管理學概論報告——富士康跳樓事件的管理學分析

1、富士康跳樓門的管理學分析一、背景資料富士康科技集團創(chuàng)立于 1974 年，是專業(yè)從事電腦、通訊、消費電子、數(shù)位內容、汽車零組件、通路等 6C 產業(yè)的高新科技企業(yè)。然而這個著名的企業(yè) ，在2010 年，有一個事件是我們不得不關注的，那便是如同“多米諾骨牌”般觸目驚心的富士康“十四連跳”事件。自 2010 年 1 月 23 日富士康員工第一跳起至2010 年 11 月 5 日，富士康已發(fā)生 14 起跳樓事件，引起社會各界乃至全球的關注。并且，于 2011 年 7 月 18 日凌晨 3 時，又有一名員工跳樓，年僅 21 歲；2012年 1 月 1 日上午，富士康科技集團（煙臺）工業(yè)園發(fā)生一名男性員工墜

2、樓事故。二、跳樓門事件的管理學分析富士康屢屢發(fā)生員工墜樓事件讓人警覺和深思。墜樓事件所涉員工均為“80后”、“90 后”，大多進職時間不長，面臨工作和生活的較大壓力，在適應社會、處理情感問題方面缺少經驗，這屬于社會問題。但僅從社會或是心理方面分析是不夠的，還要從企業(yè)人力資源管理上找原因，墜樓事件的連續(xù)發(fā)生，暴露富士康在人力資源管理的制度、理念、方式等方面存在漏洞和不足。（一）簡單粗暴的管理和毫無人文關懷的等級分化富士康的基層組織結構是操作人員生產線線長班組長課長經理廠長的模式，這些管理人員都是從一線工人提拔而來，提拔后又缺少相關管理方法與技巧的培訓，這一舉措無疑降低了富士康一線的管理成本，但在

3、很大程度上加速了悲劇的發(fā)生。其管理人員管理方式一般可概括為四個字“簡單粗暴”，僅僅注重最終結果，而不考慮其過程以及為員工提供支持性環(huán)境。作為一線管理者的生產線線長所負責的只有最終的結果，只尋求最終績效，而省去了指揮與監(jiān)督過程，且將自我利益置于他人利益之上：一線員工及時完成工作任務時，獎賞往往被線長一人獨占，而一旦任務未能及時完成，則線長往往會找各種理由推脫到一線生產工人身上。雖然企業(yè)沒有明文規(guī)定的末位淘汰制度，但線長打壓那些未能及時完成指標者，逼迫其自離，從而將其剔除出廠。這一舉動無疑大大打擊了員工的士氣。由于線長的逼迫而自離出廠也構成了高流動率的很大一部分。馬斯洛的需要層次理論提出，當?shù)图壭?/p>

4、求未被滿足時，較高需求會屈從于低級需求。但并不是說該需求不存在了。剛剛成年的人往往有著被尊重的需要，而在這種管理模式下，這種需要往往會被忽略。而且在富士康，工會制度根本不健全，員工缺乏所需途徑捍衛(wèi)自身權益。以生產為導向的大企業(yè)里，個人的社會需求往往會被忽略。在某調查機構的調查中顯示，工作之余參加過公司所舉辦活動的員工數(shù)僅占 5.1%，40.4%的選擇了睡覺，而有 54.5%的員工選擇了玩游戲或上網聊天以尋求慰藉。（二）利益分配機制存在問題為了對付“磨洋工”，泰勒的“科學管理理論”中把實行定額管理作為企業(yè)科學管理的首要舉措。按泰勒制要求，企業(yè)需設定一個專門制定定額的部門或機構，而在富士康，這樣的

5、機構是不存在的。作為代工型企業(yè)，富士康的生產屬于接單生產，訂單一旦接下，生產任務就會分攤到相應生產部門，而生產部門主管只需將生產指標簡單除以部門一線員工人數(shù)就可以了。在正常生產的 8 小時之內，員工的工作額以日計算，稱作日工作量；而在八小時之外的加班時間則是以小時計算，兩者皆有其底線。按照國家現(xiàn)行勞動法規(guī)定，員工擁有選擇在 8 小時之外工作或不工作的權利。但在富士康，很多員工是“被”加班的。截止至 2010 年 5 月，富士康一線員工基本工資為 760 元，按照現(xiàn)在消費水平，760 元在滿足一青少年每月日常生活所需之外，所剩無幾。富士康員工絕大部分來自農村，經濟人假設在此是成立的，據(jù)調查結果顯

