基于集團戰(zhàn)略導向的管控模式PPT課件[通用]

1、課程要求全心投入，互動參與認真準備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入培訓目標通過本課程的學習，要求學員了解：集團戰(zhàn)略理論與實踐，懂得從戰(zhàn)略的高度，系統(tǒng)性的分析、思考內(nèi)外部環(huán)境，通過戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略管理的全過程理解，掌握集團戰(zhàn)略變革與內(nèi)部資源優(yōu)勢重構(gòu)的要素、程序和方法，懂得運用先進管理思想推動新的核心競爭力的形成，并學會扮演現(xiàn)代企業(yè)管理變革的主體角色通過對機場地產(chǎn)組織管理轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思考，分析集團管控模式的理論與實踐依據(jù)，建立以戰(zhàn)略為導向的集團管控基本理念。懂得基于集團價值最大化的角度，系統(tǒng)思考集團管控問題。在此基礎(chǔ)上，進一步了解如何通過系統(tǒng)化的集、分權(quán)設(shè)計，尋找母子公司管理平衡點，通過有效的管

2、控途徑，最終實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標主要內(nèi)容一、集團戰(zhàn)略的系統(tǒng)重構(gòu)：首地集團需要何種戰(zhàn)略？如何構(gòu)建集團戰(zhàn)略？方法論與案例二、以戰(zhàn)略為導向的集團管控模式：戰(zhàn)略驅(qū)動的組織管理轉(zhuǎn)型構(gòu)建集團管控系統(tǒng)方法論與案例第一部分 集團戰(zhàn)略的系統(tǒng)重構(gòu)5理論與現(xiàn)實依據(jù)：企業(yè)家封頂理論觀點：一個企業(yè)能做多大，取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的要點一：戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動的基本依據(jù)和原點觀點：戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動的基本導向組織變革圍繞戰(zhàn)略來展開，并需達到戰(zhàn)略期望的方向、速度、節(jié)奏和結(jié)果預(yù)期戰(zhàn)略是房地產(chǎn)集團管控模式的基本導向要點二：始終不懈的追求整體價值最大化是集團戰(zhàn)略變

3、革的基本驅(qū)動因素觀點：始終追求整體價值最大化，是集團成功履行使命、實現(xiàn)愿景的必要條件集團價值最大化：通過理念系統(tǒng)來驅(qū)動通過內(nèi)部關(guān)聯(lián)、戰(zhàn)略協(xié)同來實現(xiàn)內(nèi)部不斷優(yōu)化整合，形成核心競爭力通過戰(zhàn)略績效系統(tǒng)來保障要點三：在新的形勢下，企業(yè)家要系統(tǒng)性思考，完成三個轉(zhuǎn)變1.從機會導向到戰(zhàn)略導向轉(zhuǎn)變：由業(yè)務(wù)組織快速成長期的機會導向，過渡為以戰(zhàn)略指引為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略導向2.從個人能力到組織能力轉(zhuǎn)變：企業(yè)家個人的能力，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織團隊的能力，由個人能力向組織能力轉(zhuǎn)變3.從業(yè)余選手到職業(yè)選手轉(zhuǎn)變：“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，不斷提升專業(yè)能力，依靠職業(yè)素質(zhì)的提升，提高職業(yè)化程度要點四：規(guī)避中國企業(yè)普遍存在的八大戰(zhàn)略缺陷拍腦袋

4、型：腦袋一拍一個戰(zhàn)略跟風型：流行什么做什么美好藍圖型：好高騖遠，不切實際的口號戰(zhàn)術(shù)型：概念不清，戰(zhàn)略動蕩高層型：缺乏戰(zhàn)略深入宣貫與保守商業(yè)機密的有效協(xié)調(diào)外包型：戰(zhàn)略 “是老板的事”、“是戰(zhàn)略規(guī)劃部的事”、“是咨詢機構(gòu)的事”包裝型：戰(zhàn)略編制成為對外宣傳的“包裝”，不具備實質(zhì)指導意義任務(wù)型：完成上級下達的任務(wù)，編制戰(zhàn)略流于形式，成了寫文章，做完就束之高閣，堆積歷年誤區(qū)一：“拍腦袋型”戰(zhàn)略老板拍腦袋，腦袋一拍一個戰(zhàn)略依靠“靈感”、經(jīng)驗，主觀決策特點：響應(yīng)速度快系統(tǒng)性不足與戰(zhàn)略振蕩，導致組織長期處于振蕩狀態(tài)中層無所適從，組織發(fā)展對企業(yè)家個人過度依賴員工無所適從，戰(zhàn)略與執(zhí)行“兩層皮”戰(zhàn)略自身難以系統(tǒng)化，

5、也缺乏有效的管理支持誤區(qū)二：“跟風型”戰(zhàn)略認為戰(zhàn)略可移植，可復(fù)制，流行什么做什么特點：“人家怎么做，我們怎么做”追求時髦的詞匯、概念注重戰(zhàn)略的外部宣傳，而忽視內(nèi)部宣貫談“創(chuàng)新”就是創(chuàng)新戰(zhàn)略；談“多元化”就是多元化戰(zhàn)略；談“突出主業(yè)”就是突出主業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略“同質(zhì)化”，照搬競爭對手、行業(yè)標桿做法。同一行業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略都是類似的誤區(qū)三：“美好藍圖型”戰(zhàn)略對未來缺乏客觀判斷，對組織期望過高而好高騖遠，帶來的美好愿景、主觀愿望成為 “虛幻”、“天花亂墜”的高調(diào)戰(zhàn)略特點：作為“口號型戰(zhàn)略”，首先缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的系統(tǒng)保障各層產(chǎn)生不同理解，因“想象空間大”，而出現(xiàn)內(nèi)部行為的不協(xié)調(diào)高層、職能層、執(zhí)行層鉚足了勁也

