物流案例與實踐教（學）案

1、. .PAGE40 / NUMPAGES40物流案例與實踐（一）（二）教案（一）導入：1、什么是物流？英文名稱：logistics 定義：供應鏈活動的一部分，是為了滿足客戶需要而對商品、服務以與相關(guān)信息從產(chǎn)地到消費地的高效、低成本流動和儲存進行的規(guī)劃、實施與控制的過程。 物流(logistics)是指利用 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1585314.htm t _blank 現(xiàn)代信息技術(shù)和設備，將 HYPERLINK :/baike.baidu /view/241785.htm t _blank 物品從供應地向接收地準確的、與時的、安全的、保質(zhì)保量的、 HYPE

2、RLINK :/baike.baidu /view/238989.htm t _blank 門到門的合理化 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1447873.htm t _blank 服務模式和先進的服務流程。物流是隨 HYPERLINK :/baike.baidu /view/988084.htm t _blank 商品生產(chǎn)的出現(xiàn)而出現(xiàn)，隨商品生產(chǎn)的發(fā)展而發(fā)展，所以物流是一種古老的傳統(tǒng)的 HYPERLINK :/baike.baidu /view/1458211.htm t _blank 經(jīng)濟活動。物流構(gòu)成：物體的運輸、配送、倉儲、 HYPERLINK :/baik

3、e.baidu /view/49001.htm t _blank 包裝、搬運裝卸、流通加工，以與相關(guān)的物流信息等 HYPERLINK :/baike.baidu /view/292557.htm t _blank 環(huán)節(jié)。2、什么是供應鏈？定義：供應鏈是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉與的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以與最終消費者等成員通過與上下游成員的組成網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。比如汽車生產(chǎn)的供應鏈：從原材料到零件生產(chǎn)，從零件生產(chǎn)到部件生產(chǎn)，從部件生產(chǎn)到組件到最后組裝，從組裝到零售商，最后從零售商到消費者。（形象的說法我們可以把供應鏈比作一棵枝葉茂盛的大樹，生產(chǎn)企業(yè)是構(gòu)成樹根，代理商是樹干，分銷商是樹枝和

4、樹梢，滿樹的綠葉和紅花就是最終客戶。）供應鏈上各企業(yè)之間的關(guān)系是相互依存相互影響的，就像生物鏈一樣。（二）、學習課文第一章 物流供應與供應鏈案例分析指導一、新課導入分析解決問題的框架就是在實際工作中分析問題解決問題的一個基本思路和步驟。因為案例就是對企業(yè)運作的部分或全貌的提煉。此章為全書之框架，也是日后考試答案例題的思路和方法的學習。學會物流分析的五步法曲，本章不作考試要求，但對同學們考試時回答考題有指導性意義。二、物流案例分析的五部曲1、現(xiàn)況分析P9對企業(yè)物流運作改進之前，首先做的事情是對目標企業(yè)物流運作的現(xiàn)況進行分析，可以從以下三個角度來分析企業(yè)物流：供應鏈結(jié)構(gòu)分析供應鏈績效分析物流與供應

5、鏈運作的商業(yè)環(huán)境分析SCOR模型（供應鏈用作傾向模型）：P5 SCOR是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診斷工具，它涵蓋了所有行業(yè)。SCOR使企業(yè)間能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發(fā)。SCOR模型將將供應鏈分為四個部分：A、貨源搜尋B、制造C、交貨D、計劃。2、問題識別與整理P11物流績效管理通常包括兩個層次：（）第一層次是從整體供應鏈動作上來衡量供應鏈管理第二層次是物流單一功能的績效衡量。3、解決方案的產(chǎn)生P13一般來說，案例中出現(xiàn)的問題，就是供應鏈某一個或者某幾個關(guān)鍵點出現(xiàn)了失衡、失調(diào)。在我們目前的學習階段，一般只研究其

6、中的某一個關(guān)鍵點。而每一個涉與到的關(guān)鍵問題，大致可以總結(jié)為：這個關(guān)鍵點在供應鏈的哪個具體位置（企業(yè)的本身、企業(yè)上游的供應商或者是企業(yè)下游的客戶等）,它的作用如何；它的失衡最可能導致什么樣的問題（即與這個問題關(guān)系最密切的環(huán)節(jié)，最直接受其影響的環(huán)節(jié)）；應該如何避免其失衡產(chǎn)生，產(chǎn)生失衡后措施如何等。比如供應商的問題，供應商處于企業(yè)上游，它的運作出現(xiàn)問題最直接影響受到影響的就是企業(yè)的采購供應環(huán)節(jié)，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)、庫存、運作成本，要避免供應商問題，就要加強對供應商的溝通與管理（供應商評估、供應商ABC管理、供應商的末位淘汰、通過減少和優(yōu)化同類供應商的數(shù)量來加強供應商對企業(yè)的依賴性等），如果出現(xiàn)失衡措

7、施，不但要從供應商角度尋找原因，還應該反省企業(yè)自身，是否由于過度追求采購成本的降低而導致供應商無利可圖而降低了配合圖等等物流問題解決時強調(diào)從三個層次來來分析問題：從問題表現(xiàn)的各功能部門入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；從公司部門之間協(xié)作來分析和解決問題；從供應鏈各參與體協(xié)調(diào)機制來考慮解決問題的途徑。綜合考慮相關(guān)問題后，可能會形成幾種相應的對策，再結(jié)合案例的實際情況具體分析和評價。4、解決方案的評價與選擇 方案評估的除了考慮公司預算、投資回報率之外還要考慮更廣泛的領域，比如員工對方案的支持度。5、方案實施這一階段要考慮方案所需資源、時間進行度、方案實施差異如何監(jiān)控三、案例報告P14四、本章后記

