老板如何管銷售培訓(xùn)課程PPT通用課件

1、老板如何管銷售 講 師：匡 曄（Bill Kuang）廣州北鳴學(xué)習(xí)機構(gòu)舉辦 ()2014年3月12-15 廣 州匡老師微信二維碼 匡 曄老師，工商管理碩士，實戰(zhàn)型營銷管理專家，中國式顧問銷售技術(shù)理論首創(chuàng)者、中國式顧問銷售技術(shù)卓越踐行者。北京大學(xué)M BA課程研修班特聘導(dǎo)師。曾任雅虎（yahoo）中國公司銷售經(jīng)理、德國漢高公司區(qū)域經(jīng)理、金 力集團企業(yè)銷售副總裁。現(xiàn)為北鳴學(xué)習(xí)機構(gòu)營銷顧問。匡曄老師有超過18年的營銷管理及培訓(xùn)經(jīng)驗 ，匡 曄老師核心課程有：老板如何管銷售、中國式顧問式銷售技術(shù)銷售人員壓力與情緒管控等。曾出版專著這樣銷售最高效；八步打造金牌銷售團隊；中國式顧問銷售技術(shù)即將出版；曾接受培訓(xùn)

2、及咨詢的部分企業(yè)：北大方正、順德移動、21CN.COM、ABB 低壓電器、愛立信公司、廣州信誠人壽、挪威船級社、廣州市汽車集團股份公司 、上 海平安保險、上海摩托羅拉公司、清華同方、上海市吉田拉鏈、廣 州施耐德、東莞德生 集團、廣東惠浦電子、深圳用友軟件、深圳市飛亞達（集 團）公司、A.O.Smith電氣公司、深圳華商銀行、奧地利中央合作銀行、美國駐華大使館、天津一汽公司、香港銀禧集團、深圳萬科地產(chǎn)、奧林巴斯(深圳)公司、山東九陽小家電、飛利浦東莞公司、開平霍尼韋爾、美國電話電報廣州分公司、中山電信、海南可口可樂公司、美的商用空調(diào)、深圳莫尼卡-美能達商用科技、松下 電器大連公司、李寧體育用品公

3、司、香格里拉大酒店、柳 州五菱汽車、橫店集團、阿克蘇諾貝爾長城涂料等等。講師介紹：課程內(nèi)容第一部分：自我定位第二部分：銷售預(yù)測與銷量分配規(guī)劃術(shù)第三部分：銷售績效考核第四部分：銷售薪酬模式第五部分：銷售過程管理第六部分：銷售組織與銷售模式第七部分：招 聘第八部分：成為魔鬼教練 第九部分：銷售團隊激勵第十部分：銷售團隊文化落地與銷售團隊建設(shè)第一部分：自我定位第一部分：自我定位一、銷售管理者的類型1、銷售型（超級銷售員）2、管理型（懶、黑） 3、經(jīng)營性(前瞻性、會營銷）視頻案例：馬荀7視頻案例：馬荀8第一部分：自我定位二、銷售管理者的產(chǎn)生1、裙帶關(guān)系產(chǎn)生2、業(yè)而優(yōu)則仕3、能力匹配第一部分：自我定位三

4、、銷售管理者的角色定位1、會銷售2、會管理3、會培訓(xùn)4、會激勵5、會經(jīng)營案例：哈佛案例探討關(guān)于角色定位案例探討關(guān)于角色定位1、請用30分鐘的時間將此面旗及旗桿移栽到800米處的教學(xué)樓前（旗與旗桿重達1000公斤）；2、工具有對講機3部，卡車一輛，繩若干，鐵鍬4個，木棒6條；3、一個班的士兵在班長的領(lǐng)導(dǎo)下完成此項任務(wù);問題：如果你是班長你將如做？視頻：奧運會開幕式組織第二部分：銷售預(yù)測與銷量分配規(guī)劃術(shù)第二部分：銷售預(yù)測與銷量分配規(guī)劃術(shù)一、銷售預(yù)測銷售預(yù)測：銷售預(yù)測是指單個公司對其在一段具體的臨近時間內(nèi)，在特定的市場上按照預(yù)定的市場營銷計劃可能實現(xiàn)的銷售所作的估計德魯克論管理先有目標(biāo)還是先有管理銷