6、難以完成目標，年度目標預(yù)算與結(jié)果誤差大，戰(zhàn)略績效失去約束力，同時亦導致后續(xù)計劃失去激勵力度誤區(qū)四：“戰(zhàn)術(shù)型”戰(zhàn)略戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的概念不清，戰(zhàn)術(shù)=戰(zhàn)略，外界稍有變化，戰(zhàn)略波動非常大而處于動蕩狀態(tài)，很難滿足戰(zhàn)略作為“頂層設(shè)計”的要求，很難為企業(yè)其它活動提供前瞻性指引特點：“計劃不如變化快”，缺乏在戰(zhàn)略環(huán)境突變條件下的基本價值系統(tǒng)指引機會導向下，戰(zhàn)略“投機”心態(tài)明顯，短期的戰(zhàn)術(shù)行為很難上升為戰(zhàn)略框架是戰(zhàn)術(shù)和不是戰(zhàn)略，關(guān)注短期利益，無視核心能力的培育誤區(qū)五：“高層型”戰(zhàn)略視戰(zhàn)略為高度機密，除了管理層，員工根本無從知曉?！皯?zhàn)略僅僅是高層決策的結(jié)果特點：戰(zhàn)略的設(shè)計限于公司高層，組織成員在不參與的情況下，也缺乏

7、內(nèi)部宣貫和系統(tǒng)反饋，組織成員不了解戰(zhàn)略，也就無法有效執(zhí)行戰(zhàn)略員工始終處于盲從狀態(tài)，職業(yè)生涯規(guī)劃無從談起缺乏商業(yè)機密與戰(zhàn)略宣貫的協(xié)調(diào)管理誤區(qū)六：“外包型”戰(zhàn)略“戰(zhàn)略是老板的事、是戰(zhàn)略規(guī)劃部的事，是咨詢機構(gòu)的事”，把戰(zhàn)略全權(quán)外包，企業(yè)內(nèi)部人員缺乏積極參與和互動，尤其企業(yè)高層人員的參與和互動特點：組織成員無法深入理解戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制一蹴而就，一旦形成，就固定不變。缺乏戰(zhàn)略管理的跟進，包括戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析與戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整誤區(qū)七：“包裝型”戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制成為對外宣傳的“包裝”，“作秀”，失去了實質(zhì)指導意義特點：組織成員無法深入理解戰(zhàn)略，更嚴重的后果是削弱了組織成員對公司戰(zhàn)略的信任度誤區(qū)八：“任務(wù)型”戰(zhàn)略純粹為完

8、成上級下達的行政指令、統(tǒng)一編制、上報戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)而做特點：戰(zhàn)略設(shè)計流于形式，成了寫文章的“文字游戲”戰(zhàn)略做完就束之高閣，堆積歷年更大程度上反映了更高一級集團戰(zhàn)略管理體系的不足機場地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略機場業(yè)地產(chǎn)業(yè)機場地產(chǎn)機場業(yè)“管理服務(wù)”政治職能與“效益創(chuàng)收”經(jīng)濟職能的平衡 可復(fù)制的商業(yè)模式在戰(zhàn)略指引下的業(yè)務(wù)增長模式地產(chǎn)企業(yè)通常的業(yè)務(wù)增長模式：異地發(fā)展本地發(fā)展異地發(fā)展價值鏈創(chuàng)新組織形態(tài)直線式矩陣式職能輸出：總分公司體制產(chǎn)權(quán)紐帶：母子公司體制戰(zhàn)略追求業(yè)務(wù)模式是管理轉(zhuǎn)型的必然要求八十年代以貿(mào)易起步之后，經(jīng)營范圍越來越廣，涉及貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等：貿(mào)易：在深圳以超級市場與傳統(tǒng)百貨相結(jié)合的模式從事商業(yè)

9、零售業(yè)務(wù)房地產(chǎn)：主要開發(fā)與銷售中高檔的商品化住宅，控股18家房產(chǎn)開發(fā)公司，在國內(nèi)地產(chǎn)界樹立“萬科”品牌的精品形象商業(yè)零售：控股深圳市萬佳百貨股份公司工業(yè)制造：控股深圳萬科精品制造有限公司九二年開始了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。到九十年代中期，萬科實施專業(yè)化戰(zhàn)略，由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，出售了所擁有的萬佳全部股權(quán)二次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化萬科文化特點：專業(yè)化+規(guī)范化+透明度職業(yè)化：職業(yè)經(jīng)理隊伍是萬科人才理念的具體體現(xiàn)，經(jīng)理的職責是為公司的發(fā)展創(chuàng)造機會尊重客戶，讓客戶滿意。衡量成功與否的最重要標準，是客戶滿意的程度。提供超出客戶期望的服務(wù)學習能力是成功人士和成功企業(yè)的重要素質(zhì)，萬科認為創(chuàng)新是生命之源房地產(chǎn)業(yè)務(wù)

10、的異地發(fā)展最佳實踐：VANKE的管理與標準輸出業(yè)務(wù)模式是管理轉(zhuǎn)型的必然要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的異地發(fā)展最佳實踐：VANKE的管理與標準輸出（續(xù)）直接融資方面，良好的業(yè)績表現(xiàn)、投資者關(guān)系及整體形象，取得資本市場的高度認同。歷次籌集資金均嚴格按照承諾使用，且收益理想。財務(wù)指標和股利分配符合上市公司發(fā)行新股相關(guān)規(guī)定，為再次籌資奠定良好基礎(chǔ)間接融資方面，保持良好的資信情況，注重維護財務(wù)形象，與中行、農(nóng)行、建行、工行、招行等金融機構(gòu)建立了長期合作伙伴關(guān)系，提供了有力的資金支持形成多元化的融資渠道：2005年，資本市場獲得的資金占35.8%，國內(nèi)銀行借款33.6%，信托方式18.1%，境外資金12.5%通過持續(xù)增

