技能培訓(xùn)：如何做好生產(chǎn)績效管理

1、資源資源方法目標(biāo)目標(biāo)QQ品質(zhì)品質(zhì)MM士氣士氣SS安全安全CC成本成本DD交期交期PP效率效率環(huán)境環(huán)境方法方法材料材料設(shè)備設(shè)備人力人力 資源資源目目 標(biāo)標(biāo)品質(zhì)管理品質(zhì)管理 環(huán)境環(huán)境 管理管理 流程流程 管理管理 物料物料 管理管理 設(shè)備設(shè)備 管理管理 人力人力 管理管理士氣管理士氣管理安全管理安全管理成本管理成本管理交期管理交期管理效率管理效率管理管管 理理過過 程程生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理方法體系方法體系方法是怎方法是怎樣產(chǎn)生的？樣產(chǎn)生的？母親母親人腦人腦方法方法問題問題父親父親孩子孩子結(jié)論：方法產(chǎn)生于對問題的思考；結(jié)論：方法產(chǎn)生于對問題的思考； 因此管理圍繞因此管理圍繞“問題問題”而展開！而展開！（

2、1 1）問題）問題Q Q期待期待A A狀態(tài)現(xiàn)實狀態(tài)現(xiàn)實B B狀態(tài)狀態(tài) 即：即：Q QA-BA-B（2 2）問題）問題Q Qf f（A-BA-B） 看待問題的角度、深度不同，對問題的看待問題的角度、深度不同，對問題的認(rèn)識不同，解決問題的方法也迥然不同。認(rèn)識不同，解決問題的方法也迥然不同。PDCA建立期待的建立期待的“A”狀態(tài)狀態(tài)日常生產(chǎn)日常生產(chǎn)管理活動管理活動解決問題解決問題Q=A-B=0發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題Q=f(A-B)不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題！不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題！在工作中使問題自動暴露出來！在工作中使問題自動暴露出來！ 要不斷地發(fā)現(xiàn)問題，順利地解決問題，就要不斷地發(fā)現(xiàn)問題，順利地解決問題，就

3、必須使問題像擺放在必須使問題像擺放在“干凈的桌子上的色彩鮮干凈的桌子上的色彩鮮艷的玻璃球艷的玻璃球”，使問題，使問題“自動地暴露出來自動地暴露出來”！干凈的桌子干凈的桌子是指：工作內(nèi)容、工作方法、工作效果等的評價標(biāo)準(zhǔn)明確，工作是指：工作內(nèi)容、工作方法、工作效果等的評價標(biāo)準(zhǔn)明確，工作的物質(zhì)環(huán)境整潔，工作的人文環(huán)境和諧，使問題的物質(zhì)環(huán)境整潔，工作的人文環(huán)境和諧，使問題“容易暴露容易暴露”。色彩鮮艷的玻璃球色彩鮮艷的玻璃球是指：各類問題能是指：各類問題能夠得到透徹的分析，各種責(zé)任能夠得夠得到透徹的分析，各種責(zé)任能夠得到清晰的劃分，為問題得到順利的解到清晰的劃分，為問題得到順利的解決奠定良好的基礎(chǔ)。決

4、奠定良好的基礎(chǔ)。色彩鮮艷色彩鮮艷是比喻問題的領(lǐng)是比喻問題的領(lǐng)域、種類和層次分明域、種類和層次分明玻璃球玻璃球是比喻問題的原因是比喻問題的原因和責(zé)任清晰、和責(zé)任清晰、“透明透明”生產(chǎn)管理核心技能生產(chǎn)管理核心技能KPI考評考評/IE改善改善/5S活動活動/JIT精益生產(chǎn)精益生產(chǎn) 對于生產(chǎn)管理來說，績效是指生產(chǎn)部門人員對于生產(chǎn)管理來說，績效是指生產(chǎn)部門人員完善自身業(yè)務(wù)技能，提高生產(chǎn)率的過程和行為，完善自身業(yè)務(wù)技能，提高生產(chǎn)率的過程和行為，也是被企業(yè)認(rèn)可的工作總結(jié)與結(jié)果。因此：也是被企業(yè)認(rèn)可的工作總結(jié)與結(jié)果。因此： 生產(chǎn)主管的績效管理包括：生產(chǎn)主管的績效管理包括： （1 1） 績效管理；績效管理； （

5、2 2） 績效管理?？冃Ч芾?。生產(chǎn)人員生產(chǎn)人員生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程生產(chǎn)績效和人事績效的區(qū)別？生產(chǎn)績效和人事績效的區(qū)別？效果效果效率效率C P MQ D S平衡性平衡性績效計劃績效計劃（P）活動：活動：與員工一起確定與員工一起確定 績效目標(biāo)與計劃績效目標(biāo)與計劃績效實施與管理績效實施與管理（D）活動活動：生產(chǎn)過程監(jiān)控：生產(chǎn)過程監(jiān)控 員工工作指導(dǎo)員工工作指導(dǎo) 績效評估績效評估（C） 活動：活動：生產(chǎn)績效數(shù)據(jù)記錄生產(chǎn)績效數(shù)據(jù)記錄 生產(chǎn)管理績效評估生產(chǎn)管理績效評估 績效改善績效改善（A）活動：活動：生產(chǎn)績效報告生產(chǎn)績效報告 改善課題實施改善課題實施 評估結(jié)果的運用評估結(jié)果的運用1、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)晉

6、升；、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職務(wù)晉升；3、員工發(fā)展計劃、員工培訓(xùn)、員工發(fā)展計劃、員工培訓(xùn)生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解生產(chǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解問題管理問題管理強強 化化問題意識問題意識績效管理以問題為導(dǎo)向！績效管理以問題為導(dǎo)向！ 透過績效考核，挖掘和改透過績效考核，挖掘和改善管理的問題，并將考核結(jié)果善管理的問題，并將考核結(jié)果與員工利益掛鉤，藉此強化問與員工利益掛鉤，藉此強化問題意識。題意識。 績效管理本身代表著一種觀績效管理本身代表著一種觀念和思想，為改善生產(chǎn)管理問題念和思想，為改善生產(chǎn)管理問題而進行的管理活動都可以納入到而進行的管理活動都可以納入到生產(chǎn)績效管理的范疇之內(nèi)。生產(chǎn)績效管理的范疇之內(nèi)。PKPK 彼得彼得德

7、魯克（德魯克（MBO）(Peter F. Drucker) 戴明（戴明（TQC）(William Edwards Deming) 日本能日本能美國不能美國不能中國能嗎？中國能嗎？集團集團公司公司1 1公司公司2 2部門部門1 1部門部門2 2部門部門3 3崗位崗位1 1崗位崗位2 2崗位崗位3 3戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)分公司分公司KPIKPI部門部門KPIKPI崗位崗位KPIKPI績效薪酬績效薪酬 / /職位調(diào)整職位調(diào)整/ /成長學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)制度和流程制度和流程部門部門CPICPI崗位崗位CPICPI分公司分公司CPICPIPDCA建立期待的建立期待的“A”狀態(tài)狀態(tài)日常生產(chǎn)日常生產(chǎn)管理活動管理活動發(fā)