5、售計劃與預(yù)算 編制步驟（1）總部片區(qū)/省區(qū)片區(qū)/省區(qū)總部各品類制定生意目標(biāo)，報高層總部與地區(qū)目標(biāo)對比總部生意目標(biāo)調(diào)整按客戶分解按品類分解按渠道分解按時間分解日常執(zhí)行業(yè)績衡量評估XX企業(yè)銷售計劃與預(yù)算 編制步驟（2）二、銷售預(yù)測的原則預(yù)測的原則了解數(shù)學(xué)和統(tǒng)計減少市場因素的干擾方法市場產(chǎn)品相符識別條件的局限性采用最小最大方法使用多種方法三、銷售預(yù)測的方法移動平均法（Moving Average Technique）最簡單的預(yù)測方法就是預(yù)測下期的銷售等于上期的銷售。這種方法假設(shè)上期的環(huán)境和下期的環(huán)境一樣。對銷售產(chǎn)生影響的因素可能隨著時間發(fā)生變化。因此，只有把幾期的銷售平均起來才有意義。這種方法叫做移

6、動平均法。移動平均法的形式如下。St+1=1/n(st+st-1+st-n)St+1是下期的預(yù)測銷售，St是現(xiàn)期銷售，st-1是上期銷售，依次類推。把到目前為止的n期銷售加總再平均，就得到了下期的預(yù)測銷售。在連續(xù)開展預(yù)測的時候，要用最近的一期銷售代替最早一期的銷售，故稱做移動平均。n取值多大，由預(yù)測者決定。 1、單位：千美元 2、（52+52）/2=52 3、（52+52+74）/3=59.3指數(shù)平滑模型（Exponential Smoothing Models）銷售預(yù)測中的指數(shù)平滑法和移動平均法密切相關(guān)。在移動平均模型中，過去的每期銷售對銷售預(yù)測的影響程度都是相同的。在指數(shù)平滑模型中，預(yù)測者

7、可以讓各期銷售對預(yù)測的影響有所差別。指數(shù)平滑模型的一般形式是： Sales t+1=(L)Actual Sales t+(1-L)Actual Sales t指數(shù)平滑模型認為下期預(yù)測銷售等于現(xiàn)期實際銷售乘以一個平滑常數(shù)L，再加上現(xiàn)期預(yù)測銷售乘以（1-L）。指數(shù)平滑法和移動平均法的主要區(qū)別在于平滑常數(shù)L的應(yīng)用。平滑常數(shù)取值較高（如0.8）,則現(xiàn)期（用現(xiàn)期實際銷售表示）對預(yù)測銷售的影響比前期大（用現(xiàn)期預(yù)測銷售表示）。平滑常數(shù)取值較低（如0.2）,則現(xiàn)期對預(yù)測銷售的影響比前期小。預(yù)測者可以根據(jù)他的直覺、對數(shù)據(jù)的看法對預(yù)測期間與過去的環(huán)境相似性的判斷來決定平滑常數(shù)的大小。第二部分：銷售預(yù)測與銷量分配規(guī)

8、劃術(shù)四、銷售預(yù)測之任務(wù)量硬分配法五、銷售預(yù)測之任務(wù)量軟分配法（中小企業(yè)分配法)六、人性化分配法七、下銷售任務(wù)時銷售人員之眾生態(tài)八、終極任務(wù)分配法探討：棘輪效應(yīng)及其對策舉例第三部分：銷售績效考核關(guān)于銷售“人”的闡述績效考核理念確立考核方法選用設(shè)計績效考核制度簽訂績效協(xié)議績效結(jié)果運用設(shè)計績效考核表考核指標(biāo)設(shè)置績效實施與輔導(dǎo)收集績效數(shù)據(jù)績效結(jié)果評估一、績效考核流程圖第三部分：銷售績效考核第三部分：銷售績效考核二、績效考核制度主要內(nèi)容 1、考核的目的 2、考核的原則 3、績效考核委員會設(shè)置 4、考核的內(nèi)容 5、績效考核主體 6、考核周期 7、考核結(jié)果的應(yīng)用 8、績效考核的時間和程序9、績效面談 10、