6、示一線員工的收入在 1800 元及其以上者達 66.7%，隨機訪談的幾十名員工都承認在企業(yè)內除工資與加班費少有其他創(chuàng)收途徑，由此可以推算加班費要占到這部分員工日常收入的 47%以上；而約有 6.1%的一線員工月收入在 2500 元以上，加班費在其總收入中所占比重高達 66%。可以說，沒有加班，他們根本不能養(yǎng)活自己。八小時以外的加班時間的工作定額以小時計算，在一定程度上防止了由于長時間勞作所帶來的工作效率的降低，較單一定額生產更能提高勞動生產率。此外在訂單量較大，時間較為緊迫時，勞動定額會有所上浮，加班時間會延長，但除了伙食補助會稍有提高外，工資及加班費用不會變化；而在訂單較少時，公司則強制員工

7、休假，期間保留其基本工資，撤銷所有補助。這些員工都必須無條件接受，這無疑也是導致員工不滿的一個因素。（三）內部溝通機制存在不足富士康的員工流動性很強，企業(yè)一年四季都在招人。員工因為一些原因，在這里工作沒多久就走了，基層管理者沒有足夠的時間去熟悉他們，員工也不會跟陌生的管理人員講心里話。員工多是“80 后、90 后”，他們精力充沛，對未來抱有期待，同時又容易情緒波動，他們渴望豐富的業(yè)余生活，但現(xiàn)實生活又太過枯燥乏味，富士康也沒有給他們搭建交往的平臺，下了班，他們就是孤立的個體。龐大的集團管理要求 80 萬人步調一致，強調的是共性；而現(xiàn)在是一個個體意識覺醒的時代，年輕的產業(yè)工人要求體現(xiàn)個性，這必然

8、會產生矛盾。富士康的人員更替非常頻繁，幾乎每年都要新?lián)Q一批人，很多員工在彼此還不熟悉時就已經離開了，更談不上互相建立信任。在眾多高校參與富士康調研中，在 1736 位問卷調查受訪者中，近九成工人表示自己沒有參加工會，四成工人表示工廠沒有工會，大部分工人不了解工會的職能。活動空間上，富士康的員工雖然人數(shù)眾多，但基本上沒有員工自己的組織，老鄉(xiāng)會、同學會等能夠加強員工交流的組織是基本沒有的。這種環(huán)境也使得工作滿意度大大降低。當公司一旦缺乏有效溝通機制的保障，那么企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的整體進程必然會遭受來自個體或部門的阻力，種種事實表明，其最終將影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。連續(xù)發(fā)生的墜樓事件正好說明富士康內部缺乏有

9、效溝通機制的嚴重危害性。（四）自我價值難以實現(xiàn)，愿望與現(xiàn)實相聚甚遠老一代員工相比，新一代員工的成長環(huán)境是不同的。這一代的成長環(huán)境與其父輩們相比要優(yōu)越許多，其生活的參照系是同齡的城市人，其對生活的要求也是城市化的，讓他們再回到農村安心務農是不現(xiàn)實的。而由于其自身條件的限制，想要真正融入城市社會，還存在一定的距離，但是新一代員工們還是在努力爭取著，在富士康打工是其朝夢想前進的重要一步。但是由于條件、技能等限制，其進一步發(fā)展是困難的，就算離開了富士康，下一個企業(yè)也許是另一個“富士康”，還是很難實現(xiàn)真正融入城市這個目標。家鄉(xiāng)回不去了，在城市工作也很難融入其中，進退維谷加深了新一代員工的壓力。在富士康，

