房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本精細化管理實務(wù)

1、 房地產(chǎn)開發(fā)成本全過程現(xiàn)代管理理念和方法 高 曉 峰房地產(chǎn)行業(yè)的環(huán)境新政土地、金融、限購、預(yù)售、自有資金. 行業(yè)門檻提高了形勢消費者觀望行業(yè)內(nèi)強強聯(lián)合國際資金涌入機遇風險并存利潤時間 (年)拿地就賺錢階段1：資源時代階段2：資本質(zhì)量時代階段3：管理與品牌時代客戶盯質(zhì)量公司靠資本關(guān)注創(chuàng)新品牌與形象理念與價值觀管理規(guī)范化創(chuàng)新和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略房地產(chǎn)企業(yè)競爭手段的發(fā)展演變房地產(chǎn)成本管理的現(xiàn)狀及現(xiàn)代成本管理的新理念一房地產(chǎn)成本控制的主要措施怎么去控制？房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理內(nèi)容控制什么？二三房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本精細化管理方法四新形勢下房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理的現(xiàn)狀及解決思路當前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

2、一二房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中出現(xiàn)的幾個技術(shù)性問題房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中三大誤區(qū)三四房地產(chǎn)成本全過程精細化管理新理念房地產(chǎn)成本管理的現(xiàn)狀及現(xiàn)代成本管理的新理念一1、現(xiàn)階段多數(shù)大型房地產(chǎn)公司都設(shè)有一個成本管理部門，負責項目的預(yù)算、結(jié)算和工程招標，并歸屬集團集中管理。在實際工作當中，項目的成本管理被公司領(lǐng)導(dǎo)其他部門錯誤地認為是成本管理部門的責任，跟自己無關(guān)，對于成本管理缺乏主動性和積極性，甚至有抵觸情緒。 2、高層領(lǐng)導(dǎo)往往急于看到成果的心態(tài)-盲目追求進度、質(zhì)量項目成本增加-項目缺乏資金支持進度、質(zhì)量落后，嚴重的甚至導(dǎo)致項目處于癱瘓狀態(tài)。3、房地產(chǎn)開發(fā)的周期很長，如果被問及一個項目工程設(shè)計甚至施工過半時的

3、成本是多少，完工后的總成本又是多少，許多開發(fā)商都難以回答清楚。 4、投資地域的擴大和開發(fā)面積的劇增，令成本的構(gòu)成更加多樣化。 總之，由于成本意識淡薄、開發(fā)周期過長及規(guī)模不斷擴大等原因，房地產(chǎn)開發(fā)成本控制難度越來越大。一、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的現(xiàn)狀1、缺乏全面規(guī)范的目標成本管理體系： 成本控制就是項目實施過程的支出控制，沒有建立目標成本、責任成本和動態(tài)成本跟蹤聯(lián)動管理體系；2、成本控制忽視重點： 只重視“顯性成本”的控制，而忽略對“隱性成本”的控制；3、成本控制忽視前期階段： 通常只關(guān)注項目施工階段過程的 “事中”成本控制，而缺乏對前期決策、規(guī)劃設(shè)計、招標、合約等前期運營階段“事前”成本控制的足夠

4、重視；4、成本控制手段不當： 把壓縮必要的項目費用開支當作成本控制的主要手段，反而使項目整個經(jīng)營計劃和開發(fā)進度目標受到很大影響，導(dǎo)致項目的最終實際開發(fā)成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期開發(fā)風險。（缺乏一個度，質(zhì)量、進度和成本的關(guān)系）二、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理中出現(xiàn)的幾個技術(shù)性問題三、房地產(chǎn)開發(fā)成本管理的幾個誤區(qū)誤區(qū)一：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理主體確立失誤（誰來管） 廣大員工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。 企業(yè)的成本管理失去偌大的管理群體當然難以真正取得成效。 長期以來，企業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，成本管理部和財務(wù)部門負

5、責，而把其他部門的員工只看作生產(chǎn)者。全員成本控制誤區(qū)二：成本管理對象和內(nèi)容認識不清（管什么） 一方面，沒有從價值鏈的角度對房地產(chǎn)開發(fā)進行分析，局限于對發(fā)生成本的控制，忽視了對影響成本的控制（比如項目范圍、規(guī)劃設(shè)計等）。 另一方面，局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽視潛在的損失（比如資金計劃、質(zhì)量成本、進度成本），尚未對成本實行全方位的控制。全方位成本控制誤區(qū)三：成本控制模式?jīng)]有確立（怎么管） 成本管理基礎(chǔ)工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度和流程，或者制度流程形同虛設(shè)。甚至只求形式，不講實效。 考核制度不完善，力度不大。表現(xiàn)在：考核只是企業(yè)內(nèi)部考核，沒有很好地跟市場聯(lián)

6、系起來；獎懲措施力度不大，達不到調(diào)動員工積極性的目的。 成本管理工作不夠全面和系統(tǒng)。成本控制偏重于事后的反饋，而事前、事中控制不力，不重視計劃（任何管理工作都是PDCA的循環(huán)）。全過程成本控制1、高層領(lǐng)導(dǎo)及成本管理人員的苦惱 （1）關(guān)于目標成本的研究和制定已經(jīng)相當深入 ； （2）建筑市場競爭日趨激烈，建筑采購成本日益低廉； （3）ISO業(yè)務(wù)流程管理已經(jīng)在各大房地產(chǎn)企業(yè)廣泛運用。 為什么項目成本還是難于控制？2、設(shè)計、工程人員的苦惱 （1）成本目標束縛設(shè)計 ； （2）招投標與項目采購混亂； （3）變更、簽證、價款調(diào)整以及索賠管理混亂； （4）遵守流程和趕進度的矛盾激烈。房地產(chǎn)項目傳統(tǒng)“成本管理”