8、現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題Q=f (A-B)問題改善問題改善Q=A-B=0工作說明工作說明JOBJOB專專 案案PlansPlans問題問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRAKRA戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)GoalsGoals績效指標(biāo)績效指標(biāo)PIPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略KPIKPI職能職能KPIKPI專案專案KPIKPI工工 作作JOBJOB工作說明工作說明JDJD專專 案案PlansPlans關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRAKRA戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)GoalsGoals績效指標(biāo)績效指標(biāo)PIPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略KPIKPI普通普通CPICPI目標(biāo)值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值權(quán)重值權(quán)重值問題問題problems工工 作作JOBJOB工作說

9、明工作說明JDJD專專 案案PlansPlans問題問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRAKRA戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)GoalsGoals績效指標(biāo)績效指標(biāo)PIPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略KPIKPI普通普通CPICPI目標(biāo)值目標(biāo)值限度值限度值權(quán)重值權(quán)重值績效指標(biāo)指標(biāo)刻度值（績效指標(biāo)指標(biāo)刻度值（A）實現(xiàn)指標(biāo)的表達式（）實現(xiàn)指標(biāo)的表達式（f）工工 作作JOBJOB工作說明工作說明JDJD專專 案案PlansPlans問題問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRAKRA戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)GoalsGoals績效指標(biāo)績效指標(biāo)PIPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略KPIKPI普通普通CPICPI目標(biāo)值目標(biāo)值限度值限度值權(quán)重值權(quán)重

10、值品質(zhì)（品質(zhì)（QualityQuality）價格（價格（PricePrice）交期（交期（DeliveryDelivery）服務(wù)（服務(wù)（ServiceService） 企業(yè)追求的是企業(yè)追求的是利潤利潤最大化。一個企業(yè)如果最大化。一個企業(yè)如果不制造利潤，那么這個不制造利潤，那么這個企業(yè)就是有罪！企業(yè)就是有罪！成本成本C是是利潤的源泉利潤的源泉序號序號關(guān)鍵成果關(guān)鍵成果KRA公司公司KPI部門部門KPI員工員工KPI行動計劃行動計劃Q滿足客戶滿足客戶品質(zhì)要求品質(zhì)要求C生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本最小化最小化D滿足客戶滿足客戶交期要求交期要求P公司效率公司效率最大化最大化類類別別績效指標(biāo)績效指標(biāo) （KPIKPI）

11、財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量Q Q客戶投訴率客戶投訴率副總副總/ /品管品管成品抽檢合格率成品抽檢合格率品管品管/ /制造制造 制程抽檢合格率制程抽檢合格率制造部門制造部門 進料抽檢合格率進料抽檢合格率采購部門采購部門質(zhì)量損失成本質(zhì)量損失成本副總副總/ /品管品管 外部損失成本外部損失成本 品管品管/ /制造制造 內(nèi)部損失成本內(nèi)部損失成本品管品管/ /制造制造內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)平衡：內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)平衡：外部評價指標(biāo)（客戶投訴率）與內(nèi)部評價指標(biāo)（成品抽檢合格率）外部評價指標(biāo)（客戶投訴率）與內(nèi)部評價指標(biāo)（成品抽檢合格率）外部質(zhì)

12、量損失成本與內(nèi)部質(zhì)量損失成本外部質(zhì)量損失成本與內(nèi)部質(zhì)量損失成本類類別別績效指標(biāo)績效指標(biāo) （KPIKPI）財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量Q Q客戶投訴率客戶投訴率副總副總/ /品管品管成品抽檢合格率成品抽檢合格率品管品管/ /制造制造 制程抽檢合格率制程抽檢合格率制造部門制造部門 進料抽檢合格率進料抽檢合格率采購部門采購部門質(zhì)量損失成本質(zhì)量損失成本副總副總/ /品管品管 外部損失成本外部損失成本 品管品管/ /制造制造 內(nèi)部損失成本內(nèi)部損失成本品管品管/ /制造制造財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)平衡：財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)平衡：財務(wù)指標(biāo)：以財

13、務(wù)結(jié)果考核的指標(biāo)；管理指標(biāo)：以非財務(wù)結(jié)果考核的指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)：以財務(wù)結(jié)果考核的指標(biāo)；管理指標(biāo)：以非財務(wù)結(jié)果考核的指標(biāo)設(shè)定原則：財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的互不違背，互相稽核。設(shè)定原則：財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的互不違背，互相稽核。類類別別績效指標(biāo)績效指標(biāo) （KPIKPI）財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量Q Q客戶投訴率客戶投訴率副總副總/ /品管品管成品抽檢合格率成品抽檢合格率品管品管/ /制造制造 制程抽檢合格率制程抽檢合格率制造部門制造部門 進料抽檢合格率進料抽檢合格率采購部門采購部門質(zhì)量損失成本質(zhì)量損失成本副總副總/ /品管品管

14、 外部損失成本外部損失成本 品管品管/ /制造制造 內(nèi)部損失成本內(nèi)部損失成本品管品管/ /制造制造結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)平衡：結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)平衡：結(jié)果指標(biāo)是上一級指標(biāo)（如公司指標(biāo)），過程指標(biāo)是下一級的指標(biāo)（如部門結(jié)果指標(biāo)是上一級指標(biāo)（如公司指標(biāo)），過程指標(biāo)是下一級的指標(biāo)（如部門指標(biāo)），在公司、部門、班組和個人之間相對分解。下一級指標(biāo)的組合，一指標(biāo)），在公司、部門、班組和個人之間相對分解。下一級指標(biāo)的組合，一定是上一級指標(biāo)的定是上一級指標(biāo)的“充分充分”且且“必要必要”的條件，否則可能有遺漏。的條件，否則可能有遺漏。類類別別績效指標(biāo)績效指標(biāo) （KPIKPI）財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果

15、指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量Q Q客戶投訴率客戶投訴率副總副總/ /品管品管成品抽檢合格率成品抽檢合格率品管品管/ /制造制造 制程抽檢合格率制程抽檢合格率制造部門制造部門 進料抽檢合格率進料抽檢合格率采購部門采購部門質(zhì)量損失成本質(zhì)量損失成本副總副總/ /品管品管 外部損失成本外部損失成本 品管品管/ /制造制造 內(nèi)部損失成本內(nèi)部損失成本品管品管/ /制造制造縱向指標(biāo)與橫向指標(biāo)平衡：縱向指標(biāo)與橫向指標(biāo)平衡：從公司、部門、個人縱向分解；生產(chǎn)、品管、采購橫向分解。從公司、部門、個人縱向分解；生產(chǎn)、品管、采購橫向分解。形成橫向和縱向指標(biāo)關(guān)聯(lián)體系，確保指標(biāo)的完整性和有效性。

16、形成橫向和縱向指標(biāo)關(guān)聯(lián)體系，確保指標(biāo)的完整性和有效性。類類別別績效指標(biāo)績效指標(biāo)（KPIKPI）財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本C C單位產(chǎn)品成本單位產(chǎn)品成本生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總直接人工成本直接人工成本生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總產(chǎn)品實際工時產(chǎn)品實際工時制造部門制造部門實際工時費率實際工時費率人事部門人事部門直接材料成本直接材料成本生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總采購降價率采購降價率采購部門采購部門材料損耗率材料損耗率制造部門制造部門類類別別績效指標(biāo)績效指標(biāo)（KPIKPI）財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)成成