11、長的良好業(yè)績和股東回報、穩(wěn)定而貼近市場的分紅派息政策、良好的投資者關(guān)系管理戰(zhàn)略、信息的透明度和規(guī)范運作等吸引更多的投資者：首先以募集資金投資項目的良好收益進行償債當募集資金投資項目尚未產(chǎn)生收益或收益未能滿足償債要求時，以公司自有資金進行償付；對資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量以及現(xiàn)金流量進行合理調(diào)控，使自身具有合理的資本結(jié)構(gòu)、良好的資產(chǎn)質(zhì)量、充足的現(xiàn)金流量，保證公司的償債能力資本來源：多元化的渠道投資者信心保證：良好的風險管理能力手段與措施：有利的償債措施建立了與業(yè)務(wù)快速發(fā)展相匹配的風險管理體系：加強對外部環(huán)境變化趨勢的研究和把握，做到及時應(yīng)變以“現(xiàn)金為王”原則，完善現(xiàn)金流管理體系強化員工職務(wù)行為準則宣導，

12、完善內(nèi)部監(jiān)控機制+業(yè)務(wù)模式是管理轉(zhuǎn)型的必然要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的異地發(fā)展最佳實踐：VANKE的管理與標準輸出（續(xù)）市場調(diào)研項目成本估算可行性論證獲取土地項目定位估算初步方案設(shè)計目標成本估算施工圖設(shè)計編制目標成本目標成本錄入目標成本修訂非合同性成本資金管理付款計劃付款錄入資金計劃合同管理合同錄入變更簽證結(jié)算管理動態(tài)成本管理待發(fā)生成本預(yù)測各產(chǎn)品動態(tài)成本全項目動態(tài)成本與管理要求相適應(yīng)的成本管理平臺新項目發(fā)展可行性評審體系規(guī)劃設(shè)計工作流程與評審制度萬科集團目標成本實施細則萬科集團工程招標管理辦法萬科集團材料采購管理辦法萬科工程合同管理辦法設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理辦法萬科工程預(yù)結(jié)算管理辦法工程結(jié)算復(fù)核實施細則萬

13、科銷售宣傳管理辦法完善的成本管理制度體系成本管理部：錄入、分析成本，主要責任部門財務(wù)管理部：錄入資金計劃、查詢項目成本信息工程管理部：查詢合同管理、合同執(zhí)行情況項目管理部：查詢合同、變更簽證、進度款信息業(yè)務(wù)部門：了解合同實施狀況，合同款的支付等情況清晰的成本管理責任主體+萬科的責任成本管理體系業(yè)務(wù)模式是管理轉(zhuǎn)型的必然要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的異地發(fā)展最佳實踐：VANKE的管理與標準輸出（續(xù)）市場調(diào)研 項目環(huán)境調(diào)研 項目投資分析營銷策劃概念設(shè)計識別系統(tǒng)明確目的市場分析（開發(fā)/竣工/積壓總量）、區(qū)域市場分析（銷售價格、成交情況）近期政策、法規(guī)、金融形勢競爭個案項目調(diào)查與分析消費者分析（地域分布、購買動機、功

14、能偏好、購買時機、季節(jié)性、購買反應(yīng)、購買頻度等）地塊狀況（位置、面積、地形、地貌、性質(zhì)）地塊本身的優(yōu)劣勢地塊周圍景觀（前后左右，遠近景，人文景觀）環(huán)境污染及社會治安狀況（水、空氣、噪音、土地、社會治安）地塊周圍的交通條件（環(huán)鄰公交條件、地塊的直入交通）公共配套設(shè)施地塊地理條件的強弱勢分析投資環(huán)境分析（經(jīng)濟、法規(guī)、目標城市供求現(xiàn)狀及走勢：以周邊競爭樓盤為參照）土地建筑功能選擇現(xiàn)實土地價值分析（以周邊競爭樓盤為參照）土地延展價值分析（十種因素）成本敏感性分析（容積率、資金投入、邊際成本利潤）投入產(chǎn)出分析（成本與售價模擬表、回報率）同類項目成敗的市場因素 市場調(diào)查建筑規(guī)模、風格、布局和結(jié)構(gòu)裝修和設(shè)備

15、功能配置物業(yè)管理結(jié)論和建議目標客戶分析文化背景價格定位理論價格入市時機、姿態(tài)廣告/媒介策略推廣費用媒介投放 小區(qū)規(guī)劃布局和空間組織容積率敏感性分析道路系統(tǒng)布局（人流、車流）公共配套布局（學校、會所、購物等）建筑風格的形式及運用示意建筑外立面色彩的確定及示意戶型比例搭配關(guān)系經(jīng)典戶型的功能判斷及其面積劃分環(huán)境綠化概念原則環(huán)藝小品主題風格確定及示意 核心部分（名稱、標志、標準色、標準字體）運用部分（現(xiàn)場、工地圍板、彩旗、掛幅、歡迎牌）營銷中心（形象墻、門楣標牌、指示牌、展板規(guī)范、胸卡、工作牌、臺面標牌）工地辦公室（經(jīng)理辦公室、工程部、保安部、財務(wù)部）功能標牌（請勿吸煙、防火、防電危險、配電房、火警1