7、的誤區(qū)帶來的 苦惱樹立現(xiàn)代房地產(chǎn)成本管理理念 實施房地產(chǎn)成本全過程精細化管理四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念1.項目成本管理的目的提升價值2.房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成全成本3.項目成本管理的階段全過程4.項目成本管理的主體全員5.項目成本管理的方法目標成本管理6.項目成本管理的要點確定與控制 成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益： 1、消除無效成本，提升投資價值 2、成本控制不等于省錢，花得多會浪費， 花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的 有效才是關(guān)鍵價值工程的理念項目成本管理的目的提升價值四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念1.項目成本管理的目的2.房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成3.項目

8、成本管理的階段4.項目成本管理的主體5.項目成本管理的方法6.項目成本管理的要點7.成本管理的發(fā)展過程8.成本管理的指導(dǎo)思想四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念價值工程的概念 價值工程的基本公式： V=F/C V-value：性價比 F-function：產(chǎn)品的功能/性能、服務(wù)、收益 C-cost：費用/成本 C下降，F(xiàn)上升 C不變，F(xiàn)上升 C下降，F(xiàn)不變 C小幅上升，F(xiàn)大幅上升 C大幅下降，F(xiàn)小幅下降-具體選擇哪種途徑，與市場環(huán)境、公司經(jīng)營理念、產(chǎn)品方針有關(guān)-價值的評估：有顯性的、有隱性的、有眼前的、有長遠的，需要 綜合平衡與決策四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念成本管理土地成本資金成

9、本建造成本管理成本成本分解房地產(chǎn)項目全成本構(gòu)成 全成本是在時間和空間上的全成本 時間：建設(shè)全過程都在發(fā)生 空間：公司+現(xiàn)場；實體+費用1.項目成本管理的目的2.房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成3.項目成本管理的階段4.項目成本管理的主體5.項目成本管理的方法6.項目成本管理的要點7.成本管理的發(fā)展過程8.成本管理的指導(dǎo)思想四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念 立項定位設(shè)計發(fā)包施工竣工維護 由虛到實 虛擬：估、概、預(yù)算 現(xiàn)實：合同價、預(yù)付款、進度款、結(jié)算款 從虛到實的轉(zhuǎn)折點就是發(fā)包項目成本管理的階段全過程1.項目成本管理的目的2.房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成3.項目成本管理的階段4.項目成本管理的主體5.項目成本管理

10、的方法6.項目成本管理的要點7.成本管理的發(fā)展過程8.成本管理的指導(dǎo)思想四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念項目成本管理的責任主體全員（尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)）（1）在高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，所有與項目管理相關(guān)的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識；（2）建立責任成本管理體系； 目的：令全員實施自覺的成本管理行為。 要素：1）責任范圍； 2）責任人 3）評價標準； 4）評價人 方法：1）一個科學(xué)可行的項目成本管理流程體系。 2）一個具備充分執(zhí)行力的項目成本管理組織 結(jié)構(gòu)體系。 3）一套切實可行、責權(quán)利相結(jié)合、規(guī)范化的成本管理制度。 4）項目經(jīng)理是專家型的管理者。成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有

11、成本意識控制主體：從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”。1.項目成本管理的目的2.房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成3.項目成本管理的階段4.項目成本管理的主體5.項目成本管理的方法6.項目成本管理的要點7.成本管理的發(fā)展過程8.成本管理的指導(dǎo)思想四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念項目成本管理的方法目標成本管理（1）目標成本管理的內(nèi)容目標成本的確定與 動態(tài)控制兩方面（2）目標成本確定的依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調(diào) 研、對產(chǎn)品把握（3）實現(xiàn)目標成本動態(tài)監(jiān)控的手段信息化（4）目標成本管理的過程PDCA 循環(huán)1.項目成本管理的目的2.房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成3.項目成本管理的階段4.項目成本管理的主體5.項目成本管理的方法

12、6.項目成本管理的要點7.成本管理的發(fā)展過程8.成本管理的指導(dǎo)思想四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念6.項目成本管理的要點確定與控制（1）合理確定確定是控制的前提和基礎(chǔ)，市場定價原則，沒有準確只有合理。（和融資計劃相結(jié)合、動態(tài)調(diào)整）成本的決定因素：外部市場；內(nèi)部產(chǎn)品策劃與定位；成本的影響因素:諸多經(jīng)營、技術(shù)、管理方面；（如資金、進度、協(xié)調(diào)）成本確定的方法:決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；成本確定的過程:行業(yè)特點決定成本的特點：單件性、復(fù)雜性、多次性；從虛到實；成本實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：招標（發(fā)包），使產(chǎn)品與市場結(jié)合。招標的目的就是形成有效的競爭；競爭是降價

13、的最有效手段。定標的原則：合理低價；合理的概念：能做出符合要求的產(chǎn)品。1.項目成本管理的目的2.房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成3.項目成本管理的階段4.項目成本管理的主體5.項目成本管理的方法6.項目成本管理的要點7.成本管理的發(fā)展過程8.成本管理的指導(dǎo)思想1.項目成本管理的目的2.房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成3.項目成本管理的階段4.項目成本管理的主體5.項目成本管理的方法6.項目成本管理的要點7.成本管理的發(fā)展過程8.成本管理的指導(dǎo)思想四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念項目成本管理的要點確定與控制（2）有效控制動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)控制伴隨實施的全過程：保證在過程中的實施不偏離既定目標，控制是動態(tài)的?？?/p>

14、制的要素：合理的目標、偏差測定、及時反饋與修正。能動的控制：控制不等于限制，心中有數(shù)就可以說在控制之中，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果 ，進而做出相應(yīng)的調(diào)整方案。（3）技術(shù)經(jīng)濟既結(jié)合又分離技術(shù)：招標合同策略及界面的管理動態(tài)跟蹤經(jīng)濟：設(shè)計任務(wù)書目標成本目標成本調(diào)整工程量清單合同單價/合價。1.項目成本管理的目的2.房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成3.項目成本管理的階段4.項目成本管理的主體5.項目成本管理的方法6.項目成本管理的要點7.成本管理的發(fā)展過程8.成本管理的指導(dǎo)思想四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程成本管理水平產(chǎn)品價值提升審算型：事后算帳（被動） 控制型：動