17、本本C C制造費用制造費用生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總水電費消耗比水電費消耗比制造部門制造部門在制品周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率計劃計劃/ /制造制造成品周轉(zhuǎn)率成品周轉(zhuǎn)率銷售銷售/ /計劃計劃原料周轉(zhuǎn)率原料周轉(zhuǎn)率計劃計劃/ /采購采購類類別別績效指標(biāo)績效指標(biāo) （KPIKPI）財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)效效率率P P綜合效率綜合效率副總副總/ /計劃計劃非本位效率非本位效率制造部門制造部門本位效率本位效率服務(wù)部門服務(wù)部門工時損耗率工時損耗率服務(wù)部門服務(wù)部門人均時產(chǎn)值人均時產(chǎn)值副總副總/ /計劃計劃每百元產(chǎn)值每百元產(chǎn)值副總副總/ /計劃計劃類類別別關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)

18、鍵指標(biāo)（KPIKPI）財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo)管理管理指標(biāo)指標(biāo)結(jié)果結(jié)果指標(biāo)指標(biāo)過程過程指標(biāo)指標(biāo)考核考核對象對象生生產(chǎn)產(chǎn)交交期期D D訂單交期達成率訂單交期達成率計劃計劃/ /制造制造制令完工達成率制令完工達成率制造部門制造部門材料交貨達成率材料交貨達成率采購部門采購部門產(chǎn)值達成率產(chǎn)值達成率副總副總/ /計劃計劃產(chǎn)量達成率產(chǎn)量達成率副總副總/ /計劃計劃逐級分解；直接代用逐級分解；直接代用工工 作作JOBJOB工作說明工作說明JDJD專專 案案PlansPlans問題問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRAKRA戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)GoalsGoals績效指標(biāo)績效指標(biāo)PIPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略KPIKPI普

19、通普通CPICPI目標(biāo)值目標(biāo)值限度值限度值權(quán)重值權(quán)重值必須做必須做MustMust應(yīng)該做應(yīng)該做oughtought適合做適合做needneed 結(jié)果沒有達成，結(jié)果沒有達成，公司公司/ /部門將導(dǎo)致部門將導(dǎo)致重大挫折。重大挫折。 結(jié)果對提結(jié)果對提高工作績效是高工作績效是必要的必要的. . 結(jié)果對提高結(jié)果對提高工作績效有益，工作績效有益，可以根據(jù)需要剔可以根據(jù)需要剔除除. .備注：適用于生產(chǎn)間接人員或者生產(chǎn)管理人員的崗位分析備注：適用于生產(chǎn)間接人員或者生產(chǎn)管理人員的崗位分析生管人員生管人員怎樣考核？怎樣考核？備料作業(yè)備料作業(yè)大中日程大中日程生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃進度分析進度分析生產(chǎn)統(tǒng)計生產(chǎn)統(tǒng)計采購采購/

20、外協(xié)外協(xié)小日程小日程生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃負荷分析負荷分析效率分析效率分析品質(zhì)分析品質(zhì)分析物耗分析物耗分析物料需求物料需求規(guī)劃規(guī)劃庫存控制庫存控制銷售預(yù)測銷售預(yù)測客戶訂單客戶訂單出貨計劃出貨計劃NO.工作分析工作分析評評 價價 指指 標(biāo)標(biāo)1訂單評審與主計劃的制定訂單評審與主計劃的制定2生產(chǎn)日程安排與進度控制生產(chǎn)日程安排與進度控制3產(chǎn)能負荷分析與余缺調(diào)整產(chǎn)能負荷分析與余缺調(diào)整4物料需求規(guī)劃與用料控制物料需求規(guī)劃與用料控制5生產(chǎn)統(tǒng)計與生產(chǎn)績效分析生產(chǎn)統(tǒng)計與生產(chǎn)績效分析NO.工作分析工作分析評評 價價 指指 標(biāo)標(biāo)1訂單評審與主計劃的制定訂單評審與主計劃的制定必須必須2生產(chǎn)日程安排與進度控制生產(chǎn)日程安排與進

21、度控制必須必須3產(chǎn)能負荷分析與余缺調(diào)整產(chǎn)能負荷分析與余缺調(diào)整應(yīng)該應(yīng)該4物料需求規(guī)劃與用料控制物料需求規(guī)劃與用料控制必須必須5生產(chǎn)統(tǒng)計與生產(chǎn)績效分析生產(chǎn)統(tǒng)計與生產(chǎn)績效分析適合適合訂單交期達成率訂單交期達成率生產(chǎn)制令達成率生產(chǎn)制令達成率計劃異常率計劃異常率/次數(shù)次數(shù)訂單評審失誤次數(shù)訂單評審失誤次數(shù)設(shè)備（人員）稼動率設(shè)備（人員）稼動率系統(tǒng)效率達成率系統(tǒng)效率達成率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)統(tǒng)計失誤次數(shù)生產(chǎn)統(tǒng)計失誤次數(shù)（及時、準(zhǔn)確、完整）（及時、準(zhǔn)確、完整）哪些是必須做的？哪些是必須做的？哪些是應(yīng)該做的？哪些是應(yīng)該做的？哪些是適合做的？哪些是適合做的？o硬指標(biāo)：硬指標(biāo)：n產(chǎn)值達成率

22、產(chǎn)值達成率n訂單交付達成率訂單交付達成率n在制品周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率n原材料周轉(zhuǎn)率原材料周轉(zhuǎn)率n訂單評審失誤次數(shù)訂單評審失誤次數(shù)n統(tǒng)計報表失誤次數(shù)統(tǒng)計報表失誤次數(shù)o軟指標(biāo)：軟指標(biāo)：n能力指標(biāo)能力指標(biāo)n態(tài)度指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)采購人員采購人員怎樣考核？怎樣考核？ 采購是選擇和購買物品的過程，采購是選擇和購買物品的過程，包括了解需求、選擇供應(yīng)廠商、包括了解需求、選擇供應(yīng)廠商、協(xié)議價格、簽訂合同、選擇運輸協(xié)議價格、簽訂合同、選擇運輸方案、催促交貨、保證供應(yīng)等事方案、催促交貨、保證供應(yīng)等事項。因此，項。因此，采購既是一個商流過采購既是一個商流過程，又是一個物流過程。程，又是一個物流過程。采購標(biāo)準(zhǔn)采購標(biāo)準(zhǔn)采購前采

23、購前采購中采購中采購后采購后評價指標(biāo)評價指標(biāo)適適 量量適適 價價適適 質(zhì)質(zhì)適適 時時適適 地地 準(zhǔn)時采購（準(zhǔn)時采購（JIT采購）：在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c、以適當(dāng)?shù)臄?shù)量、采購）：在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c、以適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供適當(dāng)?shù)奈锲?，目的是消除庫存浪費，降低成本。適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供適當(dāng)?shù)奈锲?，目的是消除庫存浪費，降低成本。MRP EOQ超交超交短交短交補貨補貨退貨退貨庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率呆廢料比率呆廢料比率成本分析成本分析采購比價采購比價采購定價采購定價采購付款采購付款采購降價率采購降價率付款周期付款周期供方評鑒供方評鑒供方檢驗供方檢驗進料檢驗進料檢驗驗收記錄驗收記錄制程檢驗制程檢驗生產(chǎn)