8、P15第二章 汽車、零部件供應第一節(jié) VC公司的供應管理困境（案例分析報告）案例簡介：本案例描述了某中國汽車制造的供應鏈管理現(xiàn)狀，不但可以幫助我們了解和掌握供應鏈管理中的一些基本概念，還可以使我們通過實際運算掌握MRP計算的基本方法，通過定量分析加深對供應鏈管理工作中一些實際問題的理解。此外，我們還可以通過案例了解國汽車業(yè)供應鏈管理中的特點和發(fā)展趨勢?，F(xiàn)狀分析：VC公司組織機構(gòu)圖P19VC公司是V集團與中國最大的汽車集團F集團以與其他一些股東合資建立的公司，坐落在中國經(jīng)濟比較發(fā)達的T市。VC公司的產(chǎn)品市場（以提供符合中國市場需求的高品質(zhì)橋車為己任，市場占有率曾一度超過30%）。產(chǎn)品的特點：優(yōu)良

9、、領先行業(yè)之首。一年半前，VC公司收到了有史以來最嚴峻的挑戰(zhàn)產(chǎn)品年度銷售量下滑，利潤急劇下降，公司面臨巨大的銷售壓力和成本壓力。原因是消費者對產(chǎn)品的態(tài)度（對提貨時間要求很高，希望能在拍板之后立刻把車開回家）、競爭者的數(shù)量（越來越多）。三、VC公司的供應鏈物流部門組織機構(gòu)P21圖2-供應商：海外的、本地的，都是龐大的零部件供貨商。銷售渠道：全國24個分銷中心供應鏈管理職能分布：采購部門、銷售部門、物流部門四、供應鏈運作中的問題:P22VC公司問題分析：調(diào)查報告1、供應商管理:供應商管理職能是屬于采購部門，主要從兩方面來管理供應商（一是供應商的選擇，而是供應商的等級劃分和評審）2、采購前置期與運輸

10、方式：購周期是一周、海外采購周期長達三個月，這兩個周期都是長，不能與時3、供應鏈庫存情況：高得離譜.如圖所示從歐洲進口零件編號、 使用量（個、車）零部件庫存墊片SCE11 4 1948螺拴SCB05 8 59804、市場需求與計劃：預測的準確性得不到保證，計劃不符合原來的想象。5、BOM(物料清單)與訂貨方式P30/31BOR:復雜，VC公司的產(chǎn)品BOR可以分到6-7級以上。訂貨方式：集成訂貨。（是指VC公司按照產(chǎn)品類型向供應商訂購對應的一整套零部件，在這種方式下，應使用整套零部件庫存水平的統(tǒng)計值，而不考慮實際單個零部件的庫存水平。）已經(jīng)不能適應現(xiàn)在的形勢了。第三方物流：數(shù)量眾多，小規(guī)模（消耗

11、著大量精力）6、國際貿(mào)易中的價格術(shù)語與付款方式P34價格術(shù)語付款方式7、VC公司供應鏈管理問題總結(jié)：供應鏈缺乏統(tǒng)一的前置期和中長期供貨能力管理；整個供應鏈的庫存很高；波動的計劃并引起了一系列的問題；復雜的物料清單的運用和落后的“集成”訂貨方式并存；數(shù)量眾多的小規(guī)模第三方物流消耗著大量的精力。VC公司面對著復雜多樣的貿(mào)易形式以與付款方式。五、問題設計：如果你是G先生，你如何解決這些問題？第二節(jié) SC公司庫存改進策略一、概述1、Z公司歐洲某著名汽車零部件集團2、SC公司是Z集團在中國新近投資的一家子公司，主要客戶包括大眾、一汽大眾、通用、福特等整車廠3、通過母公司在國銷售網(wǎng)絡從事售后維修零件的生產(chǎn)

12、。4、SC公司的組織機構(gòu)P405、SC公司的物流組織機構(gòu)二、公司整個物流流程P411、計劃體系：年銷售預測計劃、月生產(chǎn)計劃和日生產(chǎn)計劃。P422、物料采購：進口、國產(chǎn)；原材料（鋼材）、零件和成品。鋼材和大部分零件是進口。3、物料倉儲配送：P43就近租用倉庫，.由第三方物流公司管理配送。4、成品配送：距離近的客戶，采用與時送貨的方式；距離遠的客戶，則在客戶的附近租賃倉庫，由第三方物流公司進行管理和配送。5、前置時間與庫存控制：按材料來源來定。6、信息系統(tǒng)：通過兩個Excel表格的形式來制定物料需求計劃和物料庫存情況。三、SC公司物流目前存在的主要問題P441、部門職能定義不完整，人員職責不明確。

13、、在公司整體組織機構(gòu)的功能定義中，物流部門和生產(chǎn)部門是兩個獨立的功能實體。由于信息不完備使物料供應不與時或不足。、采購部錄屬財務部，主要承擔項目確認，但物流部門來完成采購職能。、物流部本身劃分職責不清。2、計劃體系問題：存在斷層，直接影響了SC公司的生產(chǎn)成本和物流配送成本。P453、庫存策略問題：庫存控制上沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)來進行控制，沒有一個明確的庫存緩沖點造成大量的庫存。在庫存水平控制上職責不清，認為庫存水平高低只是由物料人員控制，對庫存全權(quán)負責。P474、倉儲問題：倉庫硬件設計不合理倉儲管理不到位：工作人員懶散，相互推諉，信息系統(tǒng)落后，錯料、漏料。四、SC公司物流現(xiàn)狀的解決方案 1、組織機構(gòu)

14、的改革：因為原來物流部門所處的地位十分尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門。應該合并生產(chǎn)部與物流部并設下五個子分部：P49生產(chǎn)計劃分部：負責需求管理和排產(chǎn)。物料控制分部：負責制定MPR，并追蹤物料到貨的與時性。倉儲管理分部：負責公司部和外部倉庫的物料與成品的進出，協(xié)調(diào)物料與成品流轉(zhuǎn)的整個過程。物料采購分部：負責供應商確認與管理、價格確認、貿(mào)易條件確認。工裝與備件分部：負責公司的工位器具與備品配件的管理。優(yōu)化倉儲管理：P51倉庫布局規(guī)劃、貨架與通道寬度重新調(diào)整、倉庫管理改進庫存控制系統(tǒng)的建立P54需求管理體系：成為引導作用。物料控制體系：對客戶需求歷史數(shù)據(jù)進行充分分析，對客戶未來的需求做預測。