9、績效申訴和績效記錄 11、績效特殊問題處理第三部分：銷售績效考核三、企業(yè)發(fā)展的不同階段的考核思路四、不同的產(chǎn)品有不同的銷售模式 高價值工業(yè)用品解決方案大型設(shè)備（終端）住房小轎車高檔家具（專賣）低價值大眾用品（個人）組織用品（企業(yè)團隊）食品飲料日化用品小家電（零售賣場）辦公用筆辦公用紙打印墨盒（零售經(jīng)銷）第三部分：銷售績效考核第三部分：銷售績效考核五、幾種績效考核模式1、基于素質(zhì)（投入）-KCI(Key Control Indication)（具體行為細化）2、基于結(jié)果（產(chǎn)出）-KPI指標(biāo)的衡量分為：直接與間接例子： 1、附：K C I 考 核 練 習(xí)核項考目評等 優(yōu) 良 可 差溝通協(xié)調(diào) 與人際

10、關(guān)系在任何情況下都能充分與人溝通協(xié)調(diào)，有效的找出最佳對策，達成共識，并能夠協(xié)助他人化解沖突，促成合作關(guān)系，人際關(guān)系極佳。能夠充分與他人交換意見，并愿意互相配合調(diào)整立場，達成共識，人際關(guān)系良好。大多數(shù)的時候能與他人做良好的溝通協(xié)調(diào)，但偶而會因為彼此堅持已見，而引發(fā)不必要沖突，人際關(guān)系尚可。經(jīng)常與他人發(fā)生意見上的沖突，甚至偶而會因此造成對公司或團體的傷害。人際關(guān)系欠佳。團隊合作對任務(wù)的達成能夠全心投入，主動與他人協(xié)調(diào)配合，并樂于協(xié)助他人，有效地整合跨單位資源與力量，對提高團隊效率很有貢獻。能夠主動配合公司與他人協(xié)調(diào)配合，提供必要的協(xié)助，并積極參與團體活動，為達成團隊目標(biāo)不遺余力。能夠與上司及同仁配

11、合，有效達成個人本份的工作，并適度的參與團體活動。堅持于個人專業(yè)領(lǐng)域，無法與他人配合，偶而會因個人因素影響團隊進度與目標(biāo)達成。服務(wù)熱忱能主動關(guān)心公司與同仁，熱心發(fā)起或參與公司或社會良好風(fēng)氣，貢獻卓著。能配合公司政策，經(jīng)常參與或贊助公益性及服務(wù)性活動，愿意為帶動良好風(fēng)氣投入心力。能關(guān)心公司，協(xié)助同仁解決困難，并適時參與公司服務(wù)性活動。很少參與企業(yè)活動及協(xié)助同仁解決困難。學(xué)習(xí)創(chuàng)新能主動自我充實，積極參加訓(xùn)練課程，并能學(xué)以致用，引進適合公司或團體的新方法及新構(gòu)想，對組織的學(xué)習(xí)與成長有重大貢獻。能主動積極的自我充實，配合公司政策，學(xué)習(xí)新觀念、新方法的導(dǎo)入，并能學(xué)以致用，經(jīng)常性進行工作改善。能配合公司教

12、育訓(xùn)練規(guī)劃，適時學(xué)習(xí)吸收新觀念、新方法，有時能運用于本身工作之工作改善。固守既有的知識經(jīng)驗，很少參與訓(xùn)練，自我充實意愿不足，且很少提出改善建議與新構(gòu)想。第三部分：銷售績效考核六、KPI的定義企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI- Key Performance Indication）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系是做好目標(biāo)、績效管理