15、態(tài)控制糾偏 能動型：主動創(chuàng)造價值強調(diào)企業(yè)/團隊的共同目標面向公司利益，講求性價比發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值強調(diào)不能突破目標值定額模式下，強調(diào)個人經(jīng)驗追求算得快、算量準定額熟、套價正確1.項目成本管理的目的2.房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成3.項目成本管理的階段4.項目成本管理的主體5.項目成本管理的方法6.項目成本管理的要點7.成本管理的發(fā)展過程8.成本管理的指導(dǎo)思想四、現(xiàn)代房地產(chǎn)成本全過程精細化管理理念成本管理的指導(dǎo)思想 結(jié)合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎(chǔ)，以目標管理為方法，以技術(shù)管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標開展全員、全方位及全過程的精細化成本管理工作。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理內(nèi)容控制什么？二(一)

16、房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理的內(nèi)容合計不可預(yù)見費12其他費用11開發(fā)期稅費10銷售費用9財務(wù)費用8管理費用7開發(fā)間接費6公共配套設(shè)施建設(shè)費5建筑安裝工程費4基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費3前期工程費2土地費用1項目序號工程成本項目發(fā)展全成本 開發(fā)成本(二)房地產(chǎn)開發(fā)成本（費用）所占總額的比例 土地成本（約占項目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的各類費用支出，包括地價、土地拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本準確分析。 工程成本（約占項目總成本的50-55%左右

17、），主要由分項工程及甲供物資成本、小市政管網(wǎng)和環(huán)境成本、公共配套設(shè)施等構(gòu)成。分項工程及甲供物資成本主要包括土建、機電安裝、裝飾、室內(nèi)全裝修、消防、弱電、電梯、甲供材料等通過招投標確定的分項工程/供貨合同成本。 前期費用（約占項目總成本的%左右），主要指設(shè)計費、各類報建報批報審費、勘察測繪費以及可研費用。報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準，設(shè)計費在房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)中十分重要，選擇好設(shè)計單位成為關(guān)鍵，而成本控制成為其次。 三項費用：管理費用、財務(wù)費用、銷售費用（約占項目總成本的8-10%左右）。其中管理成本比較固定，在財務(wù)費用和銷售費用有一定控制空間。 城市基礎(chǔ)設(shè)施配套費：這部分一般占5

18、-10%左右。主要是指項目用地紅線外的水暖電氣等大市政基礎(chǔ)設(shè)施配套費用，目前絕大多數(shù)城市基本上已經(jīng)統(tǒng)一收費標準，所以，這部分成本也相對固定。（三）房地產(chǎn)項目開發(fā)成本應(yīng)重點控制內(nèi)容隱性成本顯性成本項目開發(fā)進度控制項目資金收支計劃管理(現(xiàn)金流管理)項目開發(fā)質(zhì)量控制合同管理建安及工程成本采購成本顯性成本（費用）的控制，包括土建、安裝、室外工程、材料設(shè)備采購、招投標等方面。房地產(chǎn)成本如何控制？進行目標成本管理三 如何實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的 全成本管理？目標成本責任成本動態(tài)成本后評估和反饋建立合理的目標成本將目標成本分解成責任成本將成本控制落實到各業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)中量化評估體系成本考核與績效管理目標成本管理的總體

19、思路：一、目標成本的構(gòu)成、歸集與分解進行目標成本管理的管理步驟二、目標成本的有效制定三、目標成本的分解責任成本四、目標成本的控制與責任成本落實方案階段目標成本形成結(jié)算階段成本后評估建立數(shù)據(jù)庫圖紙深化與發(fā)包階段目標成本分解與落實施工階段成本產(chǎn)生與動態(tài)管理目標成本 目標成本是基于企業(yè)目標和項目定位建立的 目標成本是在項目運作過程中逐漸形成和明確的 目標成本的管理要基于完善的動態(tài)成本信息管理 目標成本管理的實施要依賴于責任成本管理體系進行目標成本管理的重要幾點說明（一）成本目標管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)事前有目標：項目總成本目標及分解；事中有監(jiān)控：月報表，動態(tài)報表；事后有分析：后評估報告；目標管理兩階段：招標前

20、產(chǎn)品控制為主，招標后以動態(tài)監(jiān)控為主。（二）開展目標管理的具體措施全員理解；建立科目，結(jié)合合同策劃；制定目標：方案、擴初、施工圖階段；每月專人負責統(tǒng)計成本變更（針對每個合同）；根據(jù)成本月報進行數(shù)據(jù)及分析、建議；對數(shù)據(jù)的及時性進行考核要求；成本控制始終圍繞產(chǎn)品與市場。進行目標成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及措施房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本精細化管理辦法四項目前期發(fā)展環(huán)節(jié)成本控制辦法1項目設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制辦法2項目招投標環(huán)節(jié)成本控制要點3項目工程施工環(huán)節(jié)的成本控制要點4項目材料及設(shè)備采購環(huán)節(jié)成本控制要點5項目工程預(yù)決算環(huán)節(jié)的成本控制要點6項目前期發(fā)展環(huán)節(jié)成本控制辦法一 房地產(chǎn)開發(fā)項目前期發(fā)展環(huán)節(jié)的成本控制根據(jù)項目

21、開發(fā)方式的不同而有所區(qū)別。該環(huán)節(jié)由于有國家多項法規(guī)政策的限制，運作時靈活度較小，基本原則是在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制企業(yè)的費用。 項目公司在項目開發(fā)前期起主要作用，因此，這一環(huán)節(jié)成本控制的主要任務(wù)由項目公司領(lǐng)導(dǎo)及前期部來承擔。 立項環(huán)節(jié)的成本核算控制根據(jù)項目開發(fā)方式的不同而有所區(qū)別。該環(huán)節(jié)特點：由于有國家多項法規(guī)政策的限制，運作時靈活度較小。該環(huán)節(jié)原則：在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制企業(yè)的費用。該環(huán)節(jié)影響：購地階段的成本控制是整個項目成本控制的第一步，購地費用的合理與否，對項目整個成本控制有直接影響?？刂埔c控制什么怎么控制誰來控制新征土地（1）征地費用（1）少交或晚交；前期部門負責（2）

