管理經(jīng)濟(jì)學(xué)案例分析關(guān)于卡麥克影業(yè)公司的案例分析

1、關(guān)于卡麥克影業(yè)公司的案例分析引言卡麥克影業(yè)公司經(jīng)營著一套連鎖影院系統(tǒng)，按所經(jīng)營的銀幕數(shù)量來講，它在北美名列第五（見表14.1）。該公司1991年的總收入大約為1.5億美元，總部設(shè)在佐治亞州的哥侖布市，它的影院分布在200多個市場，主要是南方的佐治亞、田納西、俄克拉荷馬、得克薩斯以及亞拉巴馬等地區(qū)。這些影院坐落地的人口數(shù)都不到15萬人，像托克拉荷馬的旁卡市（Ponca City）和得州的綱科道奇（Nacogdoches）。 M.Bounds,”Impressario of America s Hometowns.卡麥克公司成立于1912年，當(dāng)時羅伊馬丁在佐治亞創(chuàng)立了馬丁連鎖影院。1945年，卡爾

2、帕特里克爵士以新手的身份進(jìn)入馬丁公司，三年后，他身兼總經(jīng)理和董事兩職。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，連鎖影院在隨后的20年中發(fā)展矚目。到了1969年，富卡實業(yè)收購了馬丁公司，帕特里克也隨之成為富卡實業(yè)的總裁（后來任副董事長）。在作為富卡公司的成員的13年中，馬丁公司贏得了大量的利潤，但到了1980年情況發(fā)生了變化。 M.L.Taylor,“Martin Theatres.” 公司名稱總部名次（按銀幕數(shù)量）聯(lián)合藝術(shù)傳播公司丹佛科羅拉多1辛尼普萊克斯歐迪昂多人倫多加拿大2美國莫爾蒂影業(yè)堪薩斯城密蘇里3通用影業(yè)栗木山莊馬薩諸塞4卡麥克影業(yè)哥倉布佐治亞5資料來源：1、Wolfe, “Cineplex Odeon Co

3、rporation”,in E,Mansfield,Study Guide and Casebook in Applied Microeconomices (New York;Norton, 1994).1982年，帕特里克家族以及少數(shù)幾位投資者通過蓄意購買掌握了馬丁公司。（蓄意購買是指企業(yè)經(jīng)理，通常還會同其他投資者，從股東手中購買該家企業(yè)；這個接管集團(tuán)通過借貸獲得購買所需的幾乎全部資金。）公司以卡爾帕特里克的兩個兒子的名字：卡爾和邁克爾而更名為卡麥克。從1982到1986年，企業(yè)經(jīng)營迅速發(fā)展，從128家影院265幅銀幕發(fā)展到156家影院415幅銀幕。1986年，卡麥克公司股票上市，到1991

4、年，帕特里克家族持有卡平等克公司19%的股份以及70%的表決權(quán)。在這一時期，公司總裁是麥克爾帕特里克，他在學(xué)生期間就開始為馬丁公司工作，曾在佐治亞州立大學(xué)和哥侖布大學(xué)主修經(jīng)濟(jì)學(xué)，對影院經(jīng)營有多方面的經(jīng)驗。他的兄弟，卡爾，作為一名公共注冊會計師和一名律師，是頂峰金融公司的董事長，此前也是卡麥克公司董事會成員。而他的父親卡爾帕特里克爵士則是董事會主席。 M.L.Taylor,”Carmike Cinemas, Inc.:Industry and Company Perspectives,”Case Research Journal,Spring1992.影院門票的需求到1991年，卡麥克公司的36

5、2家影院大約在1400幅銀幕。在任何一家影院，對門票的需求量均取決于下列因素：（1）電影的受歡迎程度毫無疑問，是否去電影院在很大程度上取決于所放映電影的受歡迎程度（或者說某些電影院里同時放映的幾部影片）。比如，對于1991年的票房蕭條，許多人歸咎于優(yōu)秀影片的缺乏。1982年則是另外一個典型，那是票房收入有史以來最高的年代E.T.外星人獲取了幾億美元的收入。面對辦公桌上管理整個連鎖系統(tǒng)訂票業(yè)務(wù)的計算機(jī)，總裁由感而發(fā)：“市場決定我們的行為?！?M.Bounds, “Impresario of America s Hometowns ,”p.D4.一種新的嘗試付諸實施；對不同的市場選擇不同的影片以迎