16、19、消防通道、監(jiān)控室） 123456地產(chǎn)項目開發(fā)價值鏈業(yè)務(wù)模式是管理轉(zhuǎn)型的必然要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的異地發(fā)展最佳實踐：VANKE的管理與標準輸出（續(xù)）從地塊資源來看，萬科所獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場。由于土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略在城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略下，萬科利用物業(yè)管理的優(yōu)勢和嫻熟的市場手段，開發(fā)適合中等收入消費者的商品住宅小區(qū)，因此，萬科善于“造勢”，并形成積聚效應(yīng)，帶動周邊市場。但得益更多的是周邊市場，而萬科卻在多個同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場城鄉(xiāng)結(jié)合部的開發(fā)戰(zhàn)略，要求更多的配套建設(shè)。考慮到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠的情況，為了提高吸引力，萬

17、科不得不背起“企業(yè)辦社會”的包袱導致萬科“滯脹”的另一個因素是管理效益，萬科多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的全國化擴張，結(jié)果是外地經(jīng)營機構(gòu)連續(xù)暴露問題，最后不得不收縮業(yè)務(wù)。再則，是以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導的跨地域發(fā)展，在全國各地陸續(xù)部署了地產(chǎn)項目，資本形式各異，效益參差不齊，一定程度上也影響了萬科的整體效益。除了骨干業(yè)務(wù)，貿(mào)易、工業(yè)、影視等業(yè)務(wù)還占據(jù)了萬科相當一部分資源，其中有的業(yè)務(wù)基本上不產(chǎn)生盈利，對萬科來說，從92年開始的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、除了以增量投資的方式提高地產(chǎn)的業(yè)務(wù)外，對其他業(yè)務(wù)的“減法”調(diào)整卻顯得十分薄弱萬科這一套專業(yè)化程度極高的運作模式對人才的培養(yǎng)，提出了很

18、高的要求，萬科養(yǎng)就了自己獨特的企業(yè)文化。萬科職業(yè)經(jīng)理層的造就、萬科物業(yè)獨有的品牌效應(yīng)以及萬科地產(chǎn)跨地域開發(fā)取得的成功是萬科企業(yè)文化精髓的體現(xiàn) 首地集團管控首先需要討論的是集團戰(zhàn)略追求戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略制定的理論原點基于機會基于威脅基于資源基于能力基于能力的戰(zhàn)略觀品牌/產(chǎn)品/服務(wù)核心產(chǎn)品核心技術(shù)核心能力能力學派的觀點歸納1.企業(yè)的發(fā)展取決于自身的能力：由能力決定了未來發(fā)展的前景核心能力決定了企業(yè)之樹的成長企業(yè)戰(zhàn)略的焦點應(yīng)該在于核心能力的培育企業(yè)內(nèi)生能力呈現(xiàn)一種動態(tài)的非均衡狀態(tài)，應(yīng)該使企業(yè)成為以能力為基礎(chǔ)的競爭者2.核心能力可以不斷產(chǎn)生：核心能力來自于組織內(nèi)的集體學習、經(jīng)驗規(guī)范和價值傳遞，來自于組織成員

19、的交流和共同參與基于能力的一般做法（1）以核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標（2）圍繞設(shè)定的核心能力進行組織變革并確保主要員工都擁有達到戰(zhàn)略目標所要求的專門技能和資源（3）檢測競爭戰(zhàn)略實施效果，并將績效與激勵結(jié)合起來（4）總裁、CEO親自領(lǐng)導戰(zhàn)略的制定與實施，重視基層管理者深度介入基于資源的戰(zhàn)略觀資源基礎(chǔ)與資源依附程度資源占有程度資源利用與轉(zhuǎn)化程度資源學派的觀點歸納1.企業(yè)的發(fā)展取決于資源的擁有：戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)是如何最大限度培育獨特的戰(zhàn)略資源，以及優(yōu)化配置這種資源的獨特能力核心能力的形成，需要企業(yè)不斷積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源2.資源需要進行優(yōu)化，并轉(zhuǎn)化為能力：只有核心能力達到一定水準后，企業(yè)才能

20、通過各種整合形成自己獨特、不可模仿的戰(zhàn)略資源企業(yè)能力只有在特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中表現(xiàn)出來思考企業(yè)內(nèi)部資源評價：資源與能力轉(zhuǎn)化：構(gòu)建戰(zhàn)略系統(tǒng)使命愿景目標路徑層次層次層次層次支持系統(tǒng)公司為何存在？基本理由：國有資產(chǎn)保值增值社會責任企業(yè)發(fā)展訴求：未來要成為什么樣的企業(yè)？終極目標實現(xiàn)愿景所必需達到的目標：按階段、業(yè)務(wù)主體、類別的目標系統(tǒng)實現(xiàn)目標所必需的手段、措施、方法？策略、戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略設(shè)計的基本特點與要求前瞻性時效性系統(tǒng)性風險性排他性整合性方法論：科學的制定+有效的落地+滾動的調(diào)整形成基本架構(gòu)：使命、愿景追求、目標、路徑建立規(guī)劃系統(tǒng)：目標系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)、關(guān)鍵行動規(guī)劃分解規(guī)劃，進一步形成年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃戰(zhàn)略分析