22、拆遷安置費用（2）房產(chǎn)確權(quán)后，辦理拆遷安置費用；（3）大市政費用（3）自建部分根據(jù)施工圖紙編制公司市政工程預(yù)算，進行招投標程序； 交政府部分通過審核預(yù)算與公關(guān)，以爭取最低的大市政配套費用。工程、規(guī)劃設(shè)計和預(yù)算審核部門負責公司自建部分；前期部門負責交政府部分、工程部門配合。（4）規(guī)劃條件（4）滿足公司利益最大化，合理提高容積率，降低土地成本。規(guī)劃設(shè)計、前期部門買斷項目（1）買斷內(nèi)容明確買斷內(nèi)容明細；前期部門（2）付款總額為公司爭取最大利益；（3）付款時間周期長、次數(shù)多；（4）三通（或七通）一平標準明確驗收標準明細；工程部門（5）手續(xù)風險與項目付款時間直接掛鉤。前期部門合作開發(fā)（1）合作方式（1）

23、符合股東要求；公司領(lǐng)導(dǎo)（2）分成比例（2）雙贏原則；（3）交房時間（3）盡可能地延后交房時間；工程部門負責（4）交房標準（4）不低于合同中交房標準；規(guī)劃設(shè)計、市場營銷部門（5）付款總額付款時間（5）符合當前市場最低或最合理原則選擇有利于公司利益的方式。財務(wù)部門項目設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制辦法二 設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制所占權(quán)重最大，具有項目建設(shè)成本決定地位和作用。在規(guī)劃環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內(nèi)容復(fù)雜。 基本原則是：周密規(guī)劃，科學(xué)討論，嚴格審批。 盡管設(shè)計費在建設(shè)工程全過程費用中的一般只占建安成本的1.52%左右，但對工程造價的影

24、響可達75%以上，設(shè)計質(zhì)量的好壞直接影響建設(shè)成本的多少和工期的長短，直接決定人力、物力、財力投入的多少。 因此工程造價控制要以設(shè)計階段為重點，這是最直接、最有效的的建設(shè)項目投資的根本所在。 科學(xué)合理的設(shè)計可降低工程造價的10%-20%。（一）規(guī)劃設(shè)計階段投資控制要點和策略策略一：實行設(shè)計方案招投標，優(yōu)化設(shè)計；策略二：實行限額設(shè)計，有效控制造價； 策略三：加強對圖紙的會審與審查；策略四：深入運用價值工程；運用價值工程的優(yōu)勢： 1.既可提高工程的功能又可降低工程的造價； 2.在保證工程功能不變的情況下降低工程造價； 3.在保證工程造價不變的情況下提高工程功能； 4.可在工程功能略有降低的情況，使工

25、程造價大幅度降低； 5.可在工程造價略有提升的情況，使工程功能大幅度提高。策略五：采用合同措施，有效控制造價。限額設(shè)計的管理 設(shè)計人員要熟悉工程概預(yù)算定額和材料預(yù)算價 設(shè)計人員按項目估算及概算控制設(shè)計圖 各相關(guān)專業(yè)環(huán)節(jié)制定雙贏策略 管理者嚴格控制設(shè)計變更 開發(fā)商的造價管理人員及時提供可靠基礎(chǔ)資料（二）規(guī)劃設(shè)計階段成本控制節(jié)點（1）委托設(shè)計階段需要有詳盡的資料和技術(shù)指標，明確總體目標； （2）擴初設(shè)計階段用技術(shù)經(jīng)濟指標考量設(shè)計方案，評價方案的優(yōu)劣；布局是否合理如戶型適用性設(shè)計方案是否經(jīng)濟合理的考核標準如建筑的功能分區(qū)和配套設(shè)計經(jīng)濟性是否合理（二）規(guī)劃設(shè)計階段成本控制節(jié)點 （3）初步設(shè)計階段明確項

26、目工程造價的最高限額，確定造價目標； （4）施工圖設(shè)計階段防止可能出現(xiàn)的設(shè)計問題，導(dǎo)致變更造價；施工圖設(shè)計階段五大問題建筑結(jié)構(gòu)沒有采用低成本的結(jié)構(gòu)形式基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式的選擇依靠初步的地勘察資料結(jié)構(gòu)配筋量標準不一安全系數(shù)取值偏大，會影響設(shè)計結(jié)果結(jié)構(gòu)標示與說明按取最大值的方式進行統(tǒng)一標示說明（5）設(shè)計交底和配合施工階段的要設(shè)計單位深度參與；（6）、謹慎設(shè)計變更、材料設(shè)備選型等?？刂埔c控制內(nèi)容控制措施實施部門設(shè)計變更（1）設(shè)計調(diào)整費用設(shè)計調(diào)整符合市場需求及成本降低要求規(guī)劃設(shè)計部門（2）設(shè)計變更洽商嚴格設(shè)計變更流程規(guī)劃設(shè)計部門工程部門成本部門材料設(shè)備選型（1）材料及設(shè)備選型（2）方案確定時間在擴初圖確定

27、前確定材料設(shè)備，使設(shè)計在圖紙階段就考慮了材料設(shè)備的安裝規(guī)劃設(shè)計部門工程部門成本部門市場營銷部門（3）采購招投標采購部門成本部門（二）規(guī)劃設(shè)計階段成本控制節(jié)點（三）各設(shè)計階段具體的成本優(yōu)化措施：內(nèi)容評分備注方案1方案2方案3方案4規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃形態(tài)分期開發(fā)物業(yè)管理賣場安排交通系統(tǒng)規(guī)劃路網(wǎng)規(guī)模停車方式道路斷面步行系統(tǒng)與配套關(guān)系消防流線1、規(guī)劃設(shè)計階段的成本優(yōu)化措施：內(nèi)容評分備注方案1方案2方案3方案4商業(yè)配套商業(yè)布局商業(yè)業(yè)態(tài)商業(yè)對整體開發(fā)的作用配套公建會所市政公建景觀設(shè)計現(xiàn)狀景觀改造與利用維護成本1、規(guī)劃設(shè)計階段的成本優(yōu)化措施：規(guī)劃設(shè)計階段成本效益最大化的目標：建筑專業(yè)是建筑形態(tài)對客戶需求的徹底體現(xiàn)