6、合當(dāng)?shù)厝巳旱娜の?。?）每幅銀幕的人口數(shù)票房需求也取決于影院所覆蓋地區(qū)的每幅銀幕的人口數(shù)。顯然，如果人口多而銀幕少，則影院的潛在市場肯定大于人口少而銀幕多地區(qū)。1980年，當(dāng)時富闊公司正在考慮出售馬丁影院，就委托一家咨詢機(jī)構(gòu)對馬丁公司的經(jīng)營提出分析報告。咨詢顧問比較了不同地區(qū)單幅銀幕的人口數(shù)。比如在哥倉布，單幅銀幕的人口數(shù)較大（約18000人），而在佐治亞的其他地區(qū)就低多了（約5000人）。這些顧問的影院從而在這些地區(qū)提高單幅人口數(shù)，這樣剩下的影院票房需求將會上升。 M.L.Taylor ,”Martin Theatres.(3)票價和消費者收入 一個權(quán)威的統(tǒng)計研究結(jié)論認(rèn)為，電影票的價格需求彈

7、性在短期是0.9，在長期會超過3。這個研究沒有區(qū)分首映電影有積極顧客宣傳和強(qiáng)勢的評論支持，那么它的影票需求將是缺乏價格彈性的。而這種情況卻不適用于低價放映的老電影，因為看老電影的大多為退休和失業(yè)的人。需要指出的是：“這里的價格彈性是對市場需求而言的，并不適用于單個的影院。電影票需求的收入彈性常常被認(rèn)為是消極的：在蕭條時期，人們躲在影院里尋求逃避。但有證據(jù)表明相反兩方面的作用都存在。 M.L.Taylor,”Carmike Cinemas, Inc.:Industry and Company Perspectives,”Case Research Journal,Spring1992.(4)影院

8、位置電影票的需求數(shù)量取決于影院所處的位置。如果預(yù)期的看電影者認(rèn)為影院的位置方便而且安全，那么它的優(yōu)勢就很明顯了。從60年代開始，電影發(fā)行商就傾向于在購物中心里邊或附近經(jīng)營影院以組建大的連鎖系統(tǒng)。那些位于沒落的城市中心的影院則經(jīng)常遇到財政問題。（5）廣告支出很明顯，對影票的需求量也取決于影院所投入的廣告的多少。根據(jù)上文提到的那份咨詢報告，在單幅銀幕收入達(dá)到40萬美元以內(nèi)時，廣告投入越多，預(yù)計票房收入也越高。若單幅銀幕收入已超過40萬美元時，再做廣告就會導(dǎo)致收益的急劇下跌。 M.L.Taylor,”Martin Theatres.”電影院的成本構(gòu)成表14.2表明了一家電影院每周的收入和支出。（業(yè)內(nèi)

9、專家已將這些數(shù)據(jù)公開發(fā)行作為說明） 最早的數(shù)據(jù)出現(xiàn)在H.L弗格爾的娛樂業(yè)經(jīng)濟(jì),第78頁.票房收入是4500美元，專賣權(quán)（糖果、啤酒、爆玉米花等）上的收入是675美元；因此，總收入每周為5175美元，而影院的成本有五項。表14.2一家影院每周的收入和成本收入：一周的票房收入4500專賣權(quán)出售675總收入5175成本：拷貝租金2250工資（包括經(jīng)理）970場地租金675廣告450其他600總支出4945資料來源：P.M.Lowe, “Refreshment Sales and Theater Profirs,”in J.Squire (ed.),The Movie Business Book (E

10、nglewood Cliffs,N,J,:PrenticeIIall,1983),The figures were adjusted roughly for inflation and simplified for pedagogical purposes.(1)拷貝租金拷貝租金是成本最大者中的一項，它指從發(fā)行商中租用影片。（發(fā)行商指那些將影片分配給影院放映的制片廠商，如20世紀(jì)?？怂梗衫梢约叭A納兄弟）通常，發(fā)行商從票房收入中分成，在此之前要扣除影院必要的開支（場地租金、電話費、電費、保險費、抵押支出等等）。第一周的分成是七成，第二周就可能是六成，越往后，分成的比例越低。 M.L.Tayl