13、的關(guān)鍵。 七、KPI的分析和取得第三部分：銷售績效考核八、KPI考核的六大要素1、數(shù)量2、質(zhì)量3、時間4、成本5、上級滿意度6、客戶滿意度九、KPI體系建立方法一：職責(zé)分析法職責(zé)顧客需求指標(biāo)庫KPI附：營銷人員主要工作任務(wù)、考核表關(guān)于任務(wù)名稱：A、該項任務(wù)是否可以被考核B、此考核要素是否符合六大要素某項指標(biāo)C、此考核要素是否為關(guān)鍵指標(biāo)客戶/市場財 務(wù)客戶保留率銷售過程十、某知名服務(wù)企業(yè)銷售考核模型客戶/市場財 務(wù)銷售過程十一、某知名快速消費品銷售考核模型客戶/市場 財 務(wù)銷售過程十二、某工業(yè)品銷售公司的銷售考核模型第三部分：銷售績效考核十三、平衡計分卡BSC的四個維度1、財務(wù)層面2、客戶層面3

14、、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面4、學(xué)習(xí)與成長層面附：平衡記分卡框架下KPI考核指標(biāo)示例 被考核人考核內(nèi)容權(quán)重考核周期舉 例財務(wù)層面 增加收入減少支出客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長層面第三部分：銷售績效考核十四、如何設(shè)計銷售關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)1、銷售總監(jiān)薪酬與考核 附銷售總監(jiān)考核 考核內(nèi)容績效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)完成權(quán)重考核評分財務(wù)層面小計客戶層面小計內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面小計學(xué)習(xí)與成長層面小計總 分附：薪酬結(jié)構(gòu)比例 崗位項目高層中層基層及銷售代表一般人員基本績效附：薪酬發(fā)放比例崗位職級崗位薪酬月度績效季度績效半年度績效銷售部總監(jiān)A-A18大區(qū)經(jīng)理B-B16城市經(jīng)理D-D13銷售主管D-D10大區(qū)促銷推廣主管D-D13

15、批發(fā)銷售代表E-E13零售銷售代表E-E13銷售內(nèi)勤E-E7文員E-E7促銷員F-F4第三部分：銷售績效考核十四、如何設(shè)計銷售關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)2、銷售經(jīng)理薪酬與考核 附銷售經(jīng)理考核考核內(nèi)容績效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)完成權(quán)重考核評分財務(wù)層面小計客戶層面小計內(nèi)部控制層面小計學(xué)習(xí)與成長層面小計總分第三部分：銷售績效考核十四、如何設(shè)計銷售關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)3、大區(qū)經(jīng)理薪酬與考核附大區(qū)經(jīng)理考核 考核內(nèi)容績效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)完成權(quán)重考核評分財務(wù)層面小計客戶層面小計內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面小計學(xué)習(xí)與成長層面小計總分第三部分：銷售績效考核十四、如何設(shè)計銷售關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)4、終端與批發(fā)銷售代表薪酬與考核附終端與批發(fā)銷售代表考核考核內(nèi)

16、容績效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)完成權(quán)重考核評分財務(wù)層面額）環(huán)比增長率小計客戶層面小計內(nèi)部控制層面小計學(xué)習(xí)與成長層面小計總分第三部分：銷售績效考核十四、如何設(shè)計銷售關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)5、銷售內(nèi)勤考核附銷售內(nèi)勤考核考核內(nèi)容績效指標(biāo)權(quán)重目標(biāo)完成權(quán)重考核評分財務(wù)層面小計客戶層面小計內(nèi)部控制層面理小計學(xué)習(xí)與成長層面小計總分 案例：績效專員的苦惱 又到了每月底該提交數(shù)據(jù)的時候了，但績效專員小王卻一籌莫展。因為一周以來打了90多個電話，發(fā)了50多封郵件及100多個短信息。但各部門負責(zé)人要么告訴他這段時間很忙，要么告訴他與部門文員聯(lián)系，找到文員，文員說這個事要經(jīng)理做授權(quán)，小孫非?？鄲溃瑧?yīng)該怎么辦？第三部分：銷售績效考核十五