10、對于普通員工晉升管理層，有著嚴格的限制。一名高中或者中專畢業(yè)生在富士康成長為線長的平均時間為 4 年，從普工成長為課長的時間為 10年。這樣的時間成本無疑讓這些年輕人看不到未來。（五）對于員工的情緒管理沒有落到實處一是員工的不良情緒得不到發(fā)泄。80、90 后是現(xiàn)代大城市中新生打工族，這代人多是獨生子女，抗壓能力、吃苦能力比較差，進入現(xiàn)實工作后，理想與現(xiàn)實的巨大差距讓這些心理尚未成熟的打工者難以適從。他們會覺得懷才不遇，受到了不公正待遇，逐漸對學習和生活喪失興趣，產生厭世感。加上工作難以適應、人際關系等方面的影響，一些人還會出現(xiàn)抑郁、焦慮等心理問題。一旦出現(xiàn)不良情緒，找不到宣泄途徑，缺少親情撫慰

11、和自我救助的條件。久而久之，不良情緒累積起來，造成了極端行為。二是自殺事件發(fā)生后，沒有對其他員工進行積極的心理干預。連續(xù)自殺的報道影響了員工的態(tài)度，自殺具有傳染性。自殺事件發(fā)生后，富士康公司所采取的措施并不得力。在富士康公司發(fā)生連續(xù)自殺事件過程中，其管理層對事件沒有進行有效的干預和管理上的改變。接二連三的跳樓事件后，富士康的管理措施之一是請來五臺山最有名的高僧，到園區(qū)為死者祈福。這種做法不但沒有緩解自殺傳染性，還增加了自殺事件的神秘色彩，對員工心理造成了是鬼神作怪這樣的心理暗示，使員工覺得這些自殺都是源自天意。這就沒有根本解決自殺傳染性對員工的影響。三、管理學對策就是富士康員工的生存現(xiàn)狀（當然

12、也是好多產業(yè)工人的生存現(xiàn)狀），機械、枯燥、繁重的勞動和他們的花樣年華和美好理想格格不入，最終導致了悲劇的發(fā)生。面對這樣的問題，我們在人力資源管理方面有何應對之策呢？（一）從上到下，從內到外建立起“社會人”的概念富士康目前的軍事化管理把泰勒的科學管理發(fā)揮到登峰造極的地步，嚴格追求共性和標準化，把員工當做了機械人，經濟人，而忽略了員工更是社會人，他有自己的思想，自己的需求。重新建立起社會人的概念，從馬洛斯的需求層次理論出發(fā)，滿足員工生理，安全，歸屬、尊重和自我實現(xiàn)的需求。1、工作設計的多樣化。在極大提高生產效率的同時，其人性化的缺失歷來飽受質疑，分工越來越細，每個工人都不斷的重復著簡單的動作，其疲

13、勞和枯燥程度可以想象。因此，現(xiàn)代人力資源管理越來越重視工作設計的多樣化，改善工作方式，提高員工工作的興趣?？梢越梃b先進的管理理念，在同一個或者相鄰的不同生產線實行定時交換，不讓員工長時間做相同的工作，減低員工的壓力，減少長時間反復機械動作帶來的疲勞，提高員工工作興趣。2、提供多次擇業(yè)（擇工種）或多通道的發(fā)展機會。每個人都有自己的理想，每個人都有自己的興趣愛好，但企業(yè)往往是根據(jù)企業(yè)的需要安排員工，這就使得我們一些員工產生了迷茫和痛苦，如何將員工的興趣愛好或者理想與企業(yè)的需要對接起來，是人力資源管理應該考慮的問題，比如，提供員工擇工種的機會、提供多通道的職業(yè)發(fā)展通道等。3、制定員工工作與家庭（或者

14、生活）平衡計劃。這種計劃或政策旨在幫助員工處理好工作與家庭、生活的矛盾。如管理者愿意傾聽員工訴說工作和家庭的沖突，幫助找出解決方案，或提供支持性服務（如向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務、在家辦公、彈性工作時間、一些涉及家庭范圍的靈活的福利政策等）。在富士康，能夠給員工留出一點時間和空間來談情說愛、休閑娛樂可能就是最好的平衡。4、依托國家的鼓勵政策，爭取實現(xiàn)企業(yè)轉型。作為一個代工企業(yè)，人力成本的低廉才能使其在市場上立足和發(fā)展。這就造成了員工薪酬低、發(fā)展空間小等345管理學概論課程報告問題。想改變這一現(xiàn)狀，只有向高附加值產業(yè)轉型，使得企業(yè)不依靠廉價的勞動力來獲取利潤，使得員工有機會在本企業(yè)實