28、以及具有市場競爭力的產(chǎn)品創(chuàng)新。 結(jié)構(gòu)專業(yè)是最優(yōu)化的結(jié)構(gòu)形式。設(shè)備專業(yè)是最優(yōu)化的部品選擇。2、結(jié)構(gòu)設(shè)計階段的成本優(yōu)化措施：（1）結(jié)構(gòu)設(shè)計優(yōu)化的主要關(guān)注內(nèi)容。 1）基坑、邊坡控制，使土方量和安全性達到價值最大化； 2）樁基選用的優(yōu)化，選擇經(jīng)濟安全的樁基形式（一般通過專家評審）； 3）結(jié)構(gòu)含鋼量的控制； 4）上部結(jié)構(gòu)選型的優(yōu)化，空間感和經(jīng)濟安全性的價值最大化； 5）特殊部位的結(jié)構(gòu)優(yōu)化處理，質(zhì)量、耐久性和成本的價值最大化； 6）選用新鋼、冷扎帶肋鋼筋等技術(shù)，降低含鋼量。（2）成本優(yōu)化與設(shè)計合理周期的確定， 進行結(jié)構(gòu)成本監(jiān)控過程的分階段控制。 要求設(shè)計周期尤其是擴初、施工圖設(shè)計周期科學(xué)合理。只有這樣，才

29、能有充分的時間進行多方案的比較，才能保證設(shè)計成果準確、安全、經(jīng)濟。（3）結(jié)構(gòu)含鋼量限額。 由于建筑產(chǎn)品的非標準型、物業(yè)類型的多樣性，結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟性指標很難同工業(yè)標準化產(chǎn)品一樣采用絕對指標。 含鋼量指標不是唯一的經(jīng)濟性指標，如果過分單一強調(diào)含鋼量，存在降低結(jié)構(gòu)質(zhì)量的風險，并對體型規(guī)則要求過高，易影響其內(nèi)部功能布局及外立面的美觀，難以保證產(chǎn)品的較高品質(zhì)。 應(yīng)在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上做出合理可行的含鋼量目標。3、材料設(shè)備選用的成本優(yōu)化措施（1）設(shè)立內(nèi)外裝修和安裝的成本目標 倡導(dǎo)在設(shè)計管理階段，設(shè)備工作并行并前置； 倡導(dǎo)在施工圖結(jié)束前，完成主要設(shè)備定樣定板。 （2）開展標準化設(shè)計、進行集中采購 標準化設(shè)計將減

30、少部品的種類數(shù)量，降低設(shè)計工作量為單一部品提供數(shù)量較多的采購額，從而降低招投標工作量，為集中采購降低成本提供條件。 大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可與設(shè)備、材料供應(yīng)商形成戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，達到雙贏。 （3）設(shè)備方面優(yōu)化關(guān)注點： ）覆土埋深與設(shè)備管線的埋設(shè)； ）地下室層高與設(shè)計管線的關(guān)系； ）設(shè)備參數(shù)以及設(shè)備型號的選用； ）選用新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用。4、景觀設(shè)計成本優(yōu)化措施 1）土方造型的合理性 （最好因地制宜，減少土方量） 2）水景的合理布置 3）大喬木的慎選 4）雕塑品的限制 5）硬質(zhì)鋪裝和木制平臺的優(yōu)化（在不影響效果的情況下，減少硬質(zhì)）1)設(shè)計變更原因1.設(shè)計類：A.超成本目標B.設(shè)計優(yōu)化C.設(shè)計錯誤

31、D.設(shè)計缺漏E.補充設(shè)計F.二次設(shè)計G.現(xiàn)場條件2.現(xiàn)場施工類:A.施工錯誤B. 施工困難C.施工進度要求3.營銷類：A.客戶需求B.競爭需求4.其它2）可采取的措施 建立施工圖階段的長期合作伙伴； 給予合理的設(shè)計周期； 甲方完善標準化構(gòu)造設(shè)計。5、降低設(shè)計變更簽證率的措施(四) 龍頭企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計共性1）采取傳統(tǒng)工序前置: 提前做好70%的準備工作,以“成本換時間”； 雖然會由于最終沒有獲得土地而損失前期投入，但 從總體上看認為值得。2）采用工序并聯(lián)作業(yè)： 在保證時間周期的前提下，盡可能將各項作業(yè)交叉進行。3）采取規(guī)模復(fù)制模式： 采取“拿來主義”，再適當調(diào)改。4）重視長期性工作： 對市場的調(diào)

32、查了解把握準確。房地產(chǎn)開發(fā)項目招投標環(huán)節(jié)成本控制要點三 招標標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設(shè)計、預(yù)算合約、銷售等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數(shù)，但具體內(nèi)容特別是招投標評審人員的選擇則須有很強的針對性。這個環(huán)節(jié)成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標。 1、招投標環(huán)節(jié)成本控制的內(nèi)容（1）招標方式的選擇-公開招標、邀請招標和議標 為什么招標，房地產(chǎn)企業(yè)的工程師算不過施工單位的工程師呢？ 這是信息對稱與不對稱的問題 房地產(chǎn)公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制內(nèi)行的方法？貨比三家。（2）計價方法的確定 根據(jù)項目圖紙情況及招標時間確定用哪一種計價方式，比如總包招標，清單和費率招標二者各有

