2022年電大《對于公司人才流失問題調(diào)查報告（行政管理專業(yè)）》4000字可編輯

1、第11頁 共11頁2022年電大對于公司人才流失問題調(diào)查報告行政管理專業(yè)4000字可編輯關(guān)于公司人才流失問題調(diào)查報告安徽播送電視大學(xué)社會調(diào)查課題名稱關(guān)于公司人才流失問題調(diào)查報告分校名稱安徽電大 _ _ _ 分校年級名稱201 19 9 春季專業(yè)名稱行政管理專業(yè)學(xué)生姓名_ _ _指導(dǎo)老師_ _ _201 21 年 年 4 4 月 月 1 15 5日安徽播送電視大學(xué)開放教育行政管理專業(yè)社會調(diào) 查表 表姓名 _ 性別 男 學(xué)號 193_ 社會調(diào)查題目 關(guān)于公司人才流失問題調(diào)查報告 提交時間 2022 年 4 月 15 日 工作單位 _ 公司 指導(dǎo)老師 _ 社會調(diào)查 主要內(nèi)容 一、公司簡介 二、調(diào)查發(fā)

2、現(xiàn)公司人才流失的問題及原因 三、解決公司人才流失的建議與策略 評語評定成績1 關(guān)于公司人才流失問題調(diào)查報告在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)生存和開展的競爭性關(guān)鍵是人才。然而，目前我國企業(yè)普遍存在著人才流失嚴(yán)重、企業(yè)效益連年滑坡的現(xiàn)象，尤其在近期國內(nèi)發(fā)生疫情背景下，愈發(fā)嚴(yán)重，這種不正常的現(xiàn)象引起我的考慮。為此，我在畢業(yè)前期對于公司現(xiàn)狀進(jìn)展了社會調(diào)研，從不同角度深化理解公司人才流失的原因。一、公司簡介 _ 公司于 20_ 年成立，注冊地位于 _，經(jīng)營范圍包括信息技術(shù)研發(fā)；無人機系統(tǒng)的研究；軟件開發(fā)及技術(shù)咨詢、技術(shù)效勞、技術(shù)轉(zhuǎn)讓；網(wǎng)絡(luò)技術(shù)研發(fā)、技術(shù)效勞；土地整理效勞；房產(chǎn)測繪效勞；房屋拆遷效勞不含；無人機數(shù)據(jù)采

3、集；地理信息系統(tǒng)工程效勞；攝影測量與遙感效勞；測繪航空攝影效勞；工程測量效勞；地圖編制效勞；計算機系統(tǒng)集成效勞；數(shù)據(jù)處理；銷售計算機軟件及配件、通訊設(shè)備；檔案整理效勞；檔案數(shù)字化技術(shù)開發(fā)及技術(shù)效勞；工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計等。公司業(yè)務(wù)主體包含政府部門及其他商業(yè)需求伙伴，伴隨著政府相關(guān)部門轉(zhuǎn)變工作方式，逐漸購置第三方的效勞資，公司也逐漸開展，主營業(yè)務(wù)之一是為客戶提供影像資料和系統(tǒng)開發(fā)，特別是住建、城管等部門，但即便是在公司業(yè)務(wù)量增加的情況下，人員的流動性，特別是人才的流動性成2 為制約公司開展的突出問題。二、調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司人才流失的問題及原因 一 人力資觀念落后。公司視人力資開發(fā)與管理為事務(wù)性的工作，如檔案管

4、理等，并沒有將其進(jìn)步到相應(yīng)的戰(zhàn)略高度；將人力僅僅視為被動的消費要素，而不是一種可以開發(fā)和利用的資；管理層將工資、福利等視為本錢而不是投資。在管理中，往往表現(xiàn)為對人力本錢的精打細(xì)算，能省就省，對人力資方面重視缺乏；領(lǐng)導(dǎo)者視公司利益高于一切，他們并沒有真正認(rèn)識到只有將公司利益與員工利益結(jié)合起來，才能有效的調(diào)發(fā)動工的積極性，充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性，為公司做出更大的奉獻(xiàn)。 二 用人機制不合理， 培訓(xùn)教育不到位 。公司存在著“論資排輩”和“裙帶”的現(xiàn)象。某人只要不犯大錯誤，就能穩(wěn)坐崗位，直至升遷。調(diào)查發(fā)現(xiàn)大學(xué)生在公司里做著很一般的工作，不是他們的才能不夠，而是沒有他們發(fā)揮才華的舞臺，記得有一位新入