24、記錄生產(chǎn)記錄進料不良進料不良在線不良在線不良購備周期購備周期MRP運算運算進度更崔進度更崔投訴處理投訴處理交貨達成率交貨達成率進料異常率進料異常率運輸費用運輸費用運輸延誤運輸延誤供方選擇率供方選擇率運輸選擇運輸選擇運費結(jié)算運費結(jié)算商商 流流物流物流類型類型指標(biāo)性質(zhì)指標(biāo)性質(zhì)參考指標(biāo)參考指標(biāo)品質(zhì)品質(zhì)指標(biāo)指標(biāo)供方產(chǎn)品供方產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量來料抽檢來料抽檢合格率合格率在線在線不良率不良率供方質(zhì)量供方質(zhì)量水平體現(xiàn)水平體現(xiàn)合格供方合格供方比率比率供方通過供方通過ISO比率比率交期交期指標(biāo)指標(biāo)時間控制時間控制準(zhǔn)時準(zhǔn)時交貨率交貨率采購采購異常率異常率效率效率指標(biāo)指標(biāo)數(shù)量控制數(shù)量控制采購單采購單件數(shù)件數(shù)新

25、供方新供方開發(fā)個數(shù)開發(fā)個數(shù)成本成本指標(biāo)指標(biāo)參考性指標(biāo)參考性指標(biāo)平均降價平均降價幅度幅度庫存庫存周轉(zhuǎn)率周轉(zhuǎn)率控制性指標(biāo)控制性指標(biāo)平均付款平均付款周期周期本地化本地化比率比率績效考核績效考核指標(biāo)量化指標(biāo)量化獎金分配獎金分配絕對絕對相對相對o采購任務(wù)飽和度采購任務(wù)飽和度（20%）n面料難度系數(shù)面料難度系數(shù)n客戶難度系數(shù)客戶難度系數(shù)n交期難度系數(shù)交期難度系數(shù)n批量難度系數(shù)批量難度系數(shù)o交期達成考核交期達成考核（30）n參照交期難度系數(shù)設(shè)定扣分標(biāo)準(zhǔn)參照交期難度系數(shù)設(shè)定扣分標(biāo)準(zhǔn)o品質(zhì)達成考核品質(zhì)達成考核（30%）n合格合格n讓步讓步n不良不良o(jì)能力態(tài)度考核能力態(tài)度考核（20）公平法則：公平法則：站在同一起

26、跑線上站在同一起跑線上案例分析案例分析總交貨期總交貨期剩余制造周期剩余制造周期交期難交期難度系數(shù)度系數(shù)交期劃分交期劃分交期類別交期類別大于大于5555天天45455555天天35354545天天25253535天天15152525天天小于小于1515天天大于大于120120天天A1.21 10.80.501 19090120120天天B1.441.21.20.960.601.21.275759090天天C1.81.51.51.20.751.51.5小于小于7575天天D2.161.81.81.441.81.8案例分析案例分析材質(zhì)難度系數(shù)材質(zhì)難度系數(shù)加工難度系數(shù)加工難度系數(shù)染色刮染印花平缸溢流長

27、車轉(zhuǎn)移幾何滲透梭織梭織面料面料棉類基準(zhǔn)11.21.111.31.11.41.4府綢1.0 1.2 1.1 1.0 1.3 1.1 1.4 1.4 化纖布全滌0.9 1.1 1.0 0.9 1.2 1.0 1.3 1.3 滌棉1.0 1.2 1.1 1.0 1.3 1.1 1.4 1.4 針織面料針織面料天鵝絨1.0 1.2 1.1 1.0 1.3 1.1 1.2 1.2 汗布1.1 1.3 1.2 1.1 1.4 1.2 1.3 1.3 面料難度系數(shù)材質(zhì)難度系數(shù)加工難度系數(shù)面料難度系數(shù)材質(zhì)難度系數(shù)加工難度系數(shù)面料系數(shù)面料系數(shù)0.811.39A1.101.101.391.98B1.691.691

28、.982.56C2.272.272.563.14D2.852.85案例分析案例分析0.81 12.72 11.51.51.21面料批量系數(shù)11.81.81.51.21交期難度系數(shù)11.51.51.21客戶難度系數(shù)0.813.142.852.271.691.1面料難度系數(shù)最小值最小值最大值最大值D D級級C C級級B B級級A A級級指標(biāo)類別指標(biāo)類別飽和度參數(shù)飽和度參數(shù)4.89 4.89 11.23 D12.72 9.74 3.59 3.59 8.25 C9.74 6.76 2.30 2.30 5.28 B6.76 3.79 1.00 1.00 2.30 A3.79 0.81 綜合難度系數(shù)綜合難

29、度系數(shù)平均值平均值區(qū)間值區(qū)間值當(dāng)量等級當(dāng)量等級4.89 3.59 2.30 助理助理4.89 3.59 2.30 1.00 普通普通3.59 2.30 1.00 0.70.7高級高級2.30 1.00 0.70.70.50.5主管主管D DC CB BA A案例分析案例分析差中良優(yōu)0.50.80.914.954.9510.810.810.810.81010101013.513.513.513.516.216.24.954.9510.810.813.513.516.216.2101002.883.64.322 2D D2.253.64.55.43 3C C1.21.922.42.882 2B B

30、1.52.433.63 3A A差差中中良良優(yōu)優(yōu)實際單數(shù)實際單數(shù)類型類型合計合計2727加權(quán)得分加權(quán)得分13.2813.280.90.9績效系數(shù)績效系數(shù)3.243.241.81.81.441.442 2D D13.2813.28考核得分考核得分4.24.21.21.21.51.51.51.53 3C C良良績效等級績效等級2.642.641.21.21.441.442 2B B3030指標(biāo)權(quán)數(shù)指標(biāo)權(quán)數(shù)3.23.21 11.21.21 13 3A A考核結(jié)果考核結(jié)果合計合計得分得分3 3得分得分2 2得分得分1 1實際單數(shù)實際單數(shù)類型類型案例分析案例分析o品質(zhì)考核扣分標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)考核扣分標(biāo)準(zhǔn)o合格：

31、合格：0/實際訂單實際訂單o讓步：讓步：5分分/實際訂單實際訂單o不良：不良：10分分/實際訂單實際訂單案例分析案例分析行政人員行政人員怎樣考核？怎樣考核？o業(yè)務(wù)內(nèi)容與生產(chǎn)業(yè)績無定量關(guān)系時：業(yè)務(wù)內(nèi)容與生產(chǎn)業(yè)績無定量關(guān)系時：n把這些部門的目標(biāo)與其他生產(chǎn)部門的目標(biāo)做直接、把這些部門的目標(biāo)與其他生產(chǎn)部門的目標(biāo)做直接、間接地接合。如，間接地接合。如，“利用利用方法的普及，幫助生方法的普及，幫助生產(chǎn)部門減少成本產(chǎn)部門減少成本5 5”；n利用作業(yè)部門的目標(biāo)進行狀況來作為管理部門的目利用作業(yè)部門的目標(biāo)進行狀況來作為管理部門的目標(biāo)成果測定。如，取制造部門的平均績效值。標(biāo)成果測定。如，取制造部門的平均績效值。n

32、比如管理部門、工程部門、動力部門等。比如管理部門、工程部門、動力部門等。o業(yè)務(wù)內(nèi)容受其他部門牽制時：業(yè)務(wù)內(nèi)容受其他部門牽制時：n直接利用其他部門的成果作為指標(biāo)，簡化成本。直接利用其他部門的成果作為指標(biāo)，簡化成本。n比如生產(chǎn)設(shè)計部門（設(shè)計必須看營業(yè)狀況而定）比如生產(chǎn)設(shè)計部門（設(shè)計必須看營業(yè)狀況而定）o行政人員指標(biāo)行政人員指標(biāo)反映人員態(tài)度、技能的各種反映人員態(tài)度、技能的各種“軟指標(biāo)軟指標(biāo)”是很難量化和考核的。是很難量化和考核的。n如秘書、后勤工作和團隊合作、溝通力、培養(yǎng)接班如秘書、后勤工作和團隊合作、溝通力、培養(yǎng)接班人等。而這些工作和指標(biāo)對企業(yè)的發(fā)展又非常重要，人等。而這些工作和指標(biāo)對企業(yè)的發(fā)展又