11、or, “Carmike Cinemas,Inc.”表14.2表明影院支付給發(fā)行商的拷貝租金是2250美元。（2）工資任何一家影院都需雇人賣票和賣零食，同時還要經(jīng)營電影院。卡麥克公司完全同同業(yè)工會脫鉤，更愿意讓影院經(jīng)理雇傭自己家族成員，這樣還可以減少偷盜對電影院來講這是一個很明顯的問題。從經(jīng)驗上來廛，如果盜竊將會使其父母或其他長輩名聲和生計受損，人們將不大可能采取這類行動?？溈斯镜?000名職工有四分之三只得到最低工資。 H.L.Vogel,”Theatrical Exhibition; Consolidation Continues,”in W.R.Green(ed.),The 1987

12、 Encyclopacdia of Exhibition (New York; National Association of Theater Owners,1988),p.62.表14.2表明每周的工資支出是970美元。（3）場地租金電影院有的是自有的，有的是租用的；當(dāng)然土地也是如此。在1985年時，卡麥克公司的影院中75%是租用的，25%是自有的。在許多地方興建新的設(shè)施的成本大大增加；在諸如紐約或洛杉磯地區(qū)，平均每幅銀幕的建設(shè)費用可達(dá)100萬美元。 H.L.Vogel,Entertainment Industry Economics.表14.2表明該影院是租賃的，每周的租金是675美元。（

13、4）廣告電影院通常在當(dāng)?shù)氐膱蠹埢蚱渌胤阶鰪V告。廣告費用一般由影院和發(fā)行商分擔(dān)。在表14.2中，廣告支出是每周450美元。（5）其他此外，還有一些運營成本（熱、電、水）、保險費用、維護(hù)費用、爆玉米花、糖果、軟飲料以及其他各類項目。在表14.2中，這些雜項的費用是每周600美元。市場結(jié)構(gòu)和定價根據(jù)聯(lián)邦政府1948年的應(yīng)允法令（Consent Decrce）,像派拉蒙、華納兄弟和20世紀(jì)?？怂惯@些主要的制片商不得不在制片發(fā)行系統(tǒng)或放映系統(tǒng)中舍棄一項。他們選擇了將電影院出售。但到了1984年，司法部對那些被訴重新進(jìn)入放映領(lǐng)域的制片商采取支持態(tài)度。MCA收購了在連鎖影院中名列第二的辛尼普萊克斯歐迪昂公

14、司49.7%的股份（見表14.1），而MCA屬于宇宙制片公司49.7%的股份（見表14.1），該公司曾制作了諸如ET外星人和大白鯊這樣的影片。屬于派拉蒙公司的海灣公司和西部公司分別購買了運聯(lián)公司曼恩影院和節(jié)日公司，而派拉蒙曾制作了像失船入侵者（Raiders of the Lost Ark ）和貝弗里山莊這樣的佳片。到1990年左右，最大的六家影院連鎖公司掌握著40%的美國銀幕集中的程度進(jìn)一步加強(qiáng)。電影院經(jīng)營中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是相當(dāng)可觀的，舉例來說，在大都市地區(qū)，一份普通的報紙廣告就能覆蓋整個連鎖系統(tǒng)。按一位亞特蘭大的影院業(yè)主約翰杜菲說法是：當(dāng)今，獨立的小規(guī)模經(jīng)營者無法同大公司競爭。而且，由于制片商