21、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理外部：政策（P）、經(jīng)濟（E）、文化/自然地理條件（S）、技術(shù)（T）內(nèi)部：自身資源與能力動態(tài)調(diào)整周期戰(zhàn)略管理組織、職責戰(zhàn)略偏差分析、動態(tài)修正、滾動調(diào)整戰(zhàn)略績效管理Tep-1Tep-2Tep-3戰(zhàn)略分析與制訂過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制訂透視戰(zhàn)略環(huán)境政策（P）經(jīng)濟（E）文化/自然條件（S）技術(shù)（T）資源：人力、財務(wù)、技術(shù)、市場資源能力：盈利能力、并購能力、內(nèi)生增長能力構(gòu)建戰(zhàn)略系統(tǒng)使命：基本價值假設(shè)愿景：成為何種企業(yè)目標：實現(xiàn)何種目標路徑：如何實現(xiàn)目標新資源、新能力、新技能形成新環(huán)境的變革活動構(gòu)建基本價值系統(tǒng)驅(qū)動條件與策略分解戰(zhàn)略，形成規(guī)劃：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：內(nèi)部資源配置規(guī)

22、劃：管理變革規(guī)劃：機會威脅優(yōu)勢劣勢39透視首地集團內(nèi)部環(huán)境：16維度細分特征高低分值的差異不太明顯，一般在兩種情況下出現(xiàn)：一是公司經(jīng)過不斷的管理優(yōu)化和變革達到的均衡境界。二是公司剛起步不久，尚未形成明顯的優(yōu)劣特征。 公司均值得分為3.68，相對來說較低，同時問卷統(tǒng)計結(jié)果也顯示出公司在人力資源管理、組織機構(gòu)和愿景戰(zhàn)略的定位等方面存在的不足，還具有較大的完善與提升空間?；谏鲜龇治?，可以得出，首地集團目前處于整體管理能力較弱狀態(tài)下的一種均衡3.343.393.483.493.593.623.693.743.763.763.863.893.913.964.004.050.000.501.001.50

23、2.002.503.003.504.004.50人力資源危機意識管理制度組織結(jié)構(gòu)愿景戰(zhàn)略客戶取向文化氛圍人員素質(zhì)文化認同卓越創(chuàng)新領(lǐng)導方式社會責任正直誠信溝通協(xié)調(diào)團隊合作科學嚴謹v標桿研究業(yè)務(wù)規(guī)模效益成本國際化程度內(nèi)生增長力并購能力指標1-比較分析指標2-比較分析指標3-比較分析指標4-比較分析劣勢優(yōu)勢案例方法論舉例：BCG矩陣（Cash cow）奶牛（Dog）瘦狗（Star）明星（Problem Child）問號高低低市場份額銷售增長率明星業(yè)務(wù)：一體化，市場與產(chǎn)品開發(fā)問號：市場滲透、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓奶牛：相關(guān)多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離瘦狗：清算、剝離、收縮另外還有SPACE矩陣、IE矩

24、陣等方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)） 核算公司各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本公司的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料?；居嬎愎綖椋耗钞a(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本公司銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量本公司某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本公司市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者（或特定的競爭對手）的市場占有率 繪制四象限圖。以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標準分界線，將座標圖劃分為四個象限。然后把公司全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在座標圖上標出其相應(yīng)位置（圓心）。

25、定位后，按每種產(chǎn)品當年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標上不同的數(shù)字代號以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)）前提假設(shè)與局限性：行業(yè)處于平穩(wěn)成長期，市場需求與銷售呈線性增長公司只能進行內(nèi)部自我融資（如果資本市場有效，這一假設(shè)不具合理性）市場份額的大小和現(xiàn)金流量大小具有直接相關(guān)性市場增長率的大小和資金投入呈單一關(guān)系市場占有率越高，創(chuàng)造利潤的能力越大。但，銷售增長率越高，為了維持其增長及擴大市場占有率所需的資金亦越多可以使公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實現(xiàn)互相支持、資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動趨勢，形成了BCG運用的基本應(yīng)用法則方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)）

26、 市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：成功的月牙環(huán)法則在所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功公司的象征，因為盈利大的產(chǎn)品不只一個，并且其銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，公司業(yè)績必然較差。應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采取不同策略方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)） 市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：黑球失敗法則如果在第四象限內(nèi)一個產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示公司沒有任何盈利強的產(chǎn)品，說

27、明應(yīng)當對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)） 市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：西北方向大吉法則一個公司的產(chǎn)品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿Γ幌喾?，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)） 市場占有率 高低市場增長率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：跳躍移動速度法則從每個產(chǎn)品的發(fā)展過程及趨勢看，產(chǎn)品的銷售增長率越高，為維持其持續(xù)增長所需資金量也相對越高；而市場占有

28、率越大，創(chuàng)造利潤的能力也越大，持續(xù)時間也相對長。按正常趨勢，問題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進入現(xiàn)金牛產(chǎn)品，標志該產(chǎn)品從純資金耗費到提供效益的發(fā)展過程，但是其移動速度也影響到所能提供收益的大小方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)）案例：某集團摩托車產(chǎn)品競爭力矩陣要點一：戰(zhàn)略的制定，是一個內(nèi)外條件匹配的過程要點二：戰(zhàn)略的組織承載與管理支持要點三：戰(zhàn)略的企業(yè)文化支持核心能力再造第二部分 以戰(zhàn)略為導向的集團管控模式54集團管控模式的內(nèi)涵集團管控的戰(zhàn)略導向集團管控的核心：集權(quán)與分權(quán)如何構(gòu)建集團管控系統(tǒng)最佳實踐：優(yōu)秀的集團管控模式變革失敗案例的啟示集團管控模式的內(nèi)涵在集團內(nèi)部，作為核心層的母公司，如何通過制定有效的集團管理