33、非常重要，如果搞不好，直接影響員工積極性和部門團結(jié)。如果搞不好，直接影響員工積極性和部門團結(jié)。n可以用其他容易測量的指標(biāo)來轉(zhuǎn)化這些可以用其他容易測量的指標(biāo)來轉(zhuǎn)化這些“軟指標(biāo)軟指標(biāo)”，通常的轉(zhuǎn)換要素有通常的轉(zhuǎn)換要素有數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本四要素四要素（QQTC模型），還可以用更具體的指標(biāo)來細分，模型），還可以用更具體的指標(biāo)來細分，同時有相應(yīng)的考核依據(jù)來衡量結(jié)果。同時有相應(yīng)的考核依據(jù)來衡量結(jié)果。數(shù)量數(shù)量每月每月/ /季度顧客的數(shù)量季度顧客的數(shù)量每周每周/ /月處理的報告、表格數(shù)量月處理的報告、表格數(shù)量每月每月/ /季度處理的投訴事件季度處理的投訴事件在具體項目中員工參與的百分

34、比在具體項目中員工參與的百分比每月每月/ /季度曠工消耗的勞動時間季度曠工消耗的勞動時間質(zhì)量質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率（部門、計劃等的）差錯率嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例正確無誤的訂單比例員工流失的比率員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比重復(fù)檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)時間的百分比故障或停產(chǎn)時間的百分比時間時間錯過截止期的百分比或數(shù)量錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比完成工作的天數(shù)完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間流失的

35、時間每月每月/ /季度某一件事的發(fā)生頻率季度某一件事的發(fā)生頻率成本成本與預(yù)算偏差的百分比與預(yù)算偏差的百分比預(yù)算中的生產(chǎn)開支預(yù)算中的生產(chǎn)開支比上期或上個季度所節(jié)省的金額比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)完成每個單位工作的時數(shù)指標(biāo)指標(biāo) 細細 分分 指指 標(biāo)標(biāo) 描描 述述考核依據(jù)考核依據(jù)數(shù)量數(shù)量1 1、按照安全要求，每月開安全會議一次。、按照安全要求，每月開安全會議一次。2 2、每月做一次安全檢查、每月做一次安全檢查會議記錄會議記錄安全記錄安全記錄質(zhì)量質(zhì)量3 3、每月的事故率不超過一例。、每月的事故率不超過一例。4 4、員工安全生產(chǎn)違規(guī)率為、員工安全生產(chǎn)違規(guī)率為0 0。安全記錄安全記

36、錄安全記錄安全記錄時間時間5 5、如果出現(xiàn)任何安全問題，必須在、如果出現(xiàn)任何安全問題，必須在5 5天內(nèi)解決。天內(nèi)解決。6 6、每月、每月5 5號必須上交上月的安全月報。號必須上交上月的安全月報。部門記錄部門記錄上級統(tǒng)計上級統(tǒng)計成本成本、把因事故造成的財務(wù)損失控制在上年的、把因事故造成的財務(wù)損失控制在上年的之內(nèi)。之內(nèi)。財務(wù)統(tǒng)計財務(wù)統(tǒng)計操作員工操作員工怎樣考核？怎樣考核？姓名姓名陸鳳萍陸鳳萍部門部門生產(chǎn)部裁皮車間生產(chǎn)部裁皮車間職等職等2 2等等1515級級考勤考勤記錄記錄遲到遲到曠工曠工事假事假病假病假產(chǎn)假產(chǎn)假婚假婚假喪假喪假早退早退公假公假項目項目考考 核核 內(nèi)內(nèi) 容容配分配分評分評分效效率率(

37、28)(28)1. 1. 每月完成生產(chǎn)任務(wù)每月完成生產(chǎn)任務(wù)1200012000打打6 62. 2. 按生產(chǎn)副單生產(chǎn)計劃準(zhǔn)時生產(chǎn)（含委外加工）按生產(chǎn)副單生產(chǎn)計劃準(zhǔn)時生產(chǎn)（含委外加工）6 63. 3. 生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場5S5S活動成效活動成效4 4 A. A. 已完成的半成品及成品擺放、標(biāo)識清楚，皮料統(tǒng)一放置。已完成的半成品及成品擺放、標(biāo)識清楚，皮料統(tǒng)一放置。 1 1 B. B. 地面及工作臺面整潔，皮碎統(tǒng)一放置。地面及工作臺面整潔，皮碎統(tǒng)一放置。1 1 C. C. 員工的服裝及胸卡整齊，美觀，大方。員工的服裝及胸卡整齊，美觀，大方。1 1 D. D. 生產(chǎn)現(xiàn)場均肅靜，生產(chǎn)氣氛良好。生產(chǎn)現(xiàn)場均肅靜

38、，生產(chǎn)氣氛良好。1 14. 4. 按時完成并提交每天產(chǎn)量記錄及各類報表。按時完成并提交每天產(chǎn)量記錄及各類報表。2 25. 5. 做好上、下工序及倉庫的領(lǐng)料、交料等工作，并作好記錄做好上、下工序及倉庫的領(lǐng)料、交料等工作，并作好記錄2 26. 6. 本部門的生產(chǎn)不能造成下工序的生產(chǎn)停止。本部門的生產(chǎn)不能造成下工序的生產(chǎn)停止。4 47. 7. 按時完成每月的工資表。按時完成每月的工資表。2 28. 8. 上級臨時下達的工作任務(wù)完成不良每月不超過上級臨時下達的工作任務(wù)完成不良每月不超過1 1次。次。2 2項目項目考考 核核 內(nèi)內(nèi) 容容配分配分評分評分品品質(zhì)質(zhì)(25)(25)1. 1. 質(zhì)量目標(biāo)達成質(zhì)量

39、目標(biāo)達成1010 A. A. 工序返工率工序返工率5%5%5 5 B. B. 皮料的耗用沒有超標(biāo)（或超皮員工皮料的耗用沒有超標(biāo)（或超皮員工30% 30% ），沒有多裁數(shù)量），沒有多裁數(shù)量5 52. 2. 生產(chǎn)中沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的品質(zhì)不良，包括生產(chǎn)中沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的品質(zhì)不良，包括A A：產(chǎn)品亂碼：產(chǎn)品亂碼 B B：尺寸不：尺寸不符符 C C：錯碼或用錯模：錯碼或用錯模 D D：用錯皮料：用錯皮料 E E：爆青（指不可返工之產(chǎn)品，：爆青（指不可返工之產(chǎn)品，即廢品）即廢品）5 53. 3. 生產(chǎn)中輕微的品質(zhì)異常生產(chǎn)中輕微的品質(zhì)異常5%5%，（含出貨檢驗）包括，（含出貨檢驗）包括 A A：爆青：爆青（可返工