15、減少了他們的批租業(yè)務(wù)，對小的經(jīng)營者來講要按他們希望的條件得到所要的電影就更難了。正如卡麥克公司的總裁麥克爾帕特里克所指出的：“小放映商談判訂購的能力被淡化了，猶如在一個大的電路中買電一樣?！比缟纤觯溈斯镜挠霸航ㄔ谙鄬^小的城鎮(zhèn)。在它的229個市場的三分之二地區(qū)，那里只有一個電影院。這是該公司主席卡爾帕特里克爵士的經(jīng)營理念的延續(xù)，早在60年代他就將馬丁公司的注意力放在小城鎮(zhèn)上，他曾說過：“我們公司的正確定位就是像哥侖布這樣的中等城鎮(zhèn)，還有田納西州的納什維里，在這些地方，競爭不算激烈，而你可以獲得掌握自己命運的大概?！?M.L. Taylor, “Martin Theatres,”p.13

16、8.卡麥克電影公司的盈利性表14.3表明了卡麥克公司從1982年到1991年間的收入申報，表14.4是1991年的資產(chǎn)負(fù)債表。根據(jù)1991年的公司年報，可知：10年并非一段很長的時間，但在這個時期內(nèi)可以發(fā)生許多事。1982年1月1日那天，卡麥克公司一無所有。通過一系列的兼并和內(nèi)部擴(kuò)張，卡麥克公司如今擁有了遍及全國的1400幅銀幕。我們最初的影院是1982年4月從馬丁公司手中購得的，隨之而來的是1983年對俄克拉荷馬州的環(huán)視公司的兼并，1986年對視野劇場的兼并，然后是1989年的統(tǒng)一影院，后兩者都位于南卡羅來納州和北卡羅來納州。我們也逐個地從聯(lián)合藝術(shù)、辛歐公司以及莫爾蒂公司收購影院。在1991

17、年，我們完成了大量工作以使我們能承擔(dān)對一家優(yōu)秀放映公司的管理。367幅銀幕拓展了我們在中西部地區(qū)的經(jīng)營范圍。表14.3卡麥克公司19821991收入申報（百萬美元）19911990198919881987 收入 票房99.186.465.055.056.8 專賣權(quán)及其他 總收入 成本和費用 運營成本113.097.673.464.064.6 一般開支和管理費用3.83.73.23.13.1 折舊9.47.65.35.75.3 經(jīng)營所得 利息支出 稅前所得 所得稅 凈利潤19861985198419831982 收入 票房42.849.043.840.133.6 專賣權(quán)及其他 總收入 成本和費用

18、 運營成本48.953.847.942.739.1 一般開支和管理費用2.82.73.02.92.5 折舊 經(jīng)營所得 利息支出2.02.32.72.60.4 稅前所得 所得稅 凈利潤*因為取整誤差，表中各項求和可能有所不符。資料來源：公司年度報告。表14.4資產(chǎn)負(fù)債表卡麥克公司1991年12月31日（百萬美元）資產(chǎn)負(fù)債及股東權(quán)益流動資產(chǎn)流動負(fù)債 貨幣資金9.5 應(yīng)付賬款9.7 短期投資14.4 應(yīng)付福利費0.8 應(yīng)收賬款5.8 預(yù)收票款0.3 存貨0.6 未付股利0.8 預(yù)付拷貝租金0.8 預(yù)提費用2.1 待攤費用1.6 未交稅金1.2其他資產(chǎn) 其他應(yīng)付款2.0 應(yīng)收票據(jù)0.3長期負(fù)債 對合營

19、公司的投資1.1 借款8.1 對韋斯特韋恩公司的投資8.1 長期應(yīng)付票據(jù)75.0 其他1.1 租房應(yīng)付款8.5固定資產(chǎn) 土地15.7 遞延稅金6.3 自有建筑及增加額49.3股東權(quán)益 租用建筑及增加額66.4 股本和實收資本32.6 設(shè)備48.2 未分配利潤36.5 減累計折舊-43.5 調(diào)整項目4.5合計184.1合計184.1*因為取整誤差，各項求和可能與表中數(shù)據(jù)不符。資料來源：1991年公司年度報告第12頁。集中力量并投資于二級市場給我們帶來了成功，我們也并不計劃改變這種戰(zhàn)略，我們將堅持這一給我們效益的游戲方法，對影院實施強(qiáng)有力的管理，硬化財務(wù)約束，保證資產(chǎn)負(fù)債表善良好，激勵員工致力于在