15、作總結(jié)：重點在庫存管理：訂貨方式：ABC分析與需求特性相結(jié)合來確定訂貨方式（ABC分類管理法：A類：重點管理?，F(xiàn)場管理要更加嚴格，存貨放在更安全的地方，定點檢查盤點預測庫存。B類：次重點管理。庫存檢查和盤點，周期可比A類長一些。C類：一般管理。由于品種多，要定期庫存檢查和盤點，周期可比B類長。）安全庫存：根據(jù)服務水平設定前置期：縮短供應商供貨時間第三章 鐵路運輸設備第一節(jié) PB公司倉儲生產(chǎn)率改進案例容：PB公司由世界著名的鐵路客車制造商P公司與中國本地大型貨車制造商SF公司合資建立，從事設計、開發(fā)、生產(chǎn)高檔鐵路客車，擁有員工700人。為獲得市場，公司管理層決心做出改變：在短時間把影響公司競爭力

16、的最大瓶頸之一時間為2天/輛的產(chǎn)品生產(chǎn)周期縮短為1.5天/輛。在不用增加人員的情況下，通過部改善實現(xiàn)勞動生產(chǎn)率的提高，保證對提速后的生產(chǎn)提供優(yōu)質(zhì)的服務二產(chǎn)品結(jié)構(gòu)P67三管理現(xiàn)狀P70-721、人員現(xiàn)狀：為20人P703-1圖表。2.倉儲情況：總車間倉庫14位管理員，2600+2900存儲在可調(diào)式貨架3、其他資源P704、倉庫布局：分兩層，全部是1-36#5、倉庫部庫位設置情況6、入庫程序7.發(fā)料程序8、提速影響四、存在問題P72倉庫出入庫的速度有問題，倉儲布局不合理，庫位不合理，集貨、發(fā)貨流程不合理。五、解決方案P74-75六、ABC分類法在倉庫中的應用1、ABC庫存分類管理法-對于一個企業(yè)來

17、說，一般其庫存物料、成品種類繁多，不同品種價格各異，庫存數(shù)量和價值也不盡一樣。 -有的物資品種不多但價值很大，而有的物資品種很多但價值不高，由于企業(yè)的資源有限，因此對所有的庫存品種都給予一樣程度的重視和管理是不太現(xiàn)實的。-為了使有限的時間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效地利用，應該對庫存物資進行分類，將管理的重點放在重要的物資上，進行分類管理和控制。2、ABC分類的步驟 -確定統(tǒng)計期、收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、制定ABC分析表。3、ABC分類管理表分類項目ABC價值高中低管理要點庫存壓縮到最低水平庫存控制有時嚴些有時可松些集量訂貨，以較高庫存來節(jié)約訂貨費用訂貨量少較多多訂購量計算方法按經(jīng)濟

18、批量計算按過去的記錄按經(jīng)驗估算定額綜合程度按品種或規(guī)格按大類品種按總金額檢查庫存情況經(jīng)常檢查一般檢查季度或年度檢查進出統(tǒng)計詳細統(tǒng)計一般統(tǒng)計按金額統(tǒng)計保險儲備量低較大允許較高控制程度嚴格控制一般控制控制總金額控制系統(tǒng)連續(xù)型庫存觀測系統(tǒng)綜合控制法或連續(xù)、定期法定期型庫存觀測系統(tǒng)第四章 制冷設備第一節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記一、案例背景：1、本案例取材于一位從事多年采購活動的人士的工作日記。案例通過故事形式表現(xiàn)采購日常運營所遭受的種種問題以與相應的解決方案，比如沖突、加急訂貨、缺貨和庫存積壓等。 2、BZ公司是一家以機械制造為主要經(jīng)營圍的制造型外資企業(yè)，其主要產(chǎn)品為精密溫控儀器。3、穆南小姐從中專

19、畢業(yè)來到BZ公司6年了，以下就是小姐的工作日記。從此案例中，我們要掌握供應商國產(chǎn)化的步驟與影響因素。二、WX-280的加急采購的解決辦法1、銷售部與華北大客戶充分溝通以在2周后交貨并交齊剩余貨物。2、生產(chǎn)部先將30套WX-280用于生產(chǎn)，組織加班，一周后完成生產(chǎn)。3、物流部門安排30套WX-280的運輸，以確保與時到達華北大客戶之處。四、部門沖突確定合理的庫存水平問題總結(jié)：P89大家對銷售預測的準確性重視不夠?？蛻舴账竭^高。物料清單準確性部運作與外部銷售的溝通不足，部門間的溝通也不足。五、公司的解決方案;P90-91六、供應商的國產(chǎn)化隨著溫控產(chǎn)品市場日益成熟，產(chǎn)品競爭白熱化，BZ公司總裁加

20、快了供應商國產(chǎn)化的步伐；（供應商的選擇步驟）收集信息 篩選供應商考察供應商評估供應商供應商認證賣主評估第二節(jié) DZ公司物流方案選擇案例背景：1、DZ公司于1994年在某沿海城市成立，是一家中日合資企業(yè)，主要采用日本技術(shù)，生產(chǎn)適合超市使用制冷設備。員工600人。2、市場占有率在30%-40%,穩(wěn)居同行業(yè)龍頭老位。3、日本投資方已經(jīng)決定增加投資，逐步把日本國的生產(chǎn)基地向中國地轉(zhuǎn)移。所以決定將空閑的地方建立新的廠房。二、作業(yè)流程公司存貨緩沖點的示意圖P98改進方案一零部件庫增加3臺電動叉車，將保管員調(diào)整為5人，叉車工3人，在存貨區(qū)更換貨架，將8米的庫高充分利用起來，在散貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)也全部改為貨架。零