17、、績效面談5部曲1、面談準(zhǔn)備2、反饋面談3、總結(jié)承諾4、處理結(jié)果5、報告提交第三部分：銷售績效考核十六、績效處理結(jié)果的運用1、優(yōu)秀2、一般3、較差4、太差5、對于長期性問題，深入研究挖掘，力爭解決Definition第三部分：銷售績效考核案例：獵人如何激勵獵狗第四部分：銷售薪酬模式第四部分：銷售薪酬模式一、薪酬支付的策略1、薪酬領(lǐng)袖策略（偏低有吸引力）2、跟隨策略3、墊底策略4、混合式薪酬策略第四部分：銷售薪酬模式二、讓薪酬為銷售人員加油薪酬即企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗等所付出的相應(yīng)回報或答謝。它既包括經(jīng)濟性報酬也包括非經(jīng)濟性報酬。第四部分

18、：銷售薪酬模式三、如何確定薪酬1、企業(yè)遠景、戰(zhàn)略2、企業(yè)的經(jīng)營狀況3、企業(yè)支付能力4、企業(yè)文化5、企業(yè)薪酬政策第四部分：銷售薪酬模式四、幾種銷售薪酬模式1、提成制2、獎金制3、提成獎金綜合制4、股權(quán)獎勵5、生意扶持6、利益讓渡第四部分：銷售薪酬模式五、薪酬與考核方案評估1、是否與公司整理戰(zhàn)略匹配2、薪酬體系是否提供了更大的激勵性獎勵從而使銷售額得到提升3、是否達到了投資回報第五部分：銷售過程管理第五部分：銷售過程管理一、過程管理的必要性1、員工成熟度不夠，工作不飽和2、銷售人員行為不透明，容易損害公司行為3、不問過程難以保障結(jié)果4、管理者不能很好的發(fā)揮管理作用第五部分：銷售過程管理二、過程管理

19、的思路1、自下而上A、口頭匯報B、定點報告C、報表匯報 D、網(wǎng)上辦公系統(tǒng)2、自上而下A、隨機抽查B、協(xié)同拜訪C、定期回訪D、神秘客戶第五部分：銷售過程管理三、管理表格推進過程中對于抵觸與敷衍的對策1、心理輔導(dǎo)2、半軍事化管理3、亂世用重典4、軟著陸5、營銷過程標(biāo)準(zhǔn)化管控第五部分：銷售過程管理四、銷售人員日常管理1、銷售會議管理 早會日會周會月會 案例：2、全員早會常規(guī)流程第五部分：銷售過程管理3、全員早會的提示A、負責(zé)人、主持人B、流程緊湊主持順暢C、歌聲、掌聲、笑聲、讀書聲D、人氣盛、士氣盛、正氣盛早會視頻：第五部分：銷售過程管理四、銷售人員日常管理4、為什么要開銷售例會表彰與肯定團隊激勵信

20、息溝通解決問題培訓(xùn)輔導(dǎo)第五部分：銷售過程管理四、銷售人員日常管理5、銷售例會的誤區(qū)第五部分：銷售過程管理四、銷售人員日常管理6、銷售人員管理表格 見資料第五部分：銷售過程管理四、銷售人員日常管理7、不同性格類型的銷售人員溝通管理A、性格的類型表現(xiàn)型：外向、熱情；以自我為中心分析型：嚴(yán)謹、一絲不茍；注重細節(jié)、數(shù)據(jù)、缺乏權(quán)變駕馭型：雷厲風(fēng)行、關(guān)注結(jié)果；要求對方配合和藹型：富有團隊意識；缺乏斗志、勇氣，寡斷視頻：如何管理明星員工第五部分：銷售過程管理案例分析：第五部分：銷售過程管理四、銷售人員日常管理7、不同性格類型的銷售人員溝通管理B、學(xué)會與不同性格類型人溝通技巧第五部分：銷售過程管理四、銷售人員