33、優(yōu)缺點，應(yīng)根據(jù)圖紙條件及項目開發(fā)進度要求選擇。房地產(chǎn)開發(fā)項目招投標環(huán)節(jié)成本控制要點三 招標標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設(shè)計、預(yù)算合約、銷售等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數(shù)，但具體內(nèi)容特別是招投標評審人員的選擇則須有很強的針對性。這個環(huán)節(jié)成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標。 1、招投標環(huán)節(jié)成本控制的內(nèi)容（1）招標方式的選擇-公開招標、邀請招標和議標 為什么招標，房地產(chǎn)企業(yè)的工程師算不過施工單位的工程師呢？ 這是信息對稱與不對稱的問題 房地產(chǎn)公司控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制內(nèi)行的方法？貨比三家。（2）計價方法的確定 根據(jù)項目圖紙情況及招標時間確定用哪一種計價方式，比如總

34、包招標，清單和費率招標二者各有優(yōu)缺點，應(yīng)根據(jù)圖紙條件及項目開發(fā)進度要求選擇。 2、招投標環(huán)節(jié)成本控制的措施控制要點控制什么怎么控制誰來控制 1.投標單位的選擇（1）資質(zhì)（2）管理水平（3）技術(shù)力量（4）歷史記錄（5）資金實力（6）合作經(jīng)歷（7）信用情況建立承建商、工程監(jiān)理、材料及設(shè)備設(shè)備供貨商名冊及資料數(shù)據(jù)庫。在公司認可的承建商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標單位。選擇五家投標單位成本管理部門工程部門甲方招投標管理機構(gòu)考察、評估、篩選三家以上投標單位參加投標成本管理部門工程部門（1）投標單位的選擇(2)招標文件的編制控制要點控制什么怎么控制誰來控制2.招投標文件 招投標書內(nèi)容應(yīng)包含：（ 1）工期；

35、（ 2）報價方式；（ 3）質(zhì)量要求；（ 4）付款方式；（ 5）招標范圍；（ 6）結(jié)算方式；（ 7）驗收標準；（ 8）投標注意事項；（ 9）廢標條件（投標書必須加蓋投標單位法人印章）；（ 10）接標時間；（ 11）開標時間；（ 12）評標辦法；（ 13）投標單位補充意見；（ 14）標準合同條文；（ 15）圖紙、其他要求等。主辦部門起草、制定招投標標準文本邀請外部顧問專家審核成本管理部門工程部門(3)評標和定標控制要點控制什么怎么控制誰來控制3.評標和定標(1)技術(shù)性評標和定標(2)經(jīng)濟性評標定標（3）綜合評審優(yōu)先順序1.技術(shù)評標2.經(jīng)濟評標3.合作經(jīng)歷成本管理部門工程部門綜合審核投標單位；評定中

36、標單位成本管理部門工程部門 施工環(huán)節(jié)的成本控制主要應(yīng)注意三大方面，一個是因各種變更、現(xiàn)場簽證增加的費用，第二個是材料價格上漲、價款調(diào)整以及工程款引起的費用；第三個方面是工程索賠增加的費用。由于市場變化與市場把握的原因，施工階段不可避免由于各種情況而要對施工計劃和內(nèi)容進行改動，而在變更時明確目的和遵循程序都是必須的。房地產(chǎn)開發(fā)項目工程施工環(huán)節(jié)的成本控制要點四1.工程索賠價款控制2.工程變更費用控制3.現(xiàn)場簽證價款控制4.工程價款支付控制5.挖掘節(jié)約工程造價潛力（一）施工環(huán)節(jié)成本控制的主要內(nèi)容1.合同管理合同管理常用方法有：（1）合同會簽制度：一項合同的簽定，需要公司各責任部門評審，各自對合同中的

37、條款進行把關(guān)，避免出現(xiàn)專業(yè)管理的空白。（2）合同分析：包括專業(yè)技術(shù)（漏項及可實施性）分析及法律風險分析（合法及保障性）。（3）合同交底：合同分析后，應(yīng)由合同管理人員向各管理層作合同交底，把合同責任具體落實到各責任人和合同實施的具體工作上。并把合同間的銜接交待清楚。（4）合同實施的控制：通過合同實施情況分析，找出偏差，調(diào)整合同實施過程，達到合同總目標。在實施中，采取“技術(shù)措施”、“組織和管理措施”“經(jīng)濟措施”和“合同措施”予以糾正。(二)施工環(huán)節(jié)成本控制的主要環(huán)節(jié)2.索賠管理 工程建設(shè)中索賠管理的任務(wù)主要有索賠和反索賠（1）索賠：是指在合同實施中，合同一方因?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苷_履行合同所規(guī)定的義

38、務(wù)或未能保證承諾的合同條件實現(xiàn)而遭受損失，向?qū)Ψ教岢鲅a償要求。索賠一般是承包人向發(fā)包人提出的。 常見索賠的主要起因： 1）合同文件引起的（如圖紙和工程量表中錯誤的描述） 2）工程施工方面（如設(shè)計變更和工程質(zhì)量要求變更引起的） 3）關(guān)于價款方面（如拖延支付進度款） 4）工期引起的（延誤工期損失等） 5）特殊風險和人力不可抗拒（指戰(zhàn)爭、革命、內(nèi)戰(zhàn)等） 6）工程暫挺、中止合同。（2）反索賠：是相對索賠而言，是對提出索賠的一方的反駁。通常反索賠主要是相對索賠而言，是對提出索賠一方的反駁。通常反索賠主要是指發(fā)包人向承包人的反索賠。 常見反索賠的主要理由： 1）工程質(zhì)量缺陷 2）拖延工期 3）保留金的 4