29、規(guī)范，實現(xiàn)對各層級成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和控制，最終達成集團戰(zhàn)略意圖常見的集團管控問題“集而不團”：諸侯割據(jù)，各自為陣，缺乏有效協(xié)同，過于“市場化”、“內(nèi)部甲乙方”的文化，導致產(chǎn)業(yè)價值鏈斷裂，失去協(xié)同空間和優(yōu)勢“團而不活”：不當?shù)墓芸厥侄螌е录瘓F喪失活力。究竟應(yīng)該集中管哪些，管到什么程度，管少了擔心被架空失去控制力，管多了又擔心控制太死影響發(fā)展，管理處于“折騰”狀態(tài)，下屬企業(yè)無所適從 “定位不清”：總部價值貢獻不明，管理迷失方向，找不到自己的定位，職責、權(quán)限劃分不當，母公司考慮具體業(yè)務(wù)運營的事情，子公司考慮集團整體發(fā)展的問題“大而不強”：機會導向下追求大而全，內(nèi)部管理優(yōu)化整合的步伐跟不上整體規(guī)?；瘮U張

30、，戰(zhàn)略指引不足（母公司戰(zhàn)略管理帶來的管控問題）“效率低下”： 隨著規(guī)模增大，“大公司病”越來越突出，人浮于事，審批、執(zhí)行流程復(fù)雜，無用或不增值環(huán)節(jié)太多，利益相關(guān)者太多“母公司邊緣化”：集團由行政力量形成， “先有兒子，后有老子”，先天不足形成“子強母弱”，母公司價值不被認同，管控乏力，由于缺乏現(xiàn)金流，甚至面臨失去發(fā)展來源的尷尬局面多元化擴張矛盾下管控危機模型：因素分解內(nèi)部滿意度下降未改善改善產(chǎn)業(yè)生命周期業(yè)務(wù)機構(gòu)增加，管理幅度加大 ，人員結(jié)構(gòu)性缺乏，管理機制與能力面臨挑戰(zhàn)內(nèi)部資源攤薄，能力出現(xiàn)短板多頭強化控制矛盾加劇管理瓶頸被客觀上放大管理成本上升運營資金壓力增大，預(yù)算調(diào)控為改善收入，公司在更多

31、方面進行多元化嘗試，一方面增加了風險，另一方面進一步加劇了管理難度運營管理更加復(fù)雜，要求專業(yè)分工運營流程振蕩加強，出現(xiàn)隔斷母公司只能更高程度關(guān)注，集權(quán)盈利能力下降收入減少整體利潤攤薄多元化擴張人治與權(quán)威為主導的集團管控危機模型：因素分解在戰(zhàn)略思維上母子公司發(fā)生沖突子公司關(guān)鍵管理流程未能得到控制子公司績效評價與管理失去意義母子公司“軟”對抗默許或接受子公司高層的越級匯報和事項處理制度流程被破壞，規(guī)則失效矛盾加劇人治與權(quán)威效率低下，制度不能固化母子公司管控機制的缺陷由于核心領(lǐng)導人的權(quán)威和對業(yè)務(wù)的熟悉、管理偏好以及感情色彩，導致：基于集團組織的基本特征，集團管控模式變革要實現(xiàn)的三個目標協(xié)同性 統(tǒng)一規(guī)

32、范性 利益互動依存性 母公司主導性 集團企業(yè)組織的4個特征解決集團本身治理問題集團管控模式變革的3個基本目標集團管控模式集團戰(zhàn)略解決母子公司之間關(guān)系問題解決總部職能如何實現(xiàn)問題治理基礎(chǔ)與文化三個目標，要在四個要素上實現(xiàn)人（核心人才）財（財務(wù)/資金）物（資產(chǎn)/資源）信息（信息）集團本身如何治理如何界定母子公司之間關(guān)系總部職能如何實現(xiàn)四個基本要素組成的理論實踐依據(jù)：華夏基石的集團管控“金字塔”模型人財物信息集團戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)文化、品牌、資本服務(wù)、公共業(yè)務(wù)“戰(zhàn)略”是集團管控的基本導向人財物信息集團戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)1.母公司的組織演變與愿景追求：更大的業(yè)務(wù)經(jīng)營實體？策略投資人？控股集團？2.價值創(chuàng)造

33、方式轉(zhuǎn)變：直接管理業(yè)務(wù)增長創(chuàng)造價值？通過促進協(xié)同創(chuàng)造價值？3.需要的組織模式：基于資產(chǎn)紐帶的母子公司管理體制？基于總部職能延伸的總、分公司體制？集團管控的“人”的要素：人是實現(xiàn)者人財物信息集團戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“人”是集團管理第一要素，“凡事都是人來做的”核心管理人員、直管人員、產(chǎn)權(quán)代表母子公司高級經(jīng)營管理人員擁有核心技術(shù)或?qū)ｉL的核心人員集團主要通過提名、任、免、績效考核與評價，履行集團管理職能通過人力資源審計和管理評價進行約束集團母公司通過提供人力資本服務(wù)創(chuàng)造價值集團管控的“財”的要素：財是核心內(nèi)容人財物信息集團戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“財”是集團管控的核心內(nèi)容，是集團重要的調(diào)控杠桿與管理手段財務(wù)：授

34、信權(quán)限資金：重大資金預(yù)算：預(yù)算目標、權(quán)限成本：總額控制、目標成本現(xiàn)金流：利潤：母公司主要通過內(nèi)外部審計監(jiān)察履行監(jiān)管職能集團管控的“物”的要素： “物”的增量，是集團管理價值創(chuàng)造的直接體現(xiàn)人財物信息集團戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“物”主要指集團資產(chǎn)、資本，包括：有形資產(chǎn)：資金土地、房屋不動產(chǎn)固定資產(chǎn)、設(shè)備無形資產(chǎn)：品牌、商譽、專有技術(shù)通過集中化的資產(chǎn)管理、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)經(jīng)營，履行集團國有資產(chǎn)保值增值的使命集團管控的“信息”要素：是權(quán)利與手段人財物信息集團戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“信息”是集團基本權(quán)利，作為出資人應(yīng)該享有的知情權(quán)：行使決策權(quán)的基本條件：績效審計的基本依據(jù)：管理方向、方法調(diào)整的基本依據(jù)：包括：財務(wù)信息