21、部件重新劃分存放區(qū)域，存放時，全部使用托盤。研究歷史數(shù)據(jù)，計算合理庫存量、最佳訂貨點，嚴禁隨意改動。成品庫建立一個發(fā)貨月臺。改進方案二在公司附近租賃一個倉庫，將數(shù)量多、占用資金大、體積大、易于叉車操作的零部件轉(zhuǎn)到此倉庫，由相關(guān)的供應商支付租金，派人管理。壓縮公司成品庫庫存數(shù)量，根據(jù)各區(qū)域代理商報銷售預計，將成品發(fā)到各個辦事處，與辦事處建立起銷售與庫存管理系統(tǒng)。改進方案三、將DZ公司的零部件庫、成品庫、采購、運輸全部外包。通過招標確定一家物流公司總裁，物流公司的計算機系統(tǒng)與DZ公司的計算機系統(tǒng)對接，物流公司共享DZ公司總裁的生產(chǎn)計劃、采購物料清單、領料單等。DZ公司負責成品的保管費、發(fā)貨費，直接

22、從物流公司購買零部件，零部件的保管費、運輸費DZ公司部負責。家電行業(yè)第一節(jié) HR公司供應商網(wǎng)絡優(yōu)化之路公司背景HR公司成立于20世紀80年代，在公司領導人先生的領導下，公司從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠快速成長為中國乃至世界前列的家電制造商產(chǎn)品門類從只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，發(fā)展到近百大門類和超過10000個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。2003年止，HR公司已有設計中心18個，工業(yè)園9個（海外3個）HR公司物流本部的組織機構(gòu)HR公司物流管理模式 -按單采購-三個AJIT流程-第三方物流2、供應商網(wǎng)絡的優(yōu)化與國際化建立網(wǎng)絡優(yōu)化的考評體系建立不合格供應商的淘汰機制網(wǎng)絡優(yōu)化的成就本部的組織機構(gòu)圖P104供應商網(wǎng)絡優(yōu)化存在

23、的問題：質(zhì)量：電子類零部件對于家電廠家來講，關(guān)鍵的部件。對電子類零部件供應商選擇時強調(diào)供應商國際化是否合理和必要的成本：由于機械類零部件的技術(shù)含量相對比較小，發(fā)球勞動密集型產(chǎn)品，此類零部件成本競爭比較激烈，不能像電子類供應商那樣強調(diào)國際化。交貨期：國際化供應商由于地理位置因素，需要長途運輸，交貨期是一個很重要的問題。問題對策：使用ABC分類法，XYZ分類法來進行零部件和供應商進行分類管理。P111對不同類別零件與供應商進行分類管理，形成多層次的供應商關(guān)系網(wǎng)絡。P111 -戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：AX、AY、BX。-戰(zhàn)術(shù)型競爭伙伴關(guān)系：AZ、BY、CZ運作性完全競爭關(guān)系：BZ、CY、CZ A B C

24、XYZ第二節(jié) PS公司銷售物流改進公司概況：PS公司是一家跨國大型電器生產(chǎn)制造企業(yè)。1978年開始向中國出口產(chǎn)品。產(chǎn)品銷售：整個PS公司在2003年的銷售量是200萬臺，產(chǎn)品種類為35種。在、等全國各地有銷售網(wǎng)點。業(yè)務模式二、企業(yè)遇到的問題與挑戰(zhàn)：庫存控制和銷售機會之間的平衡。 -具體來說由于客戶對供貨期要求越來越高，PS公司不得不再全國各地設立外部成品倉庫，以縮短客戶訂貨前置期。隨著而來的問題是，有限的產(chǎn)品在全國的外部倉庫分布不盡合理，經(jīng)常發(fā)生一些區(qū)域斷貨而喪失銷售機會，而另一個區(qū)域卻產(chǎn)品積壓滯銷產(chǎn)生大量的倉庫間調(diào)撥、滯銷品降價處理。三、解決方案：1、ABC分類法的實施：A類產(chǎn)品執(zhí)行零庫存政

25、策。B類產(chǎn)品實行緊縮型庫存政策。C類產(chǎn)品實行寬松庫存政策。2、A類產(chǎn)品銷量占5%，利潤貢獻占30%；B類產(chǎn)品銷量25%，利潤貢獻占50%3、庫存控制政策的執(zhí)行-詳盡的基礎銷售數(shù)據(jù)做出滾動的銷售預測公司產(chǎn)品邊際利潤與銷售量的關(guān)系圖P117第六章 IT行業(yè)第一節(jié) SM公司的庫存管理策略公司背景 SM公司是一家電子通信產(chǎn)業(yè)處于領先地位的合資企業(yè)。重要提供機電類產(chǎn)品，產(chǎn)品覆蓋了民用、商用、工業(yè)用等各個領域，并且還負責其在國的售后服務。公司目前擁有員工1400名，產(chǎn)品達國際領先。銷售額上升到60億元人民幣，其產(chǎn)品在等全國26個省市，同時產(chǎn)品出口是公司業(yè)務的來源，出口到歐洲、美洲、和東南亞地區(qū)。SM公司物

26、流組織機構(gòu)與業(yè)務物流組織機構(gòu)：進口部、出口部、運輸部、倉儲部、成本控制部，其中前四個為具體操作部門，成本控制部是部審計部門，主要對前四個部門的運營進行審核。業(yè)務： 進口部：對所有原材料進行預歸類，加入電子賬冊，保證在最短的時間辦理海關(guān)放行。其主要的KPI是每票運單的報關(guān)速度。 出口部：負責整個公司產(chǎn)品的出口工作，同時還包括接受國外退回返修的產(chǎn)品。其主要的KPI是出口報關(guān)過程的時間。 運輸部：負責運輸選擇合適的運輸公司和運輸方式，負責貨物國外段的運輸、海關(guān)到工廠之間的運輸、工廠到客戶之間的運輸。其主要的KPI是運輸時間與相關(guān)的運輸成本。 倉儲部：是整個物流大部的核心，它肩負著對整個集團三個商業(yè)單