5、職員工，一心看好無人機行業(yè)，遇到問題也時虛心請教“師傅們”，但可惜的是確實有人不想教技術(shù)。想想都什么年代了，某些人的思想觀念仍是故步自封，“教了徒弟餓死師傅”的觀念仍然存在，對于員工缺乏教育培訓(xùn)，無法承受先進(jìn)的管理經(jīng)歷。這嚴(yán)重影響了處于學(xué)習(xí)渴望進(jìn)步的員工積極性，個人的才能始終得不到發(fā)揮，英雄無用武之地，沒有開展的空間，長此以往就會萌發(fā)跳槽念頭。3 三 缺乏科學(xué)合理的績效考核機制。公司的績效考核機制缺乏合理性，績效評價中目的不清、原那么不明、方法不當(dāng)，考核和評估標(biāo)準(zhǔn)較單一,針對不同部門制定單一的業(yè)績考核體系，不能按照科學(xué)的方式將人才分類，公司外業(yè)飛手無人機操作人員采集人員屬于公司業(yè)務(wù)開展的前提，

6、他們是獲取第一手資的前提，所有工作圍繞其開展。除了天氣異常及視線不良不能起飛無人機飛天作業(yè)，其他時間幾乎都在外奔波，即便是嚴(yán)寒與酷暑，時間尚不自由且收工后還要對無人機電池充電以免耽誤第二天使用等，工作早出晚歸，在如此環(huán)境下與辦公室的員工相比簡直舒適多了。所以，要對不同類型的人才采取不同的考核及獎懲方法，使他們得到應(yīng)有的待遇。 四 分配制度不合理，且工資待遇偏低。在對一些員工離任原因分析p 中發(fā)現(xiàn)公司的工資大局部由崗位工資、工齡工資、餐補組成，公司過于關(guān)注員工的資歷、學(xué)歷，而不是才能，所有缺乏靈敏性，拉不開檔次，表達(dá)不了干好干壞、程度上下的差異，平均色彩濃重。有相當(dāng)一局部是進(jìn)入公司時間不長的年輕

7、人，由于嚴(yán)格的限制，他們的待遇往往很低，付出與回報不成正比，這就直接導(dǎo)致了他們的離任。另外，相對于其他公司，工資待遇普遍偏低，這也迫使追求高報酬的人才大量流失。五企業(yè)文化有待加強，培訓(xùn)教育工作缺失。良好的4 企業(yè)文化能積極引導(dǎo)、帶著員工乃至整個公司朝氣蓬勃富有生命力，積極投入工作中可以產(chǎn)生良好的帶動作用。但該公司文化氣氛缺乏，甚至帶有某些負(fù)面的文化氣氛，長此以往那些向往著積極職業(yè)生涯且有夢想的人，一眼望去看不到希望就會產(chǎn)生離任念頭，并付諸行動。 六 員工個人因素表一 20_ 年至今離任比例表 工齡 1 年以下 1-3 年 3-5 年 5 年以上 人數(shù) 5 4 1 / 占比%50 40 10 /

8、從表一 20_ 年至今離任比例表看出，工齡構(gòu)造上呈年輕化特點，這與行業(yè)從業(yè)人員的特點是相符的，同時也說明公司人才流失較為頻繁，工齡 1 年以下及 1-3 年離任的現(xiàn)象最為普遍。究其原因無外乎一下幾點：1.年齡和工齡因素。員工的年齡越小、工齡越短，流失的就越大。年輕的員工精力旺盛，對公司的依賴性不強，加之自身的適應(yīng)力強和家庭負(fù)擔(dān)較輕，在學(xué)不到真才實學(xué)，又不受到重視時，一旦有更好的選擇，他們就會分開公司。此外，年輕的員工，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生，在進(jìn)入公司的初期容易產(chǎn)生過高的期望，一段時間后便會感到絕望，也會產(chǎn)生離任的意向及行為。5 2.就業(yè)、擇業(yè)觀的轉(zhuǎn)變。隨著知識經(jīng)濟(jì)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)的到來，局部公司的開