35、、人力資源信息、重要生產(chǎn)經(jīng)營信息、安全信息等等集團母公司通過信息系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)信息管理職能在四個要素上，集團管控主要討論的是集權(quán)與分權(quán)的問題嚴格的財務(wù)控制高低靈活的嚴格的戰(zhàn)略控制計劃的影響力控制的影響力命令和控制財務(wù)控股Canon聯(lián)想集團ICI3MABB中糧集團GE華能集團控股集團/公司戰(zhàn)略和監(jiān)督核心層參與BPSHELL運營控制導向戰(zhàn)略控制導向財務(wù)控制導向關(guān)注方向目標關(guān)注過程關(guān)注結(jié)果關(guān)注方向目標適度關(guān)注過程關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果關(guān)注程度：集權(quán)與分權(quán)方向（戰(zhàn)略）過程（運營）結(jié)果（績效）企業(yè)經(jīng)營管理價值鏈關(guān)注要點使命愿景價值觀在企業(yè)的不同發(fā)展階段、不同的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)類型，集權(quán)與分權(quán)程度設(shè)計有很大區(qū)分關(guān)注投

36、資的經(jīng)濟回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價值最大化適合于無關(guān)多元化戰(zhàn)略、多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動母公司對主要下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行管理和考核母公司可以視業(yè)務(wù)單元發(fā)展和管理決定是否設(shè)置業(yè)務(wù)運營管理部門通過集團戰(zhàn)略協(xié)同促進整體發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展成長和成熟期母公司直接通過總部業(yè)務(wù)管理部門對子公司的日常經(jīng)營進行管理子公司只負責生產(chǎn)運營在母公司安排下，子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化集團整體協(xié)調(diào)成長成功因素集中控制與管理母子公司同屬單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、不同主體關(guān)聯(lián)性強業(yè)務(wù)單元處于培育期經(jīng)營規(guī)模不大以財務(wù)指標為管理核心，并作為管理和考核的依據(jù)母公司不設(shè)置業(yè)務(wù)運營

37、管理部門主要管理內(nèi)容關(guān)注重點適用類型關(guān)注結(jié)果適度關(guān)注過程，強調(diào)結(jié)果關(guān)注過程戰(zhàn)略控制型運營控制型財務(wù)控制型分權(quán)集權(quán)要點一：按照集、分權(quán)的劃分形成的三種通用模式：財務(wù)控制（導向）、戰(zhàn)略控制（導向）、運營控制（導向）要點二：通常情形下，由于集團企業(yè)的內(nèi)部復(fù)雜性，導致同一集團同時存在不同管控模式首地集團當前面臨的集團管控問題產(chǎn)權(quán)紐帶：母子公司體制職能輸出：總分公司體制直線職能式/矩陣式初級管控組織妥善處理母子公司關(guān)系：隨著規(guī)核化進程，分權(quán)是大多數(shù)企業(yè)的必然發(fā)展趨勢集團管控：由航空母艦式，到聯(lián)合艦隊式母子公司關(guān)系基礎(chǔ)：資產(chǎn)紐帶母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同 母、子公司使命、愿景、目標的基本價值系統(tǒng)定義母子公司管理關(guān)

38、系？如何有效的管理下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單位、引導其快速、健康的成長？ 使命愿景目標路徑使命愿景目標路徑使命愿景目標路徑同產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略協(xié)同、不同產(chǎn)業(yè)鏈的公共資源共享SBUSSBUS母公司價值創(chuàng)造與投資回報價值創(chuàng)造與投資回報基本價值系統(tǒng)母子公司治理結(jié)構(gòu)總部職能實現(xiàn)母子公司組織績效落地方案華夏基石的集團管控模式系統(tǒng)方法論華夏基石：集團管控系統(tǒng)核心管理流程母子公司管控制度集團管控模式集團組織機構(gòu)現(xiàn)狀集團管控模式定義組織架構(gòu)配套系統(tǒng)主要內(nèi)容通常的工作步驟1234四個工作步驟系統(tǒng)性的戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀梳理價值貢獻角色定位集分權(quán)選擇管理目標職能分配集團管控模式研究與設(shè)計組織類型職能設(shè)計機構(gòu)設(shè)計管理界面業(yè)務(wù)特性治理基礎(chǔ)追

39、求方向管理文化管控流程落地實施制度保障組織績效1234集團組織機構(gòu)設(shè)計集團管控配套與落地現(xiàn)狀梳理集團管控模式組織設(shè)計配套系統(tǒng)管理現(xiàn)狀是集團管控模式選擇的基礎(chǔ)戰(zhàn)略要求治理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)特性管理文化集團管控模式戰(zhàn)略追求：使命愿景發(fā)展策略和路徑管理目標利益相關(guān)者期望業(yè)務(wù)/產(chǎn)品戰(zhàn)略價值產(chǎn)業(yè)生命周期業(yè)務(wù)規(guī)模、收益業(yè)務(wù)布局特點內(nèi)部關(guān)聯(lián)度股權(quán)結(jié)構(gòu)管理幅度管理資源與能力管理基礎(chǔ)與水平母公司職能設(shè)置議事習慣與規(guī)則決策文化文化氛圍制度與流程決策支持業(yè)務(wù)的不同特性對集團管控具有不同的要求案例管理文化也會對集團管控帶來不同影響案例戰(zhàn)略追求與集團管控的匹配性，決定了業(yè)務(wù)管控與措施策略經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預(yù)的