27、元后勤補給的工作。其主要的KPI是除了收、存、發(fā)等動作所消耗的時間外，更重要的是對庫存準確率的控制。成本控制部：負責審核各職能部門的操作成本，制定相關(guān)的KPI，對各個操作部門進行監(jiān)督。公司的物流體系：采用德國的SAP系統(tǒng)P126圖6-1倉庫操作：收貨、揀貨、待發(fā)貨區(qū)、盤點運作：由第三方物流的主管負責，清點人員也是由第三方物流提供，則盤點計劃由SM公司的成本控制部門提供。問題：1、在待驗區(qū)中經(jīng)常堆積了大量的物料，或發(fā)現(xiàn)經(jīng)過再包裝的材料缺損。2一方面看到操作人員在懶散地工作或者休息，另一方面卻又聽到各種各樣的抱怨人手不夠、設備不足的聲音。3、上一個月所有的單據(jù)存檔時，被告知還未整理。差異報告：清點

28、團隊的班長根據(jù)每天的盤點結(jié)果進行總結(jié)。生產(chǎn)線給經(jīng)理提供一份每天的產(chǎn)品在交接過程中發(fā)現(xiàn)的錯誤的報告。倉庫中負責收貨的主管每天提供一份表明收貨開箱檢驗所發(fā)生的原始缺損的報告。負責清點的班長每日與時提供倉庫在日常操作中發(fā)現(xiàn)原包裝的缺失的報告。倉庫中的實際操作：庫存差異可以分為三類：由于未進行100%的開箱全檢造成的原包裝缺損。由于操作失誤造成的庫存差異由于日常管理不當發(fā)生損耗。針對庫存差異的三類情況，經(jīng)理分別對收貨區(qū)、揀貨區(qū)、代發(fā)貨區(qū)、再包裝區(qū)、配送發(fā)料區(qū)等考察情況作出了盤點調(diào)整?？偨Y(jié)：盤點運作容：-核查庫存物品的數(shù)量是否有出入，清點庫位，如有出入，找出原因并處理。-對倉儲貨物的殘缺、破損，呆滯貨物

29、等核查并處理。-，調(diào)整和管理庫存等。2、倉儲合理化解決方案： -ABC分類管理 -優(yōu)化倉分析庫存結(jié)構(gòu)和庫存合理性等問題庫布局，適度集中庫存。 -利用現(xiàn)代化信息技術(shù)和管理系統(tǒng)來控制庫存。 -加強倉儲管理和人員培訓，降低日常開支。 -樹立零庫存思想，實施JIT作業(yè)。第二節(jié) 超越計算機公司的供應鏈改造公司概況：超越公司是一家大型IT企業(yè)，其主要產(chǎn)品包括筆記本、桌面PC、 打印機、服務器、通訊交換設備等產(chǎn)品。供應商分部在美國、日本、新加坡等地。包裝材料主要依靠國資源制造：超越公司每家工廠可有50萬臺PC生產(chǎn)能力，3000-5000平方的材料倉庫代理商，對于這些代理商，公司對一次性現(xiàn)金付款的給予優(yōu)惠條件

30、。二。、公司面臨的環(huán)境（五力模型環(huán)境分析法）P139 1、新的競爭對手加入：國外所有大型IT公司總裁者逐步進入?yún)⑴c中國市場的競爭中來。 2、替代品的威脅：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重。 3、購買者的還價：終端客戶的理性化。 4、采購還價能力：由于規(guī)模的限制，降低采購成本的空間非常有限。 5、同行競爭：壓縮了利潤空間。三、打印機產(chǎn)品的供應鏈 1、公司打印機業(yè)務的財務數(shù)據(jù)：A、采購物流成本占20%。B、制造成本占40%。C、銷售物流成本占40%。 2、超越計算機公司的供應鏈結(jié)構(gòu)P143圖6-5（原材料生產(chǎn)制造成品發(fā)運），制造廠制造廠3、打印機機芯供應鏈結(jié)構(gòu)：主要從海外進口，路線是：海運海關(guān)到制造廠；海運港制造廠

31、。4、控制板供應鏈結(jié)構(gòu)：供應商大多在，到制造廠采取空運的方式，時間兩天；到制造廠用汽車運輸，當天到達。5、輔料供應鏈結(jié)構(gòu)：一臺費用合計12元/臺，一臺費用合計7元/臺。四、總結(jié)： 1、庫存管理在物流管理中的重要性：庫存管理是物流管理的核心容，庫存水平和庫存周轉(zhuǎn)速度的高低會直接影響物流成本的高低和企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞。因此，在物流管理中，必須采用科學的方法管理和控制庫存，在滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動正常需要的前提下，將庫存數(shù)量控制在最低水平，以達到降低物流成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。2、庫存管理的目的和任務：-目的是用最低的費用、適宜的地點和適宜的時間獲得適當數(shù)量的原材料、消耗品、半成品和最終成品。在實際

32、生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于某種原因和一些人為因素，常常導致企業(yè)庫存增加，這就需要制定合理的庫存管理目標，利用現(xiàn)代科學手段，提高庫存水平。-任務是合理有效地運用資金；以最低的庫存量促進銷售活動；與時準確把握庫存狀況；降低庫存費用；把握適量的庫存；縮短采購時間；力現(xiàn)作業(yè)的安定化；物料搬運合理化；防止倉儲物品腐化變質(zhì)；科學使用倉庫面積等。第七章 食品與飲料第一節(jié) CC公司的供應鏈管理（一）公司背景：CC公司是一家生產(chǎn)某國際知名品牌飲料的合資企業(yè)，公司的產(chǎn)品在全國八個省份都設有生產(chǎn)廠家，每一個生產(chǎn)廠家都負責生產(chǎn)這個品牌的系列產(chǎn)品，并在自己所在的省份的行政區(qū)域組織管理銷售?？偛康穆毮苁菂f(xié)調(diào)與管理這個八個廠家的

33、運作，并提供必要的支持和幫助。（二）產(chǎn)品特點：（軟飲料）1、CC公司的產(chǎn)品主要有碳酸飲料和非碳酸的水、果汁和茶飲料。所有產(chǎn)品都屬于沖動購買性產(chǎn)品。飲料市場競爭趨于白熱化，眾多的飲料產(chǎn)品之間的差異越來越小，產(chǎn)品的可替性非常強，只要斷貨就會失去一次銷售機會。（對供應鏈管理要求非常高）（三）CC公司供應鏈的運作：一、需求和營運計劃：1、每個裝瓶廠的整個項目以一個核心功能性小組（D&OP）來組織物流活動，主要成員有：項目主持人、需求分析員、運營分析員、生產(chǎn)計劃員。D&OP小組的工作重點：銷售預測工作：制定生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品調(diào)撥計劃、控制產(chǎn)品庫存的基礎工作庫存控制：運用ABC分類法進行管理。 A類產(chǎn)品：銷售