9、展進(jìn)程被大大縮短，被市場主導(dǎo)的更新速度越來越快。這就會使得員工就業(yè)觀念有很大的轉(zhuǎn)變，他們對職業(yè)的忠誠度超過了對公司的忠誠度，他們會想到以更好的方式來保全自己的職業(yè)生涯，而非甘心與公司共同衰亡。同時，隨著高校的擴(kuò)招，畢業(yè)生的就業(yè)壓力越來越大，“先就業(yè)再擇業(yè)”的觀念也已深化人心。況且近年來，很多公司在招聘員工時明確要求工作經(jīng)歷，這也迫使局部員工，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生把公司作為“跳板”，等積累了經(jīng)歷后就另擇他枝。再者，近期由于疫情的原因，導(dǎo)致很多人失業(yè)、待業(yè)、其中不乏有很多大學(xué)生等群體，就業(yè)競爭形式嚴(yán)峻，也會對他們的就業(yè)觀產(chǎn)生一定影響。三、解決公司人才流失的建議與策略 一樹立 人力資管理理念、 、

10、制定 人力資管理。規(guī)劃。1.樹立正確的人力資管理理念。科學(xué)開展觀，核心是以人為本，堅持“以人為本”是公司管理工作的靈魂。公司要樹立正確的人力資管理理念,對員工的招聘、錄用、培訓(xùn),晉升和辭退有完好科學(xué)的開發(fā)方案,對人力資管理的工作進(jìn)展分析p 和說明,加快公司傳統(tǒng)的人事管理向人力資管理的轉(zhuǎn)變。2.轉(zhuǎn)變觀念，加大人力資本投資。公司負(fù)責(zé)人要加大公資本投入，把公司開展規(guī)劃與人力資開發(fā)與方案配套，要6 把人才培養(yǎng)作為公司領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核重要指標(biāo)。對于高級管理人員，要實行繼續(xù)教育，使其掌握市場經(jīng)濟(jì)理論和現(xiàn)代公司管理知識。對普通員工要實行在崗培訓(xùn)，通過培訓(xùn)進(jìn)步員工的積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)步員工整體素質(zhì)。3.制定長遠(yuǎn)的

11、人力資管理規(guī)劃。公司要想求得和諧化開展,對人力資的管理必須具有超前意識,有一個科學(xué)的預(yù)測和合理的長遠(yuǎn)規(guī)劃是關(guān)鍵。在公司人力資的開發(fā)與管理中,既要著眼于近期培養(yǎng)、穩(wěn)定和吸收高層次人才,還應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)規(guī)劃,制定明確的培養(yǎng)目的,確定重點培養(yǎng)對象。 二 建立和形成人才輩出、拴心留人的機制。1.建立科學(xué)的績效考核體系和長期有效的鼓勵機制。在考核內(nèi)容方法上可根據(jù)公司現(xiàn)狀采取合適的考核方法，如采用目的考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核、平穩(wěn)計分卡等手段。公司要根據(jù)自身的特點，因地制宜的對各類員工采取有效的鼓勵措施，除了通過待遇留人外，公司對不同需要的員工還可采取信任鼓勵、職務(wù)鼓勵、知識鼓勵、情感謝勵、目的鼓勵、榮譽鼓勵