40、）（可返工） B B：花青：花青 C C：不配色：不配色 D D：厚薄不均：厚薄不均 E E：小孔：小孔 F F：套裁產(chǎn)品不符生產(chǎn)要求或品質(zhì)要求套裁產(chǎn)品不符生產(chǎn)要求或品質(zhì)要求 G G：橫皮：橫皮5 54. 4. 作業(yè)人員沒有按作業(yè)要求或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進行生產(chǎn)（主要指孔位、作業(yè)人員沒有按作業(yè)要求或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進行生產(chǎn)（主要指孔位、指尖是否圓滑，定點及鐵格的使用保護）指尖是否圓滑，定點及鐵格的使用保護）3 35. 5. 退皮或選皮不能出現(xiàn)錯誤的判斷退皮或選皮不能出現(xiàn)錯誤的判斷2 2項目項目考考 核核 內(nèi)內(nèi) 容容配分配分評分評分專專業(yè)業(yè)(20)(20)1. 1. 按生產(chǎn)進度計劃，按質(zhì)、按量進行生產(chǎn)按生產(chǎn)進度計

41、劃，按質(zhì)、按量進行生產(chǎn)2 22. 2. 熟練裁皮工序的生產(chǎn)技能，及界定品質(zhì)要求，首件確認(rèn)（含材熟練裁皮工序的生產(chǎn)技能，及界定品質(zhì)要求，首件確認(rèn)（含材料首件）料首件）2 23. 3. 熟練皮料的分級及使用率，物料損耗控制技能。不斷尋求最好熟練皮料的分級及使用率，物料損耗控制技能。不斷尋求最好的物料損耗的控制方案，每月需提交方案不小于的物料損耗的控制方案，每月需提交方案不小于1 1次（含生產(chǎn)管理、次（含生產(chǎn)管理、物料控制方案）物料控制方案）4 44. 4. 現(xiàn)現(xiàn)品質(zhì)異常進行及時控制，作好記錄移交品質(zhì)部現(xiàn)現(xiàn)品質(zhì)異常進行及時控制，作好記錄移交品質(zhì)部4 4 A. A. 本部門自行發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)異常及時上報不

42、隱藏，并積極改善和本部門自行發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)異常及時上報不隱藏，并積極改善和作出糾正預(yù)防措施作出糾正預(yù)防措施2 2 B. B. 對品質(zhì)部門或其他部門提出的品質(zhì)異常執(zhí)行是否積極及符合對品質(zhì)部門或其他部門提出的品質(zhì)異常執(zhí)行是否積極及符合要求要求2 25. 5. 依員工培訓(xùn)計劃進行達標(biāo)培訓(xùn)依員工培訓(xùn)計劃進行達標(biāo)培訓(xùn)6 6 A. A. 對老員工的專業(yè)培訓(xùn)每周不少于對老員工的專業(yè)培訓(xùn)每周不少于1 1次次2 2 B. B. 新員工的培訓(xùn)達標(biāo)新員工的培訓(xùn)達標(biāo)4 4 C. C. 新員工的培訓(xùn)達標(biāo)新員工的培訓(xùn)達標(biāo)60%60%以上（以上（60%60%）2 2 D. D. 新員工的培訓(xùn)達標(biāo)新員工的培訓(xùn)達標(biāo)60%60%以下

43、以下0 06. 6. 按生產(chǎn)規(guī)劃進行人員配備及生產(chǎn)策劃按生產(chǎn)規(guī)劃進行人員配備及生產(chǎn)策劃2 2項目項目考考 核核 內(nèi)內(nèi) 容容配分配分評分評分計計劃劃(9)(9)1. 1. 按廠長下達的生產(chǎn)副單或生產(chǎn)計劃制訂相關(guān)的生產(chǎn)進度計劃按廠長下達的生產(chǎn)副單或生產(chǎn)計劃制訂相關(guān)的生產(chǎn)進度計劃2 22. 2. 按用工需求制訂詳細的新進員工的培訓(xùn)計劃按用工需求制訂詳細的新進員工的培訓(xùn)計劃2 23. 3. 制定熟練員工的技能再培訓(xùn)計劃及新產(chǎn)品投產(chǎn)的培訓(xùn)計劃制定熟練員工的技能再培訓(xùn)計劃及新產(chǎn)品投產(chǎn)的培訓(xùn)計劃2 24. 4. 對品質(zhì)異常需制訂改良或糾正預(yù)防計劃對品質(zhì)異常需制訂改良或糾正預(yù)防計劃3 3協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)(9)(9)1

44、. 1. 協(xié)調(diào)車縫工序做好返工產(chǎn)品的返工工作及交接物料工作協(xié)調(diào)車縫工序做好返工產(chǎn)品的返工工作及交接物料工作1 12. 2. 協(xié)調(diào)倉庫（含發(fā)料室）做好領(lǐng)料、交料工作協(xié)調(diào)倉庫（含發(fā)料室）做好領(lǐng)料、交料工作2 23. 3. 協(xié)調(diào)并服從上級下達的人事及生產(chǎn)安排協(xié)調(diào)并服從上級下達的人事及生產(chǎn)安排2 24. 4. 協(xié)助發(fā)展部做好樣品制作并計算損耗標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助發(fā)展部做好樣品制作并計算損耗標(biāo)準(zhǔn)1 15. 5. 協(xié)助品質(zhì)部做好品質(zhì)管制工作及執(zhí)行品管措施協(xié)助品質(zhì)部做好品質(zhì)管制工作及執(zhí)行品管措施3 3積積極極性性(9)(9)1. 1. 對本職工作盡職盡責(zé)，積極主動對本職工作盡職盡責(zé)，積極主動3 32. 2. 忠誠度忠誠

45、度4 4A. A. 本人本人2 2B. B. 下屬員工下屬員工2 23. 3. 公司制度遵守及執(zhí)行公司制度遵守及執(zhí)行2 2合計合計100100等級等級初核初核審核審核核定核定員工意見：員工意見： 簽名：簽名：o績效工資績效工資n績效工資效率工資品質(zhì)工資材料工資績效工資效率工資品質(zhì)工資材料工資o效率工資（效率工資（P P）：依據(jù)每日生產(chǎn)效率分段計件；）：依據(jù)每日生產(chǎn)效率分段計件；o品質(zhì)工資（品質(zhì)工資（Q Q）：返工扣款）：返工扣款o材料工資（材料工資（M M）：）：n超皮扣款：超皮扣款：0.250.25元元/ /平方尺；平方尺；n節(jié)皮獎勵：節(jié)皮獎勵： 0.200.20元元/ /平方尺平方尺o績效

46、統(tǒng)計：績效統(tǒng)計：n一卡二票三帳制一卡二票三帳制n績效統(tǒng)計電腦化績效統(tǒng)計電腦化PQM異常異常處理處理模具工模具工怎樣考核？怎樣考核？考核指標(biāo)考核指標(biāo)權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值制模指數(shù)制模指數(shù)40%40%返工次數(shù)返工次數(shù)20%20%主料損耗主料損耗20%20%工作態(tài)度工作態(tài)度2020 制模指數(shù)制模指數(shù)技能等級技能等級高級技工高級技工中級技工中級技工初級技工初級技工模模具具等等級級A A級模級模1.01.01.21.21.41.4B B級模級模0.70.71.01.01.21.2C C級模級模0.50.50.70.71.01.0D D級模級模0.30.30.50.50.70.7A級模：級模：二