21、日常管理8、走動管理技巧A、點頭B、微笑C、贊美第六部分：銷售組織與銷售模式一、銷售團隊組織設(shè)計1、地域式組織區(qū)域經(jīng)理制2、產(chǎn)品式組織產(chǎn)品經(jīng)理制3、客戶式組織客戶經(jīng)理制4、功能式組織功能經(jīng)理制第六部分：銷售組織與銷售模式二、銷售模式確立1、效率型銷售銷售過程相對簡單額度小頻次高目標(biāo)客戶數(shù)量龐大分散例子：日用品、保險、辦公用品第六部分：銷售組織與銷售模式二、銷售模式確立2、效能型銷售銷售復(fù)雜、環(huán)節(jié)多訂單額度大頻次低周期長、客戶數(shù)量集中、小例子：工業(yè)品、大型設(shè)備、解決方案第七部分：招 聘討 論:1、請描述你心目中優(yōu)秀銷售人才的基本特征2、銷售人員勝任要素分析3、銷售人才的招聘心理測試的常用問卷4、

22、面試提問技巧 性格測試：銷售特質(zhì)的冰山模型表象信息隱藏信息知識學(xué)歷人際年齡專業(yè)性格人格傾向動機特質(zhì)通過面試交流獲取資訊需要測評工具獲取 從業(yè)背景心理測試第七部分：招 聘一、人才招聘八問1、為什么要招人2、打算招多少人3、計劃費用多少4、用什么渠道招5、派誰去招6、是否具有專業(yè)的面試技巧7、如何培訓(xùn)考核8、由誰來帶第七部分：招 聘二、優(yōu)秀銷售人員的勝任力模型分四等1、自信力2、學(xué)習(xí)力3、服務(wù)力4、穩(wěn)定力第七部分：招 聘三、不同時期與不同類型企業(yè)業(yè)務(wù)組合1、效率型銷售代表的崗位要求2、效能型銷售代表的崗位要求3、理想型銷售人員4、現(xiàn)實性銷售人員第七部分：招 聘四、招募銷售人員的主要途徑 1、現(xiàn)場招

23、聘2、網(wǎng)絡(luò)招聘3、獵頭4、內(nèi)部擢升5、員工轉(zhuǎn)介紹第七部分：招 聘五、銷售經(jīng)理在招聘中易犯的錯誤1、首因及近因效果2、強勢扭轉(zhuǎn)3、盲區(qū)（與自己相似）4、有缺口再招聘案例：美國西南航空公司招聘模式第七部分：招 聘六、銷售人員招聘流程1、如何設(shè)計招聘廣告2、了解差的銷售人員喜歡哪種廣告例：知名化工企業(yè)市場需要急招年齡30以下；有5年以上工作經(jīng)驗；化工大專以上、人品端正、上進；愿意異地出差，愿意在高壓力下工作第七部分：招 聘六、銷售人員招聘流程3、了解TOP SALES喜歡的廣告這是一家茁壯成長充滿機會的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，我們一直致力于中國家居生活品質(zhì)提升，營造健康家居環(huán)境。我們渴望優(yōu)秀人才加盟，唯有你的卓

24、越，才可能創(chuàng)造我們共同的事業(yè)！我們無視你的文憑、相貌、膚色、種族，家庭背景和行業(yè)經(jīng)驗，我們只看中你現(xiàn)在的工作能力，你的實際能力永遠高于一切！這是一份充滿挑戰(zhàn)性的工作，惟有用心者方可取得成功，如果你是強者，請接受挑戰(zhàn)，我們?yōu)槟銈兇罱ㄆ脚_，高額獎金，同時我們用保底薪資和科學(xué)合理的績效考核拒絕平庸。第七部分：招 聘4、史上最牛招聘廣告第七部分：招 聘六、銷售人員招聘流程5、銷售職務(wù)說明書 例、傳統(tǒng)電話銷售人員描述有4年以上電話銷售經(jīng)驗，限女性聲音甜美、溝通能力強 能夠在電話中挖掘客戶需求并提供解決方案 能在電話中簽單并將銷售貨款收回來 熟悉互聯(lián)網(wǎng)，office運用熟練，70字以上/每分鐘能對目標(biāo)客戶