12、和行為鼓勵等，從而構(gòu)建長期有效的鼓勵機制。2.完善考核機制，公平用人、晉升機制。首先要做到“賢者治、能者上、庸者下”?！百t者治”就是要由開拓創(chuàng)新意識的賢者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù);“能者上”就是要重用人才，為其搭建施展才華的舞臺;“庸者下”就是要淘汰無所作為的庸才。只有淘汰庸才，才能使員工產(chǎn)生危機感,才能激發(fā)他們的能3.建立科學(xué)合理的分配機制。要穩(wěn)定人才隊伍，公司必須為人才開展建立一個科學(xué)合理的業(yè)績評估體系，深化公司內(nèi)部工資分配機制，在“按勞分配”的根底上適當(dāng)表達(dá)“按知分配”。堅持以“德、能、勤、績”進(jìn)展公平、公開考核;建立量化考核指標(biāo)體系人才薪酬不低于市場同行:對科技人才實行底薪加風(fēng)險收入工資制，真正把

13、奉獻(xiàn)與報酬掛起鉤來;敢于重獎有突出奉獻(xiàn)的人才:獎勵要公開化，制度化，標(biāo)準(zhǔn)化。4.建立和完善培訓(xùn)機制。公司在新世紀(jì)的公司人力資管理中，應(yīng)建立全員教育和繼續(xù)教育培訓(xùn)機制，應(yīng)通過公司大學(xué)和虛擬培訓(xùn)組織等新型公司培訓(xùn)組織形式，將培訓(xùn)提升到經(jīng)營戰(zhàn)略層次上，為團(tuán)隊提供培訓(xùn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，讓員工個人在培訓(xùn)中充分發(fā)揮主觀能動性等，以最終到達(dá)應(yīng)對來自市場競爭的各種壓力和挑戰(zhàn)的目的。 三 積極營造良好的 企業(yè) 文化 。1.塑造企業(yè)文化。對文化傳統(tǒng)的繼承，要建立在新的根底之上，應(yīng)根據(jù)時代的變化賦予新的文化內(nèi)涵，對原有文化8 進(jìn)展改造，由于涉及到不同的文化，層次各個文化方面的影響,需要長時間的潛移默化，它需要公司員工有正

14、視自我否認(rèn)痛苦的勇氣，需要有區(qū)分是非的才能，需要有承受挫折和失敗的心理準(zhǔn)備。營建企業(yè)文化，加強員工的理想信念、人生觀、職業(yè)道德等方面的教育，使公司價值觀灌輸?shù)絾T工思想行動中，轉(zhuǎn)化為員工價值觀，形成公司群體精神，成為促進(jìn)公司開展的無形力量。2.培育“以人為本”的核心價值觀，增強公司凝聚力。留人的前提是尊重人、信任人。需要公司內(nèi)部營造一種尊重人、關(guān)心人、信任人的氣氛，營造一種良好的人際關(guān)系和嚴(yán)密融洽的群體心理氣氛。同時，要根據(jù)公司目的和各類人才需要狀況，結(jié)合詳細(xì)的工作分析p 和職務(wù)說明進(jìn)展補充和整合，做到“人職匹配”，運用各種管理溝通技巧，使員工承受經(jīng)營理念和工作氣氛，使之融入團(tuán)隊，從而留住人才。

15、3.注重人才自我價值目的的實現(xiàn)。如今許多人才流失并非物質(zhì)原因，而是由于精神需要得不到滿足。在一定意義上說，精神的滿足比物質(zhì)條件更重要，更能吸引人才，特別是在當(dāng)前物質(zhì)條件不斷改善的情況下，人的精神需求就會更加強烈。為此，公司應(yīng)當(dāng)加強與員工的溝通和交流，指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯設(shè)計，將公司戰(zhàn)略目的和個人目的相結(jié)合,使人才充分感受到自己的價值所在,公司與員工共同努力，促進(jìn)其個人方案的實現(xiàn)。另外，在實在解決員工工作和生活上的9 實際問題的同時，要大力宣傳人才的突出事跡和他們的開拓精神，營造企業(yè)“尊重知識，尊重人才”的良好氣氛。4.培育博大、安康、高尚的公司人格力量。博大，是指公司的領(lǐng)導(dǎo)者要視自己為開拓者，而不僅僅是組織者和管理者，他們要有感召力，要有驅(qū)使人