20、行業(yè)中出類拔萃。（有許多商業(yè)刊物稱我們?yōu)椤皯騽⌒袠I(yè)的沃爾瑪特”，對此我們并非不樂意。）我們傾向于在我們的長期戰(zhàn)略基礎(chǔ)上取得更多的影院，而它們將給卡麥克公司帶來多大的利潤??！ 1991Annual Report, Carmike Cinemas,Inc.,pp.2-3.門票需求：你能運用理論嗎？下面兩個問題對影院老板是至關(guān)重要的，那就是電影門票的需求量。問題14.1：在80年代，有很多人擔(dān)心有線電視和錄像機(jī)會對電影業(yè)產(chǎn)生大的沖擊。正如卡爾董事長所提出的：“在媒體和財務(wù)報告里，確實對電影業(yè)的未來持低調(diào)一位加利福尼亞的制片人說：在6個月內(nèi)，所有的電影院都將關(guān)門而電影將出現(xiàn)有線電視上?！北M管電影業(yè)在1

21、984年創(chuàng)造了票房收和總收入的輝煌紀(jì)錄，但1985年就大幅下跌，而有線電影和錄像機(jī)的使用迅速發(fā)展。更加重了這些擔(dān)憂。（a）對于在電影院看電影和在家看同一部片子是否有很大的不同體驗？如果有不同，在家看電影是代替去影院看電影的完美選擇嗎？是或不是？（b）如果說有影響，那么錄像機(jī)和有線電視的迅速普及對一家典型的電影院的門票需求曲線有什么樣的影響，上文的那些憂慮是基于事實嗎？表14.5顯示的近期美國人口的年齡分布以及預(yù)計變化。大約有54%的電影票出售給1224歲的青少年。這種人口年齡分布的預(yù)期變化將對電影票的需求曲線產(chǎn)生什么影響？為什么？表14.51980，1990，2000年的美國人口年齡分布（百分

22、比）年齡段198019902000517歲2071811861824歲132103922544歲2793262994564歲19518622765歲以上113128130資料來源：J.沃爾夫辛歐公司。（c）1985年，一項關(guān)于錄像機(jī)進(jìn)入家庭對影院上座率的影響的研究表明，在錄像機(jī)進(jìn)入家庭的第一年，影院上座率平均下降了10個百分點，但到第三年下降率就不到3%了，而且越往后，下降幅度越小。你怎么解釋這種現(xiàn)象？對一家典型的電影院的票房需求曲線來講，這又暗含著什么？（d）對某些人來講，比如卡麥克公司的總裁邁克爾帕特里克，認(rèn)為錄像機(jī)和有線電視的成長對電影院是一個積極的因素。他曾說過：“我喜歡它是因為來自這

23、兩者的收益將幫助產(chǎn)生更多的好電影?！卑凑账挠^點，錄像機(jī)和有線電視會將一家典型影院的門票需求曲線向左移還是向右移？為什么？（e）對于錄像機(jī)和有線電視對典型影院的門票需求曲線的影響，在1985年有無辦法預(yù)測？如果可以的話，你將如何去做？（1985年的相關(guān)基本數(shù)據(jù)列在表14.6中）。表14.619651984年同美國電影院、錄像機(jī)和有線電視基本統(tǒng)計數(shù)據(jù)年份電影院票房收入（百萬美元）電影院門票數(shù)（百萬）電影票的平均單價（美元）銀幕數(shù)量（千）有線電視觀眾量（百萬）家庭擁有錄像機(jī)比例1984403111993.3620.230.0201983376611973.1518.925.011198234531

24、1752.7418.321.061981296610672.7818.118.341980274910222.6917.716.021979282111212.5217.114.111978264311282.3416.813.011977237210632.2316.611.90197620369572.1316.010.801975211510332.0516.09.801974190910111.8915.48.70197315248651.7614.67.30197214839341.7014.46.00197113508201.6514.15.30197014299211.5513.