34、量占80%左右，屬于短期需求較大的促銷產(chǎn)品。 B類產(chǎn)品：銷售量占15%。C類產(chǎn)品：銷售量占5%。庫存策略：表7-1 運輸與配送：長途運輸：表7-4 7-5室配送室配送：表7-6 M5廠SCA2營業(yè)所一年銷售數(shù)據(jù)（四）根據(jù)表7-4與7-5比較，指出CC公司每個瓶裝廠應該使用自有車輛送貨還是應該使用第三方運輸？第二節(jié) CC公司的供應鏈管理（二）上節(jié)介紹了CC公司的運輸庫存問題，這一節(jié)主要針對企業(yè)在履行訂單過程中，客戶服務與企業(yè)資源利用的表現(xiàn)，以與兩者之間的關(guān)系。特別針對M6瓶裝廠M6位于中國中原地區(qū)Z省得省會城市，負責整個Z省得產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，Z省是個人口大省，并且是農(nóng)業(yè)大省，經(jīng)濟相對落后，所以M

35、6一直處于公司銷售量中下游水平。M6的客戶服務問題：手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)訂單處理系統(tǒng)對訂單的積壓、釋放發(fā)貨時因無貨造成的單據(jù)的重新修改銷售人員不了解庫存情況庫存數(shù)據(jù)更新不與時M6車輛利用率問題： 1、車輛利用率=（從表7-7可以看出M6廠整體車輛利用率很低）車輛分布除SC1的運輸能力比銷量小之外其他營業(yè)所的運力都超過銷量。最多的運力超過銷量3倍左右，有很大效率提升空間。車輛分配進一步分析得出如下原因：幫助批發(fā)客戶或合作分銷商送貨銷量本身不均衡訂單處理手工訂單有問題，訂單信用審批沒有通過，在訂單處理系統(tǒng)中積壓了訂單。沒有與時處理好。所以造成一些問題出現(xiàn)：由于各種原因客戶拒不收貨，產(chǎn)品回庫率高

36、。沒有合理的線路安排倉庫配貨：配貨區(qū)小，導致配貨時間過長，造成送貨時間拖延。項目實施：項目小組分別針對訂單處理系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、銷售運作等三方面進行全方位的結(jié)構(gòu)調(diào)整。需要銷售部、結(jié)算部、運輸部門、倉庫部門甚至還要IT部門一起才能協(xié)商解決。供應鏈管理是一種管理理念、策略，供應鏈的成功決定于理念和策略的成功實施。但只有理念是遠遠不夠的，還要在關(guān)注細節(jié)的部分推進供應鏈管理?？磳W習指導P129第八章 醫(yī)藥工業(yè)前言：本章是關(guān)于醫(yī)藥方面的物流案例，講授時注意安全庫存問題，要掌握計算安全庫存的方法、再購點計算方法。第一節(jié) SZ制藥公司的庫存管理與配送方案選擇公司背景SZ制藥公司成立于1996年，是由法國排名第2的

37、全球性制藥公司與某省一家具有70年歷史的著名藥廠合資，在中方藥廠的一個分廠的基礎上成立的合資制藥公司。公司業(yè)務發(fā)展非?？?，員工數(shù)量由最初的100多人增加到現(xiàn)在的400人，公司在、都沒有辦事處。其設定的目標是躋身于中國10強醫(yī)藥企業(yè)行列。采購、生產(chǎn)和信息系統(tǒng)SZ公司采購流程示意圖：P185提前期與原材料庫存SZ制藥公司的庫存數(shù)據(jù)與平均生產(chǎn)用量P186表8-1客戶簽收的運輸單據(jù)-針對應收到賬款不能與時回收問題，分析原因主要是以下：貨款是否收到：公司目前制定有對業(yè)務人員回款情況的考核指示，但考核力度不夠，造成銷售人員并不十分關(guān)心貨款是否收到逃款問題：每年都有非本市客戶逃款，這些客戶逃款的理由是沒有收

38、到貨物，或者收到的只是價值較低的貨物，而不是訂單上的高價值藥品。這時運輸單證就是最有力的法律依據(jù)。運輸商-對于承運商的選擇可以從各方面進行公司規(guī)模、承運量、覆蓋地區(qū)流程對本公司的適應性收貨時間、查詢速度、簽單保管方式資費、價格情況課外練習 P201思考題1 思考題5（1）選擇一家承運商 好處：貨量集中在議價承運，運價可以更低，結(jié)算方便，管理投入精力少。 弊端：對其貨運能力要求高，合作風險大。 （2）選擇多家承運商 選擇多家承運商： 好處：降低合作風險 弊端：貨量分散，價格優(yōu)惠程度降低，管理投入精力多些。第二節(jié) EH公司的客戶服務調(diào)研公司背景：EH公司是一家集科研、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的外商獨

39、資的現(xiàn)代化生物技術(shù)公司。公司在成立之初便致力于免疫類快速診斷試劑的研制、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。供應鏈過程EH公司的生產(chǎn)是按訂單裝配的生產(chǎn)方式圖86客戶服務調(diào)研評價表見教材205208頁從客戶調(diào)研問卷中可以求出其各項的平均成績，再與競爭對手作對比，可以發(fā)現(xiàn)EH公司在哪幾方面處于優(yōu)勢，在哪幾方面處于劣勢。EH公司的表現(xiàn)EH公司重要性供貨質(zhì)量3.56.2供貨成本4.55.0訂單交貨期4.85.7缺貨率5.85.0交貨期穩(wěn)定4.55.0配送艙位保障4.14.9配送正確率5.75.8對客戶的響應能力5.74.5對投訴的處理效率4.44.8包裝的耐用性5.02.2第三節(jié) HZ公司信息系統(tǒng)的實施公司背景HZ公司