47、板模產(chǎn)品形狀復(fù)雜精度要求高縮水難判定產(chǎn)品或模具采二板模產(chǎn)品形狀復(fù)雜精度要求高縮水難判定產(chǎn)品或模具采用特別結(jié)構(gòu)形式加工工藝復(fù)雜客戶要求非常緊急用特別結(jié)構(gòu)形式加工工藝復(fù)雜客戶要求非常緊急A級模：級模：三板模同時有滑塊推板斜頂曲面分型三板模同時有滑塊推板斜頂曲面分型nB級有滑塊同時有曲面分型或斜頂?shù)哪＞呒売谢瑝K同時有曲面分型或斜頂?shù)哪＞遪B級有滑塊同時有曲面分型或斜頂?shù)哪＞呒売谢瑝K同時有曲面分型或斜頂?shù)哪＞遪C級有曲面分型或有滑塊斜頂?shù)哪＞呒売星娣中突蛴谢瑝K斜頂?shù)哪＞遪C級有曲面分型或有滑塊斜頂?shù)哪＞呒売星娣中突蛴谢瑝K斜頂?shù)哪＞逥級簡單易做的無滑塊無曲面分型的模具級簡單易做的無滑塊無曲面分型的模

48、具D級簡單易做的無滑塊無曲面分型的模具級簡單易做的無滑塊無曲面分型的模具維修工維修工怎樣考核？怎樣考核？設(shè)備保養(yǎng)設(shè)備保養(yǎng)責(zé)任單位責(zé)任單位保養(yǎng)計劃保養(yǎng)計劃周期周期評價指標(biāo)評價指標(biāo)一級保養(yǎng)一級保養(yǎng)使用單位使用單位日常點檢表日常點檢表每日每日設(shè)備每日檢查設(shè)備每日檢查設(shè)備故障率設(shè)備故障率二級保養(yǎng)二級保養(yǎng)設(shè)備部門設(shè)備部門二級保養(yǎng)卡二級保養(yǎng)卡半年半年或或1年年保養(yǎng)執(zhí)行率保養(yǎng)執(zhí)行率設(shè)備故障率設(shè)備故障率三級保養(yǎng)三級保養(yǎng)設(shè)備部門設(shè)備部門專業(yè)公司專業(yè)公司三級保養(yǎng)卡三級保養(yǎng)卡13年年保養(yǎng)執(zhí)行率保養(yǎng)執(zhí)行率設(shè)設(shè) 備備 能能 率率日常維修日常維修使用單位使用單位設(shè)備部門設(shè)備部門維修記錄維修記錄隨機隨機設(shè)備停機異常率設(shè)備停

49、機異常率單位產(chǎn)品維修費單位產(chǎn)品維修費大維修大維修設(shè)備部門設(shè)備部門專業(yè)公司專業(yè)公司大修記錄大修記錄隨機隨機設(shè)備大修費用設(shè)備大修費用o月薪基本工資產(chǎn)量工資考核工資月薪基本工資產(chǎn)量工資考核工資n月薪標(biāo)準(zhǔn)：月薪標(biāo)準(zhǔn)：1600元元n基本工資：基本工資：600元元/月月n產(chǎn)量工資：與車間產(chǎn)量掛鉤產(chǎn)量工資：與車間產(chǎn)量掛鉤o標(biāo)準(zhǔn)獎金：標(biāo)準(zhǔn)獎金：1000元元/1000噸噸o獎罰標(biāo)準(zhǔn)：獎罰標(biāo)準(zhǔn)：1元元/噸噸n考核工資：與停機損失時間掛鉤考核工資：與停機損失時間掛鉤o停機耗時標(biāo)準(zhǔn)：停機耗時標(biāo)準(zhǔn)： 6分鐘分鐘/10噸噸（即（即10H/1000噸）噸）o扣款標(biāo)準(zhǔn)：扣款標(biāo)準(zhǔn)：1元元/分鐘分鐘o行政考核法：行政考核法：n業(yè)

50、績業(yè)績F F（收入）（收入）n業(yè)績業(yè)績F F（收入）行政考核（事件考核）（收入）行政考核（事件考核）o考核特點：考核特點：n業(yè)績與收入間純粹的數(shù)學(xué)函數(shù)關(guān)系業(yè)績與收入間純粹的數(shù)學(xué)函數(shù)關(guān)系n必要時增加行政獎懲輔助達成業(yè)績必要時增加行政獎懲輔助達成業(yè)績n考核方案：簡單明了、及時回饋考核方案：簡單明了、及時回饋o適用范圍適用范圍n生產(chǎn)操作工人的計件制生產(chǎn)操作工人的計件制n生產(chǎn)班組計件員工計時制生產(chǎn)班組計件員工計時制工工 作作JOBJOB工作說明工作說明JDJD專專 案案PlansPlans問題問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRAKRA戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)GoalsGoals績效指標(biāo)績效指標(biāo)P

51、IPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略KPIKPI普通普通CPICPI目標(biāo)值目標(biāo)值限度值限度值權(quán)重值權(quán)重值o在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置中，不能忽略對特殊任務(wù)在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置中，不能忽略對特殊任務(wù)的描述，如老板臨時交代的重要而又緊急的工的描述，如老板臨時交代的重要而又緊急的工作，各種突發(fā)事件的處理等，它通?；ㄙM人員作，各種突發(fā)事件的處理等，它通?；ㄙM人員大量的精力。大量的精力。o公司技術(shù)、品質(zhì)等方面的攻關(guān)項目。需要設(shè)定公司技術(shù)、品質(zhì)等方面的攻關(guān)項目。需要設(shè)定專案專案KPIKPI，加以強化和凸現(xiàn)。，加以強化和凸現(xiàn)。o專案專案KPIKPI通常專門考核或者階段性考核通常專門考核或者階段性考核 備注：專案備注：專案KPIKPI是臨時

52、性的關(guān)鍵績效指標(biāo)！是臨時性的關(guān)鍵績效指標(biāo)！溫控器溫控器改善目標(biāo)：報廢率改善目標(biāo)：報廢率1.7%下降為下降為0.17%小結(jié)：小結(jié)：描述好描述好“A”，解決了問題的一半；，解決了問題的一半；“比較比較”，是發(fā)掘問題最好的辦法。，是發(fā)掘問題最好的辦法。5S5S是否列入日?？己耍渴欠窳腥肴粘？己?？提案改善是否也列入？提案改善是否也列入？工工 作作JOBJOB工作說明工作說明JDJD專專 案案PlansPlans問題問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRAKRA戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)GoalsGoals績效指標(biāo)績效指標(biāo)PIPI戰(zhàn)略戰(zhàn)略KPIKPI普通普通CPICPI目標(biāo)值目標(biāo)值限度值限度值權(quán)重值權(quán)重

53、值部部門門指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重目標(biāo)目標(biāo)上限值上限值目標(biāo)目標(biāo)基準(zhǔn)值基準(zhǔn)值目標(biāo)目標(biāo)下限值下限值成成品品課課D D成品課制令達成率成品課制令達成率25%25%100.0%100.0%97.0%97.0%95.0%95.0%Q Q成品抽檢合格率成品抽檢合格率25%25%97.0%97.0%93.8%93.8%90.0%90.0%P P裝配能率裝配能率30%30%85.0%85.0%80.0%80.0%70.0%70.0%PLPL成品報廢率成品報廢率20%20%0.2%0.2%1.2%1.2%1.7%1.7%生產(chǎn)績效指標(biāo)生產(chǎn)績效指標(biāo)（硬指標(biāo)）（硬指標(biāo)）80%80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源：