25、深度挖掘并進行第二次開發(fā)第七部分：招 聘六、銷售人員招聘流程5、銷售職務(wù)說明書例、有效的具體描述電話銷售人員描述普通話能讓98%的人聽明白 聲音甜美，在電話溝通中能讓85%的人感覺舒服 對產(chǎn)品陳述能讓100%的客戶聽明白每天撥打120通新客戶電話每天向不少于30個意向客戶發(fā)FAX 除試用期外每月成交18萬以上第七部分：招 聘七、經(jīng)典的面試問題？1、請談一談你自己2、你最大的優(yōu)點是什么3、你最大的缺點是什么4、你為什么要應(yīng)聘這個職務(wù)5、六年后你將在哪里第七部分：招 聘八、掌握面試技巧行為面試提問方式 視頻：行為提問法第七部分：招 聘九、如何創(chuàng)建銷售種子基金甄選與招聘1、如何規(guī)避招聘中的俄羅斯套娃

26、現(xiàn)象即所招聘的人員一代不如一代 案例：某服裝企業(yè)在操場招畢業(yè)生第八部分：成為魔鬼教練 一、如何成為一名優(yōu)秀的銷售教練1、如何做21世紀(jì)合格的銷售教練？ 理論家實踐家慈善家第八部分：成為魔鬼教練二、入職強化訓(xùn)練1、導(dǎo)入企業(yè)文化2、介紹基本制度3、激發(fā)進取心與凝聚力4、職業(yè)化的意識和基本行為5、初步介紹市場與產(chǎn)品6、近距離的雙向選擇第八部分：成為魔鬼教練關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程內(nèi)部資源介紹銷售管理制度客戶類型與分析潛在客戶尋訪銷售話術(shù)客戶異議的處理訓(xùn)練銷售流程三、銷售專項訓(xùn)練四、在職崗位培訓(xùn)訪前準(zhǔn)備、有效預(yù)約拜訪步驟、提問傾聽了解客戶類技能關(guān)系建立ANPSFABEC有效溝通、客戶見證人際交往、異議處理同行分析

27、、競爭策略商務(wù)談判、訂單促成目標(biāo)計劃、客戶管理客服關(guān)懷、跟進提升產(chǎn)品展示類技能建立信任類技能超越對手類技能服務(wù)跟進類技能確定需求評估篩選采購選擇客戶體驗第八部分：成為魔鬼教練第八部分：成為魔鬼教練五、培訓(xùn)的方式1、講師講授視頻：2、學(xué)徒制3、崗位輪換4、會議法5、觀摩錄像6、案例研究法7、角色扮演8、拓展體驗9、自學(xué)自修案例：豐田是如何培訓(xùn)銷售使之成為頂級銷售人員的？第九部分：銷售團隊激勵第九部分：銷售團隊激勵案例：湯姆歷險記第九部分：銷售團隊激勵一、動機與激勵1、馬斯洛的需要層次理論視頻：史玉柱的管理風(fēng)格第九部分：銷售團隊激勵一、動機與激勵2、弗雷德理克.赫茨伯格的激勵雙因素理論A、保健因素：指與員工工作環(huán)境有關(guān)的外部因素；包括（公司政策、人際關(guān)系、工作環(huán)境、薪水、與下級的關(guān)系、地位、安全）B、激勵因素：是指由工作本身產(chǎn)生的內(nèi)在因素；包括（工作具有挑戰(zhàn)性、有責(zé)任、價值得到認可、有前途） 3、有效激勵銷售人員的四個臺階第九部分：銷售團隊激勵一、動機與激勵4、銷售經(jīng)理常見激勵誤區(qū)