40、是由美國某大型制藥公司總裁和國某制藥廠于1989年合資成立的大型現(xiàn)代化制藥企業(yè)，總投資6040萬美元。新的信息系統(tǒng)HZ公司目前所使用的管理信息系統(tǒng)是由美國公司總部信息部開發(fā)的用于ZH母公司全球工廠的管理信息系統(tǒng)。新系統(tǒng)也是母公司信息部開發(fā)的，與舊系統(tǒng)相比性能改進與提升得很快。簡稱：MAPSMAPS系統(tǒng)（代表生產(chǎn)、財務、計劃系統(tǒng)）的模塊，實質(zhì)就是ERP（企業(yè)資源計劃）資源模塊：主模塊，用于儲存其他模塊的重要信息，是核心關(guān)鍵模塊庫存模塊：記錄倉庫與車間庫存變化的業(yè)務過程在制品模塊：記錄整個生產(chǎn)工藝過程采購模塊：負責采購、倉儲、財務部門標準成本模塊：主要用于預算預算模塊：成本中心計劃模塊：用于工廠記

41、錄市場銷售預測4、項目組織機構(gòu)圖P2135、項目實施計劃培訓-項目組成立的第一件事就是培訓，對于MAPS系統(tǒng)的培訓對象囊括了幾乎所有的企業(yè)管理人員。業(yè)務流程改造預算、生產(chǎn)流程、物流流程等幾方面的改造需求分析 需求分析是要確定各個部門都需要使用哪些模塊，其次是確定權(quán)限。實施步驟系統(tǒng)配置：首先在總部的幫助下，公司IT系統(tǒng)管理員負責在AS/400平臺上安裝MAPS軟件，測試設置其系統(tǒng)配置基礎數(shù)據(jù)準備與導入：系統(tǒng)運行的基礎是數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)要錄入計算機模擬測試模擬測試：配置與基數(shù)數(shù)據(jù)輸入后對將使用的模塊進行測試。新舊系統(tǒng)并行與系統(tǒng)切換：新舊系統(tǒng)要并行一段時間，做好切換工作，避免員工的抵觸情緒。第九章 化

42、工業(yè)RC公司的物流管理公司簡介：RC公司是歐洲著名化工產(chǎn)品制造商BR公司的子公司?？偼顿Y2200萬美元，年生產(chǎn)能力一萬噸。RC公司擁有100多名來自相關(guān)專業(yè)，受過良好教育、具有豐富工作經(jīng)驗的員工。高素質(zhì)的與員工隊伍為實現(xiàn)公司的目標提供了保證。公司組織機構(gòu)圖：P221如圖9-1公司組織供應鏈示意圖：P222 圖9-2PC公司的庫存庫存產(chǎn)生的原因：由于緊急訂單的存在需要一定程度的成品安全庫存。化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品。向供應商訂貨時，供應商也會要求一個最小批量。市場預測總會存在著偏差。新技術(shù)應用使配方發(fā)生變化。10%進口原料有3個月左右的前置期。2、呆貨處理

43、特殊銷售：儲存時間過長而進行銷售返工：庫存時間過長，超過保質(zhì)期，但未變質(zhì)可特殊加工的產(chǎn)品，應進行返工報廢：以上方法無法處理的已變質(zhì)的產(chǎn)品，可松環(huán)保部門指定地點焚燒績效評價和物流成本RC公司現(xiàn)有形勢一片大好，可以說是產(chǎn)銷兩旺。但也存在著一些隱憂，物流成本支出就是其中一個很重要的一項。物流成本：運輸成本倉儲成本庫存成本信息處理成本管理成本第十章 服裝業(yè)前言：本章是關(guān)于服裝業(yè)的物流案例。要注意服裝業(yè)常見的OEM、ODM方式它們的優(yōu)缺點，結(jié)合案例分析庫存的手段，引入SWOT分析手段。案例：SP公司的供應鏈改革項目一、服裝行業(yè)的特點：產(chǎn)品周期短、流行性強，行業(yè)品牌公司所使用的供應商資源經(jīng)常是一樣的，存在

44、一定的資源浪費和交叉運輸。二、SP公司SP公司是一家經(jīng)營休閑類服裝與專業(yè)用品的著名品牌公司。產(chǎn)品圍包括：功能性休閑服、休閑鞋和功能性配件。公司成立已有20年，去年成功在境外上市。該公司仍以國市場為主，幾年來也曾嘗試進入國際市場，尚未取得較大的進展。SP公司的銷售計劃模式：P229SP公司分為兩級銷售網(wǎng)絡：一級為全資子公司二級是加盟店銷售部門從地域上劃分為15個大區(qū)SP公司每年制定總得銷售計劃，召開春夏季和秋冬季二次的訂貨會。所有子公司和經(jīng)銷商在訂貨會上以期貨方式下達合同，所訂購的貨物在4個月后到達店鋪進行銷售。SP公司的生產(chǎn)模式：P230 把不擅長的生產(chǎn)制造過程外包給OEM（原始設備生產(chǎn)商）工

45、廠。SP公司與OEM工廠的合作關(guān)系：ODM（原始設計制造商）是基于SP公司技術(shù)員與OEM工廠技術(shù)部門的共同合作完成從圖稿到樣品的研發(fā)過程。ODM也有以下問題： -成本控制工作非常重要-新產(chǎn)品研發(fā)過程不容易-對合作工廠依賴性增加，訂單分配不均衡。-合作伙伴相對穩(wěn)定，不利于新技術(shù)和新管理方式的引入五、公司現(xiàn)存問題分析： 1、期貨訂貨以金額而不是按品種的執(zhí)行方式帶來的問題。2、產(chǎn)品SKU（庫存保有單位）數(shù)量過多 3、淡旺季過于明顯，訂單波動大4、訂單前置期過長，對市場變化的反應不夠迅速。5、物流網(wǎng)絡不夠合理。6、信息系統(tǒng)支持不足。 7、真正運營成本難以體現(xiàn)。8、部顧客滿意度低。六、SP公司采取的改革