25、84.50196912949121.421.753.60196812829791.3113.22.80196712829791.3113.22.80196610679751.0912.91.601965104210321.0112.81.30資料來源：H.L.弗格爾娛樂業(yè)經(jīng)濟(jì)。問題14.2：根據(jù)富闊公司1980年所請的顧問的報告書，在哥侖布市場，每周只有7.2%的人去看電影，而全國平均數(shù)是11%。顧問們將此歸咎為該市場的廣告密度大小?，F(xiàn)假設(shè)馬丁公司所花的廣告費同其總收入在該市場有下述關(guān)聯(lián)。廣告費（千美元）總收入（百萬美元）廣告費（千美元）總收入（百萬美元）1001.0001801.095120

26、1.0302001.1111401.0542201.1251601.0752401.135(a)如果馬丁公司在該市場的門票需求價格彈性為0.8，那么根據(jù)12章的模型，馬丁公司應(yīng)投入多少廣告費？為什么？(b)如果價格需求彈性為1.2，則廣告投入應(yīng)為多少？為什么？(c)假設(shè)馬丁公司已經(jīng)聘請你來估測哥侖布市場的價格需求彈性，你會如何進(jìn)行？你認(rèn)為你的估測結(jié)果的準(zhǔn)確度如何？影院成本和稅收：你能運用理論嗎？下面三個問題是處理卡麥克成本結(jié)構(gòu)幾個方面的，包括多銀幕和影票的消費稅。問題14.3：讓卡麥克引以為自豪的是它的成本技術(shù)。公司總裁邁克爾帕特里克通過他自行設(shè)計的一套電腦系統(tǒng)，能夠迅速得知每個影院的售票量甚

27、至昨晚檢票人員何時入場何時閉場。公司的每個部門都會收到一份周報，報告上表明了每個部門的開支并要求每個部門對這些開支作出說明。為了減少成本，卡麥克公司采納了許多新技術(shù)。比如，放映員已被自動放映亭所取代。有一個城市要求所有的放映員都需經(jīng)過一個委員會的資格認(rèn)定，那些放映員就跑到市議會試圖保住他們的工作。對于他的影院經(jīng)理被要求資格認(rèn)定，邁克爾的反映是：“我告訴經(jīng)理們，一旦自動放映亭進(jìn)入操作階段而放映員的工作取消時，我將提高他們的薪水，增加額大概是雇傭一個放映員所需的40%。突然之間，經(jīng)理們從反對更新自動放映亭中轉(zhuǎn)變了態(tài)度，我收到大量來自經(jīng)理們的信，信中講到：我通了放映員考試，我現(xiàn)在已經(jīng)是電機(jī)委員會認(rèn)可

28、的資格人了，解雇我的放映員吧！”(a)在某周，表14.2中所列的影院成本哪些是不變成本？哪些是可變成本？如果影院沒有專賣權(quán)，而且它要支付售出票額的一半作為拷貝租金，那么票賣得越多（到滿座為止）平均成本就越低嗎？為什么是或不是？（假設(shè)票價為4美元，不考慮售票量）(b)如果一位具有代表性的放映員的收入是每周250美元，那么采用了自動放映亭以后，卡麥克影院的總成本曲線將下移0.6250=150一周嗎？為什么是或不是？在一周內(nèi)邊際成本曲線將會變動多少？(c)邁克爾將會在什么時候解雇放映員，他有沒有遇到委托代理問題？如果遇到了，他是如何解決的？(d)在放映的電影同影院的承載力關(guān)系不大時，影院票房分成給發(fā)

29、行商的比例將上升。為什么？而在有許多差的電影上映期間，邁克爾認(rèn)為：“在爭購一切可能的片源期間，往往會互相傷亡慘重，（一個）才能運營下去”這對一家將其電影院建在獨一無二地區(qū)的公司來講是一個好理由嗎？為什么是或不是？問題14.4：最近幾十年在電影業(yè)發(fā)展最快之一的是多銀幕的興起，即一家影院擁有幾幅銀幕。其開拓者之一是薩姆奈雷德斯通，這位新英格蘭的影院主在1992年擁有價值2億美元的連鎖影院。而馬丁公司，在1975年只有167個影院中的5個,在1981年27年才有3幅以上的銀幕。富卡公司聘請的顧問曾對馬丁公司在多銀幕影院發(fā)展上動作緩慢提出批評。（當(dāng)時的放映商建議每家影院至少有4幅銀幕才能保證高效運轉(zhuǎn)）