39、）發(fā)包方其他損失。3.變更管理（1）設(shè)計和工程變更的主要內(nèi)容： 1）由于設(shè)計單位圖紙錯、漏、碰、缺，導(dǎo)致發(fā)生做法變動、材料代換、糾正施工圖中的失誤或其它變更事項。 2）由于設(shè)計部門改變建設(shè)標準、結(jié)構(gòu)功能、使用功能、增減工程內(nèi)容，導(dǎo)致發(fā)生做法變動、材料代換或其它變更事項。 3）由于工程部門、監(jiān)理、施工單位采用新工藝、新材料或其它技術(shù)措施等，導(dǎo)致發(fā)生做法變動、材料代換或其它變更事項。 4）由于銷售部門、業(yè)主要求提出變更，導(dǎo)致發(fā)生做法變更、材料代換或其它變更事項。（2）變更管理的主要措施： 我們只擔心二種設(shè)計變更，重點控制。第一種：是倒退的設(shè)計變更，現(xiàn)場已經(jīng)施工了，因變更滯后出現(xiàn)重復(fù)施工的浪費 。第

40、二種：設(shè)計變更涉及的內(nèi)容，其計價方式在合同中沒有約定（比如：主材變了、施工工藝變了），只能以獨家協(xié)商議價方式確定價格，房地產(chǎn)企業(yè)的工程成本管理“貨比三家”的優(yōu)勢失效，必然會帶來成本的增加。對于常規(guī)設(shè)計變更涉及的內(nèi)容：其計價方式在合同中有約定，不用吵架，按合同計算 。對于這種設(shè)計變更帶來的工程成本的增減，不論其是設(shè)計缺陷或設(shè)計錯誤引起的，還是營銷引起的，都是該花的錢或是不該花的錢。4、現(xiàn)場簽證管理（1）現(xiàn)場簽證的主要內(nèi)容： 1）在施工過程中出現(xiàn)的各種技術(shù)措施處理，以及由于施工條件變化、地下狀況（土質(zhì)、地下水、構(gòu)筑物及管線）變化，導(dǎo)致發(fā)生增減工程量，材料代換或其它變更事項。 2）由于設(shè)計變更引起的

41、合同出現(xiàn)漏項及招標文件說明不清引起的措施費等簽證。 3）由于技術(shù)措施和施工質(zhì)量標準不清晰及場地移交責任不清引起的 (場地硬化、夜間施工噪音污染等)規(guī)費等簽證。 4）由于主材、主要工藝改變，但已經(jīng)做了施工樣板而引起的變相的索賠簽證。 5）由于事后設(shè)計變更導(dǎo)致的返工和技術(shù)處理措施等工程簽證。 根據(jù)上述，影響現(xiàn)場簽證的罪魁禍首： 現(xiàn)場條件及地質(zhì)情況與預(yù)計發(fā)生變化。 合同出現(xiàn)漏洞。 設(shè)計變更。（2）控制現(xiàn)場簽證的原則 避免簽證，減少簽證，規(guī)范簽證。（3）減少因為合同不完善而引起的簽證工程范圍劃分不清楚、不具體，為承建單位索賠提供了機會，導(dǎo)致工程簽證難以控制。工程量清單說明不夠詳細，容易引起簽證。付款條

42、件與形象進度或完成工程量的關(guān)系不清不楚，增加了工程管理協(xié)調(diào)難度。工程技術(shù)要求或工程質(zhì)量要求不具體明確，無法保證差異化產(chǎn)品的品質(zhì)。（4）減少因為措施費約定不明確而引起簽證1）施工措施費含義：投標人完成本招標工程所需要的技術(shù)、生活、安全等方面的非工程實體項目全部費用，并已經(jīng)充分考慮了招標文件的施工管理及技術(shù)要求。2）控制原則：在招標中明確“施工措施費用包干”施工措施費包干原則： 投標措施項目清單未填寫部分，視為已包含在工程量清單的其他費用中，措施項目投標報價包干考慮，結(jié)算時除合同規(guī)定外不做調(diào)整。設(shè)計變更及簽證工程中，發(fā)生的措施費用亦由投標人在報價表中包干考慮。（5）簽證的具體管理辦法： 1）一單一

43、算原則：一個設(shè)計變更及簽證單應(yīng)編制一份結(jié)算單，且對應(yīng)一項內(nèi)容； 2）一月一匯總原則：每月匯總已完工的變更簽證費用，反映在項目動態(tài)成本中； 3）完工確認原則：當設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證完工后，盡快完成簽字確認，如屬隱蔽工程，必須在其覆蓋之前簽字確認； 4）原件結(jié)算原則：設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證的結(jié)算必須要有齊備的、有效的原件作為結(jié)算的依據(jù)； 5）時間限制原則：設(shè)計變更、簽證都應(yīng)先立項后實施。若有特殊情況，請示主管領(lǐng)導(dǎo)同意后實施，但事后補填報變更、簽證單； 6）存檔原則：變更、簽證所有文件必須存檔。原則上不允許發(fā)生人工簽證。(三)施工環(huán)節(jié)成本控制的主要措施1、設(shè)計變更控制要點控制內(nèi)容控制措施設(shè)計變更環(huán)節(jié)（1）

44、變更評估項目前期規(guī)劃、定位要全面、準確，盡量避免在施工中的重大設(shè)計調(diào)整。加強施工前的審核工作。全面考慮工程造價，對可能發(fā)生變更的地方有預(yù)見性，并予以事先約定。各部門全面評估變更帶來的各種變化，為審批提供參考依據(jù)。（2）變更的審核簽認根據(jù)變更原因?qū)⒃O(shè)計變更分類，不同類別按相應(yīng)的審核簽認流程進行。設(shè)計變更通知單。變更必須有設(shè)計單位、規(guī)劃設(shè)計部、工程部、監(jiān)理單位和施工單位共同簽字后，才能有效。（3）變更的審批主管總經(jīng)理審批后方可進行變更。2、現(xiàn)場簽證控制要點控制內(nèi)容控制措施施工現(xiàn)場簽證（1）簽證的必要性現(xiàn)場簽證的確認嚴格按照合同中約定的條款執(zhí)行。（2）簽證的時限現(xiàn)場簽證確需發(fā)生，應(yīng)堅持當時發(fā)生當時簽