40、程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標管理設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團管理的目標集團管理的重心指標管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險在技能和資源

41、方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提升盡可能避免對集團技能和資源的消耗效益監(jiān)控集團管理模式使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張對于處于不同生命周期的業(yè)務(wù)組合的應(yīng)采取不同管控模式模式戰(zhàn)略管理風險控制運營協(xié)調(diào)職能支持指標管理型（XXX業(yè)務(wù)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控財務(wù)審計監(jiān)控重大項目風險資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（XXX業(yè)務(wù)）指導戰(zhàn)略制定確定績效目標監(jiān)控財務(wù)風險監(jiān)控投資決策風險監(jiān)控重大項目運營風險協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財務(wù)、信息、行政等職

42、能支持與服務(wù)培育型（XXX業(yè)務(wù)）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略設(shè)定績效目標通過預(yù)算管理控制財務(wù)風險監(jiān)控投資決策風險協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購項目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（XXX業(yè)務(wù)）設(shè)定效益目標監(jiān)控現(xiàn)金流及運營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團本部主要負責部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運營管理部財務(wù)部運營管理部財務(wù)部審計部運營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計劃財務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強的管理力度案例地產(chǎn)企業(yè)上市募集資金，要求法律架構(gòu)與管理實質(zhì)的統(tǒng)一（對于所屬業(yè)務(wù)單元上市的集團管控）資

43、本市場監(jiān)管管理行為管理意圖資本市場監(jiān)管管理意圖作為公眾公司，資本市場所在國家、地區(qū)法規(guī)對于集團管控的約束：母子公司管理關(guān)系權(quán)限流程制度地產(chǎn)企業(yè)的異地發(fā)展模式對組織管控的要求：管理與標準輸出集團中各業(yè)務(wù)主體創(chuàng)造或增加價值的規(guī)則通過管理業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系創(chuàng)造價值增加價值的規(guī)則核心業(yè)務(wù)準則業(yè)務(wù)單元已經(jīng)是成熟的行業(yè)，采用嚴格預(yù)算管理，控制不適當?shù)耐顿Y成熟的業(yè)務(wù)滿足時許的基本需求缺乏技術(shù)變革 具有共同服務(wù)對象或同一市場分布的業(yè)務(wù)，或具有共同的資質(zhì)要求的業(yè)務(wù)，采用集中技術(shù)、成本控制或共享服務(wù)位業(yè)務(wù)單元提供利益集中性生產(chǎn)可選擇的技術(shù)少而集中的大型客戶通過改善管理，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元的關(guān)系創(chuàng)造價值通過擴張和整合創(chuàng)造

44、價值區(qū)域性擴張成功地集中采購市場SBUSBUSBU$SBU valuePortfolio value核心能力收購兼并的影響力分散的結(jié)構(gòu)形式有吸引力的績效考核與激勵機制情調(diào)財務(wù)控制生產(chǎn)和技術(shù)方面較強的專業(yè)隊伍具有生產(chǎn)和銷售整合的優(yōu)勢 強迫接受來自母公司的政策發(fā)展和建立共享服務(wù)，包括品牌/生產(chǎn)線、后臺辦公支持、客戶服務(wù)的評價分權(quán)管理分權(quán)國際采購單元資本分配的技能國際稅務(wù)和財務(wù)的技能價值鏈管理理念The five year financial outlook for The five year financial outlook for the five year financial outlook

45、 for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlookHanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通過直接對業(yè)務(wù)單元影響創(chuàng)造價值通過集中/共享服務(wù)和職能創(chuàng)造價值通過發(fā)展集團整體戰(zhàn)略創(chuàng)造價值具有強成長性的業(yè)務(wù)良好的管理團隊價值貢獻決定了母子公司的內(nèi)部角色定位直接控制協(xié)同管理職能管理與服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)是否匹配？變革前母公司創(chuàng)造價值方式123

46、業(yè)務(wù)單元3個特征1- 業(yè)務(wù)定位2- 成功關(guān)鍵因素CSF3- 母公司的價值貢獻12345123加強和發(fā)展母公司特征修正資源組合直接控制協(xié)同管理職能管理與服務(wù)業(yè)務(wù)開發(fā)實現(xiàn)匹配變革后母公司創(chuàng)造價值方式12345母公司5個特征1- 公司理念2- 組織、系統(tǒng)和流程3- 職能、資源和服務(wù)4- 人員和技能5- 集分權(quán)關(guān)系是否創(chuàng)造價值？案例： 基于價值貢獻的管理角色定義運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)XX集團放權(quán)式管理的指導思

47、想，集團本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運營過程的管理集團的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財務(wù)型投資者XX集團不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點及深度的復(fù)合型管理模式建議案例基于價值貢獻的母子公司管理職能分配與設(shè)置XX4項基本權(quán)利：資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇管理權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán)管理職能管理職能權(quán)利內(nèi)容：外派產(chǎn)權(quán)代表或股東代表，出任董事、監(jiān)事、高級管理人員對企業(yè)高級管理層進行激勵與約束對權(quán)屬企業(yè)采取適宜的管理方式， 對重大的經(jīng)營方向、過程或結(jié)果進行選擇性控制管理現(xiàn)狀：法人治理結(jié)構(gòu)不健全，管理規(guī)范程度不夠行使管理權(quán)需要，通過完善法人治理結(jié)構(gòu)：如董事（專業(yè)化）選拔的程序與標準；董事會與董事以及監(jiān)事會和監(jiān)事的職