30、多銀幕的一大優(yōu)勢是由于一家影院有多幅銀幕，則每幅銀幕的工人成本和相關(guān)成本就會降低。此外，隨著銀幕數(shù)的增加，每幅銀幕的建議成本降低，而總的上座率則上升。自從卡麥克公司接管馬丁公司以后，多銀幕影院的數(shù)量和平均規(guī)模都有很大增長。1986年，有超過20%的銀幕是在配有六幅銀幕以上的電影院中的。(a)為什么影院銀幕數(shù)量的增加能減少每張售出票的工人成本？假設(shè)影院銀幕數(shù)量增加一倍，工人只需增加10%的工作量，那么這是否意味著影院擁有十幾幅銀幕總是樂觀的？(b)許多觀察家認(rèn)為：“多銀幕的一個重要優(yōu)勢在于影院不再只依靠一部電影，而一部電影有可能不大受歡迎。這種允許影院主多樣化同股票市場上投資者進(jìn)行組合投資以實行

31、多樣化是否相同？如果是的話，那么在某一天，影院是否應(yīng)該放映不同的電影吸引不同的觀眾？問題14.5：同其他企業(yè)一樣，電影院也要交稅。在1942年到1953年間，對每張電影票片收一種娛樂稅；1953年，該項稅負(fù)約等于10美分。現(xiàn)在假設(shè)在一個完全競爭的電影院市場里，不計稅收，1953年電影票的供給和需求曲線如下圖。(a)10美分的稅收使消費者為每張電影票多付出了多少？(b)因為征稅導(dǎo)致的消費者剩余減少多少？(c)因為征稅導(dǎo)致的生產(chǎn)者剩余減少多少？(d)政府從稅收中獲益多少？(e)是否消費者和生產(chǎn)者從稅收導(dǎo)致的損失大于政府從中的獲益？也就是說，該項稅收會附帶凈損失？如果是的話，數(shù)量為多少？(f)如果需

32、求價格彈性上升而供給價格彈性下降，是否降落在消費者身上的稅負(fù)更多而 影院的則減少了？為什么是或不是？(g)如果需求價格彈性下降而供給價格彈性上升，是不是上述情況也相反？為什么是或不是？定價和策略：你能運用理論嗎？下列兩個問題是關(guān)于卡麥克公司的定價策略、戰(zhàn)略移動在特殊市場的運用。問題14.6：當(dāng)卡麥克公司接管馬丁公司時，公司總裁邁帕特里克就將許多影院的票價降到了令人難以置信的程度。他自稱：“鳳凰城就是一個很好的例子：我將門票費從3.75美元降到了99美分，每個人都說我犯傻。那家影院第一年就賺了7萬美元，相比過去的2.6萬，我想應(yīng)該是一個很驚人的增長了鳳凰城的居民不富裕，很多是貧困的藍(lán)領(lǐng)工人，但電

33、影院我在這里(指哥倫布)經(jīng)營越來越出色?，F(xiàn)在它周五、周六和周日的門票基本上稅銷，而我仍然定價99美分，這家影院今年將賺20萬美元?！?a)據(jù)估測，一家電影院專賣權(quán)的收入（爆玉米花、軟飲料、糖果）中成本只占了23%。如果每個去鳳凰需那家影院看電影的顧客在這上面平均花費30美分，那么增加的利潤中（從26000元至70000元）有多少來自于專賣收入的增長？假設(shè)該影院的影票需求價格彈性始終等于1，而且在降價以前的售票量為每周1000張。(b)在降價后，隨著時間的推移，你會預(yù)期需求價格彈性會上升嗎？為什么是或為什么不？這個問題是否有助于解釋影院利潤增長這個現(xiàn)象？此外，如果卡麥克在這家影院堅持99美分的定