54、生產(chǎn)統(tǒng)計部門工作態(tài)度部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）（軟指標(biāo)）20%20%數(shù)據(jù)來源：上級主管數(shù)據(jù)來源：上級主管怎樣制定怎樣制定“指標(biāo)值指標(biāo)值”？怎樣制定怎樣制定“權(quán)重值權(quán)重值”？張瑞敏張瑞敏海爾推行目標(biāo)管海爾推行目標(biāo)管理，關(guān)鍵是事業(yè)理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理部如何設(shè)定合理的目標(biāo)值！的目標(biāo)值！選擇指標(biāo)考核方法？選擇指標(biāo)考核方法？o內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)n歷史標(biāo)準(zhǔn)歷史標(biāo)準(zhǔn)（過去的標(biāo)準(zhǔn)，維持型標(biāo)準(zhǔn)，缺乏競爭性）（過去的標(biāo)準(zhǔn)，維持型標(biāo)準(zhǔn)，缺乏競爭性）o與上年實際比較與上年實際比較o與歷史同期比較與歷史同期比較o與歷史最好水平比較與歷史最好水平比較n預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)（未來的標(biāo)準(zhǔn)，改進型標(biāo)準(zhǔn)，具有競爭性）（未來的標(biāo)準(zhǔn)，

55、改進型標(biāo)準(zhǔn)，具有競爭性）o預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)力爭達到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)力爭達到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。o預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)、計劃、預(yù)算、定額、標(biāo)準(zhǔn)等都屬于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)、計劃、預(yù)算、定額、標(biāo)準(zhǔn)等都屬于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。o外部標(biāo)準(zhǔn)外部標(biāo)準(zhǔn)n與同行公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)對比與同行公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)對比n與同行先進標(biāo)準(zhǔn)對比與同行先進標(biāo)準(zhǔn)對比n與同行平均水準(zhǔn)對比與同行平均水準(zhǔn)對比o內(nèi)外綜合標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)外綜合標(biāo)準(zhǔn)n內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和外部標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和外部標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合n80的企業(yè)都是運用綜合標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)都是運用綜合標(biāo)準(zhǔn)o內(nèi)部標(biāo)竿遞進平均指標(biāo)值（內(nèi)部標(biāo)竿遞進平均指標(biāo)值（5 5檔）檔）n優(yōu)秀值：表示企業(yè)的最高平均水準(zhǔn)優(yōu)秀值：表示企業(yè)的最高平均水準(zhǔn)n良好值

56、：表示企業(yè)的較高平均水準(zhǔn)良好值：表示企業(yè)的較高平均水準(zhǔn)n平均值：表示企業(yè)的總體平均水準(zhǔn)平均值：表示企業(yè)的總體平均水準(zhǔn)n較低值：表示企業(yè)的較低平均水準(zhǔn)較低值：表示企業(yè)的較低平均水準(zhǔn)n較差值：表示企業(yè)的最低平均水準(zhǔn)較差值：表示企業(yè)的最低平均水準(zhǔn)o內(nèi)部標(biāo)竿遞進平均法：內(nèi)部標(biāo)竿遞進平均法：n優(yōu)秀值：大于優(yōu)秀值：大于“良好值良好值”的樣本再次平均值的樣本再次平均值n良好值：大于良好值：大于“平均值平均值”的樣本再次平均值的樣本再次平均值n平均值：經(jīng)過數(shù)據(jù)處理后所有樣本平均值平均值：經(jīng)過數(shù)據(jù)處理后所有樣本平均值n較低值：小于較低值：小于“平均值平均值”的樣本再次平均值的樣本再次平均值n較差值：小于較差值：

57、小于“較低值較低值”的樣本再次平均值的樣本再次平均值o內(nèi)部標(biāo)竿遞進限度指標(biāo)值（內(nèi)部標(biāo)竿遞進限度指標(biāo)值（3 3檔）檔）n挑戰(zhàn)值：表示企業(yè)總體最高水準(zhǔn)挑戰(zhàn)值：表示企業(yè)總體最高水準(zhǔn)n目標(biāo)值：表示企業(yè)總體平均水準(zhǔn)目標(biāo)值：表示企業(yè)總體平均水準(zhǔn)n下限值：表示企業(yè)總體最低水準(zhǔn)下限值：表示企業(yè)總體最低水準(zhǔn)o內(nèi)部標(biāo)竿遞進限度法內(nèi)部標(biāo)竿遞進限度法n目標(biāo)值：正常努力下多數(shù)員工可達成的績效值目標(biāo)值：正常努力下多數(shù)員工可達成的績效值 n挑戰(zhàn)值：相當(dāng)努力下少數(shù)員工可達成的績效值挑戰(zhàn)值：相當(dāng)努力下少數(shù)員工可達成的績效值n下限值：企業(yè)最低限度可接受的績效值下限值：企業(yè)最低限度可接受的績效值挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)值值平均平均值值下限下限值值

58、績效異?？冃М惓？冃д？冃д？冃М惓？冃М惓？潭戎悼潭戎挡坎块T門指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)指標(biāo)權(quán)重權(quán)重目標(biāo)目標(biāo)上限值上限值目標(biāo)目標(biāo)基準(zhǔn)值基準(zhǔn)值目標(biāo)目標(biāo)下限值下限值成成品品課課D D成品課制令達成率成品課制令達成率25%25%100.0%100.0%97.0%97.0%95.0%95.0%Q Q成品抽檢合格率成品抽檢合格率25%25%97.0%97.0%93.8%93.8%90.0%90.0%P P裝配能率裝配能率30%30%85.0%85.0%80.0%80.0%70.0%70.0%PLPL成品報廢率成品報廢率20%20%0.2%0.2%1.2%1.2%1.7%1.7%生產(chǎn)績效指標(biāo)生產(chǎn)績效指標(biāo)（

59、硬指標(biāo)）（硬指標(biāo)）80%80%數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源：生產(chǎn)統(tǒng)計部門工作態(tài)度部門工作態(tài)度（軟指標(biāo)）（軟指標(biāo)）20%20%數(shù)據(jù)來源：上級主管數(shù)據(jù)來源：上級主管數(shù)理統(tǒng)計法數(shù)理統(tǒng)計法（歷史平均值）（歷史平均值） 以下是成品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)以下是成品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，請設(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。據(jù)，請設(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。月份月份123456AVGMINMAX原始原始記錄記錄3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理處理結(jié)論：目標(biāo)值結(jié)論：目標(biāo)值= 挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值= 下限值下限值=月份月份123456AVGMINMAX原始原始記錄

60、記錄3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理處理3.8%4.7%5.6%7.8%9.5%6.2%3.8%9.5%結(jié)論：目標(biāo)值結(jié)論：目標(biāo)值= 挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值= 下限值下限值= 以下是成品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以下是成品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，請設(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。請設(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。1.1.摒棄異常值的理由摒棄異常值的理由A.A.統(tǒng)計精度的要求：統(tǒng)計精度的要求： 不合理的不合理的極端值，嚴(yán)重影響到平均值的準(zhǔn)確性極端值，嚴(yán)重影響到平均值的準(zhǔn)確性B.B.統(tǒng)計實務(wù)的困難：統(tǒng)計實務(wù)的困難： 作業(yè)者的故意行為作業(yè)者的故意行為 2.