46、措施：1、確認建立反應型供應鏈運作模式2、優(yōu)勢：成本、反應速度、物流周期、文化同根性、客戶服務3、劣勢：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接受的產(chǎn)品價格、市場影響力、訂單數(shù)量、供應商資源4、實施期貨考核改革項目，實施基于SKU的期貨執(zhí)行率考核方案5、組建產(chǎn)品委員會，聯(lián)合控制SKU數(shù)量6、控制總成本而非價格七、企業(yè)戰(zhàn)略管理的容1、戰(zhàn)略管理的思想：戰(zhàn)略思想是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本點，是指導企業(yè)進行經(jīng)營戰(zhàn)略決策的行動準則。2、戰(zhàn)略管理的目標：戰(zhàn)略目標是物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實踐并經(jīng)受風險，預期達到的總體經(jīng)營成果指標。3、戰(zhàn)略管理的方針：戰(zhàn)略方針是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定的行為規(guī)和政策性決策。4、戰(zhàn)略管理規(guī)則：戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)

47、經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的影響企業(yè)全局與未來重要措施。八、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程九、物流企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務與目標1、戰(zhàn)略管理的任務體系：提出公司戰(zhàn)略展望，指明公司未來業(yè)務和公司前進目標建立目標體系將公司的戰(zhàn)略展望轉(zhuǎn)換成公司總裁要達到的具體業(yè)績標準。制定戰(zhàn)略，確定期望達到的效果高效地實施和實行公司戰(zhàn)略主公司經(jīng)營業(yè)績，采取措施，參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新德思維和新的機會，高速公司的長期發(fā)展方向。戰(zhàn)略管理的目標體系：分類目標項目目標項目構(gòu)成業(yè)績目標 收益性 成長性 穩(wěn)定性資本利潤率，銷售利潤率，資本周轉(zhuǎn)率等。能力目標綜合研究開發(fā)能力生產(chǎn)制造制造市場營銷人事組織財務能力戰(zhàn)略決策能力，集團組織能力、企業(yè)文

48、化、品牌商標、生產(chǎn)能力等社會貢獻目標顧客、股東職工、社區(qū)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低產(chǎn)品價格、發(fā)送服務水平等第十一章 圖書業(yè)BS公司的配送管理公司簡介：BS公司是世界500強跨國企業(yè)，1995年來中國投資圖書媒體行業(yè)。公司位于中國，主要從事圖書、音像制品等地銷售。BS公司在中國擁有百萬名會員，每年的營業(yè)收入上億元人民幣，會員45%來自大城市，其中會員占34萬。會員平均年齡23-24歲。與100家有合作關(guān)系，全年向會員推薦的圖書有1500種左右。倉庫包裝流水線平均每天可以處理9000個包裹。什么是配送？配送是按用戶訂貨的要求，以合理的送貨方式，在配送中心或其他物流據(jù)點進行貨物配備，以合理的方式送交用戶，實

49、現(xiàn)物品最終配置的經(jīng)濟活動。屬于小圍、短距離、小批量的運輸。配送作為一種現(xiàn)代流通組織形式，是集商流、物流、信息流于一身，具有獨特的運作模式的物流活動。從配送配置角度看，配送是以現(xiàn)代送貨形式實現(xiàn)資源最終配置的經(jīng)濟活動。具體地說，配送概念有四個方面的含義：配送是資源配送的一部分。（2）配送的資源配置作用是“資源配送”，也就是接近客戶的配置。（3）配送的主要經(jīng)濟活動是是送貨，即以現(xiàn)代生產(chǎn)力和勞動手段支撐，依靠技術(shù)進步實現(xiàn)“配”和“送”有機結(jié)合的一種方式。（4）配送在社會再生產(chǎn)過程中的位置，是出于接近客戶的那一段流通領域，因而有其局限性。 三、配送的分類： 1、按配送商品的種類和數(shù)量分類： （1）單（少

50、）品種大批量配送。 （2）多品種少批量配送。 （3）配套成套配送。2、按配送時間和數(shù)量分類： （1）定時配送。（2）定量配送。（3）定時定量配送。（4）定時定路線配送。（5）即時配送。（6）共同配送。3、按配送企業(yè)專業(yè)化程度分類： （1）綜合配送。（2）專業(yè)配送。四、配送的功能和逆向物流（退貨 、貨品回收、廢棄物處理等）：配送的本質(zhì)上是運輸，創(chuàng)造空間效用自然是它的主要功能。但是配送不同于運輸，它是運輸功能上的延伸。相對運輸而言，配送除了創(chuàng)造空間效用這一主要功能之外，其延伸功能可歸納為以下幾點：1、完善了運輸系統(tǒng)。2、消除了交叉運輸。3、提高了末端物流的經(jīng)濟效益。4、實現(xiàn)低庫存或零庫存。5、簡化

51、手續(xù)，方便用戶。6、提高了供應保證程度。配送的意義：1、完善了輸送與整個物流系統(tǒng)。2、提高終端物流經(jīng)濟效益。3、通過集中庫存，使生產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)“低庫存”或“零庫存”4、簡化手續(xù)，方便收貨方5、提高了供貨來源的安全感。配送與運輸?shù)膮^(qū)別：1、運輸是干線運輸，配送是支線運輸。2、運輸?shù)呢浳餅樯倨贩N大批量；配送的貨物為小批量多品種。3、運輸實現(xiàn)的是效率優(yōu)先管理；配送為服務優(yōu)先。五、BS公司組織結(jié)構(gòu)簡圖：P255 11-1六、圖書流程說明：工廠進貨集貨存儲分揀配貨車輛配送用戶顧客經(jīng)過BS公司銷售部門員工推薦，填寫訂書單，和入會申請單。銷售部將各銷售小組訂單匯總，輸入銷售管理信息系統(tǒng)，于次日上午統(tǒng)一交顧客服務部數(shù)據(jù)輸入組處理?？头枯斎霐?shù)據(jù)，打印包裹發(fā)送詳情單，并根據(jù)圖書出庫明細表通知司機去倉庫提貨，為次日上午的發(fā)貨做準備。由發(fā)送員從客服部領發(fā)送單