15、現(xiàn)自己的價值，減小工作所帶來的壓力。（二）建立公正合理的利益分配機制，實現(xiàn)人才本土化1、建立公平公正合理的利益分配機制，實現(xiàn)人才本土化。提高大陸員工的地位，給予陸干和臺干一個公共競爭的平臺，留住優(yōu)秀人才。2、富士康應該真正的提高員工的收入，給予員工充分地生活保障，建立以勞動付出為基礎的利益分配機制以及一套切實有效地激勵制度。富士康在保證最基本的薪酬待遇的同時，應該加強福利補貼的力度，通過福利補貼更能增強員工的幸福指數(shù)。這些勞動者大多不是合同工，除了給予他們休息休假等的帶薪不工作權利，工作期間人身保險福利，還可以適當?shù)卦黾油诵莞＠?，比如社會保障、養(yǎng)老金等。（三）創(chuàng)造更加人性化的企業(yè)文化，重視員工

16、的人格培訓富士康應該對自身冷漠的商業(yè)文化進行反思，在機械化的生產中給予員工人性化的關懷，尤其是基層管理人員更是要重視這一點。在創(chuàng)造人性化的企業(yè)文化中，要重視員工的人格培訓?？梢栽O置一些實用的人才發(fā)展培訓計劃，使得缺乏就業(yè)技能和素質相對較低的人員有學習的機會，有進入管理層的機會，也有去更好地方發(fā)展的資本。（四）建立高效的內部溝通機制，員工能順暢的表達自身的訴求內部溝通是企業(yè)進行管理決策的主要信息來源, 獲取的信息越全面、詳細,就越能制定出企業(yè)需要、員工滿意的人力資源政策。富士康內部缺乏這樣的溝通機制是造成員工與管理層之間矛盾惡化的主要原因之一。（1）設置合理的溝通模式。企業(yè)的內部溝通機制要合乎員

17、工的溝通特點、減少信息傳遞的耗損,使信息能盡可能完整地傳遞到相關部門。富士康應基于員工群體的溝通特點,創(chuàng)造具備積極的引導性的溝通機制。所謂“引導性”, 就是要求相關管理部門不能消極“等信息”,而要主動設置其與員工群體的溝通計劃,包括常規(guī)的溝通和特定環(huán)境下的溝通,以有效把握員工在日常狀態(tài)和特殊環(huán)境下的需求及其變動。（2）相關部門對于所傳遞信息予以及時有效的反饋。企業(yè)應該及時加以調整和改變，主動做好員工的教育、引導工作，不僅要在物質上保障員工的權益，還要在精神層面體現(xiàn)人文關懷，應采取生動活潑的形式，如建立員工異常情況通報制度、開通工會維權熱線、建立員工求助熱線、建設更多文體場所等。營造一個體現(xiàn)人文

18、關懷的良好企業(yè)氛圍。真正做到“視員工為第一寶貴財富”。（五）建立起能真正保護員工合法利益的強有力的工會組織富士康可以借鑒美國工會的經驗，加大員工在工會中的話語權，使員工在工會中掌握主導權，能用工會維護自身的利益。要做到這一點，除了政府的立法保障，企業(yè)章程制度保障，還應實行政府，企業(yè)，員工對工會三位一體的監(jiān)督。個人的力量在富士康巨大的資本面前是渺小的，只有有效發(fā)揮工會組織的作用，才能使員工和企業(yè)的平等對話變?yōu)榭赡埽拍軐ζ髽I(yè)有所約束，使員工的權利得到保障，工作壓力得到一定的緩解。同時加強對勞動者關于工會的教育，讓他們多了解認識工會，工會會提供給他們保障，會改善幫助勞動者改善工資、工時、工作條件等。同時，中國的各工會組織都應該發(fā)揮自己的充分自主性，應該效仿美國工會的做法，確確實實為勞動者謀福利，而不是做事后和事佬，應該多接觸員工與其交流，于問題發(fā)生之前就穩(wěn)住事態(tài)的蔓延。四、展望像富士