45、證的原則。（3）簽證的工程量認真核對簽證的工程量準確。簽證的內(nèi)容、原因、工程量應(yīng)清楚準確、無涂改、編號準、全，并有監(jiān)理工程師的簽字確認。（4）簽證的審批施工洽商通知單。必須遵循“先洽后干 ”的原則。在確認簽證前，應(yīng)按相應(yīng)審批程序報審，通過后方可正式簽證。（5）簽證的反饋對工程變更應(yīng)定期進行分類匯總統(tǒng)計分析，并根據(jù)統(tǒng)計資料對控制工程變更提出改進意見。3、圖紙審核控制要點控制內(nèi)容控制措施 審圖（1）擴初圖會審（2）施工圖會審（3）分項、分部圖會審（4）各專業(yè)技術(shù)圖紙會審圖紙多層次會審、會簽及審批制度。各專業(yè)互審互簽制度。在開工前把圖紙中的問題修改完。4、總分包管理控制要點控制內(nèi)容控制措施總分包配合

46、費（1）分包方式（2）分包內(nèi)容（3）分包的責任界定通過投標確定配合費。應(yīng)避免在施工過程中修改分包方式、分包內(nèi)容、范圍而增加工程成本。5、材料供應(yīng)控制要點控制內(nèi)容控制措施材料供應(yīng)（1）選型（2）材料供應(yīng)方式（3）材料計劃（4）提前安排時間施工所用的各項材料的選型應(yīng)在材料招標前確定。先確定材料供應(yīng)方式，通過招標確定相關(guān)費用。限時編制材料計劃。材料計劃簽認。要全面考慮可能出現(xiàn)的問題，留出相應(yīng)的時間。6.工程款支付控制要點控制內(nèi)容控制措施工程款的支付（5）付款進度（6）工程進度按合同約定執(zhí)行付款。（節(jié)點控制）按進度付款。多層次多角度審核工程進度。 付款的審批根據(jù)情況由不同級別人員最終審批。房地產(chǎn)開發(fā)項

47、目材料及設(shè)備采購環(huán)節(jié)成本控制要點五 材料及設(shè)備采購環(huán)節(jié)成本控制的核心要素是計劃和信息，通過明確而規(guī)范的流程，就可以最大限度的減少在本環(huán)節(jié)出現(xiàn)損失的概率，達到成本控制的目的。（一）項目采購成本控制的總策略1.制定采購預(yù)算與估計成本2.科學(xué)合理的選擇供應(yīng)商 （1）選擇供應(yīng)商的數(shù)量，避免單一貨源 （2）對用量大的材料設(shè)備選擇兩個以上廠家供貨 （3）合理選擇供應(yīng)商的方式3.利用好采購環(huán)境 （1）把握好采購?fù)獠凯h(huán)境：指能對項目采購產(chǎn)生影響的外部變化，包括市場季節(jié)性變化、國家宏觀經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調(diào)整、市場利率的變化、通貨膨脹存在等。 （2）建立供應(yīng)商及材料設(shè)備信息數(shù)據(jù)庫。 績效考核的手段

48、建立供應(yīng)商績效管理信息系統(tǒng)建立量化的供應(yīng)商行為績效指標對供應(yīng)商進行評級其他相關(guān)措施房地產(chǎn)開發(fā)項目材料及設(shè)備采購環(huán)節(jié)成本控制要點五（一）項目采購成本控制的總策略4.加強對供應(yīng)商的管理（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系（2）對供應(yīng)商進行績效考核（二）項目采購成本控制措施1.材料使用時間計劃控制要點控制內(nèi)容控制措施材料進場計劃（1）采購招投標及訂立合同時間根據(jù)工程建設(shè)進度安排，預(yù)留出來材料招標時間和合同訂立時間。（2）生產(chǎn)周期與工程進度相配合（3）運輸周期具體與采購點遠近相對應(yīng)（4）安裝、驗收周期與工程進度相配合（5）交叉作業(yè)時間與工序安排相聯(lián)系2.材料性價比控制要點控制內(nèi)容控制措施材料的性能價格比（1

49、）市場信息日常搜集市場信息，建立材料市場信息庫。（2）技術(shù)參數(shù)材料設(shè)備的技術(shù)參數(shù)由規(guī)劃設(shè)計部提供。（3）招投標制定招投標計劃。不需招投標的材料設(shè)備，也采用 “貨比三家”。3、材料價款的支付控制要點控制內(nèi)容控制措施材料款支付（1）材料款支付方式（2）材料款支付進度（3）保修款預(yù)付款限額控制首次驗收后付款總額進度控制。保修款一般不低于合同總價的5%。依據(jù)合同中約定付款。4、材料驗收、保管控制要點控制內(nèi)容控制措施4、材料驗收（1）數(shù)量驗收關(guān)聯(lián)所有方共同確認貨到現(xiàn)場數(shù)量（2）質(zhì)量驗收外觀質(zhì)量的驗收安裝后質(zhì)量的驗收投入使用后的質(zhì)量驗收5、材料保管與保修（1）材料保管在合同中明確貨物的卸貨和保管的責任承擔者（1）材料保修用合同的方式明確保修責任和保修期5.材料設(shè)備采購環(huán)節(jié)的主要做法(1)建立材料設(shè)備廠家數(shù)據(jù)庫； (2)建立材料設(shè)備價格數(shù)據(jù)庫(3)建立合格分供方數(shù)據(jù)庫 (4)了解其他項目成本數(shù)據(jù)項目工程預(yù)決算環(huán)節(jié)的成本控制六 工程預(yù)決算環(huán)節(jié)的成本控制難點在于有關(guān)材料、造價信息的及時和準確性。1、對乙方預(yù)算的審查控制要點控制內(nèi)容控制措施1.乙方預(yù)算（1）乙方預(yù)算內(nèi)容的審查先由造價比例大的項目看（地面、墻面、部分具），縮小及調(diào)整面積。注意報價拆分、施工方法、報價及招標方法不同會影響成本的問題。2、鋼筋用量控制要點控制內(nèi)容控制