思索題答案供應鏈環(huán)境下物流組織構(gòu)造有幾種類型？1. 傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造2. 簡單功能集合的物流組織方式3. 物流功能獨立的組織方式4. 一體化物流組織方式5. 基于動態(tài)流程再造的物流管理組織思索題答案業(yè)務外包有哪些方式？1暫時效力(Temporary Service)和暫