34、價，這是真的降價嗎？如果是的話，那么在需求價格彈性仍只持1的情況下，這個問題能否幫助解釋利潤增長這個現(xiàn)象？(c)在短期，假設(shè)所有的成本（不包括拷貝租金和爆玉米花，軟飲料及糖果）在卡麥克影院是固定的，而且該影院一天最多能容納500人次，其影票需求曲線是P=80.01Q邊際收益曲線是MR=80.02Q這里P指票價，MR指影票收入的邊際收益，Q指每天售出的電影票數(shù)量。如果每個顧客在影院的專賣點購買50美分的東西影院在這些東西上只有10美分的成本，影院還必須支付一半的售票收入作為拷貝租金，其固定成本為1200美元一天，那么在利潤最大化原則下，卡麥克應(yīng)定價為多少？利潤額會是多少？(d)當(dāng)超人、安妮以及一

35、些迪斯尼影片上映時，發(fā)行商有時會要求電影院的影票定價應(yīng)在某個最低價之上。這是為了防止兒童票價格過低。假設(shè)每個去電影院的孩子身上有3美元，用這筆錢他們將完成門票爆玉米花、蘇打水和糖果的消費。如果影院能從影票收入中得到一半（剩下的歸發(fā)行商），而從零食售賣中能得到77%（剩下的歸生產(chǎn)廠家），推定一個方程來表示電影院門票價格的不同對電影院從每個孩子身上所獲利潤的影響。如果在某一地只有你一家影院而且所有的孩子都要看一場熱門影片，在上述條件下你會如何定價？如果你是發(fā)行商，你希望影院如何定價？（假定每個孩子在影院內(nèi)都花光那3美元）。問題14.7：卡麥克公司從1988年到1999年發(fā)展速度非常快三年內(nèi)銀幕數(shù)量

36、翻了一番，這種情況同它80年代初的擴(kuò)張一樣。為了說明卡麥克的進(jìn)取精神，設(shè)想在某個大都市地區(qū)，有一個競爭對手在距卡麥克影院不遠(yuǎn)的購物中心內(nèi)建了一個六銀幕的影院。并增加現(xiàn)有兩個影院的銀幕數(shù)量。這樣，在該地區(qū)卡麥克就有三個影院，12幅銀幕，根據(jù)它的首席執(zhí)行官的說法，這個數(shù)量已經(jīng)大于該地區(qū)人口數(shù)所能容納的量了。(a)如果你曾是一家同卡麥克競爭的連鎖影院的總裁，你是否會因為卡麥克公司的擴(kuò)張而對在該地區(qū)建一家新影院信心不足？為什么是或不是？(b)許多小鎮(zhèn)只能容納一家電影院。假設(shè)卡麥克同一家競爭對手都在考慮在一座沒有電影院的小鎮(zhèn)建影院，雙方的贏得矩陣如下：卡麥克的可能策略競爭對手的可能策略（單位：美元）建影

37、院建影院不建影院卡麥克利潤-300000卡麥克利潤500000競爭對手利潤-300000競爭對手利潤0不建影院卡麥克利潤0卡麥克利潤0競爭對手利潤500000競爭對手利潤0卡麥克是否有一個優(yōu)勢策略？如果是的話，是哪個？這個矩陣有沒有納什均衡？如果有的話，是否不止一個？如果卡麥克先動，誰將出局？(c)卡麥克通過購買或新建影院使得它潛在的銀幕數(shù)可達(dá)14幅。如果你是那家競爭對手的總裁，你是否愿意持這種看法，即這是卡麥克公司阻止你進(jìn)入它的市場的一個暗示？為什么是或不是？利潤和市場結(jié)構(gòu)；你能通用理論嗎？剩下的三個問題涉及到影響影院利潤的因素，分析卡麥克公司和其他連鎖影院（如辛歐公司）的利潤，并關(guān)注這個行

38、業(yè)市場結(jié)構(gòu)的影響。問題14.8：根據(jù)表14.4的資產(chǎn)負(fù)債表，卡麥克公司自有土地價值1570萬美元。在40年代，汽車電影院方興未艾。影院主往往購置15到20英畝的土地以在郊外建一座汽車電影院。按董事長帕特里克爵士的說法，前來汽車電影院的有許多是年青夫婦以及他們的孩子：孩子們睡著了而他們的父母就看電影。到70年代，電視的出現(xiàn)使汽車電影院的生意日見頹廢，同時許多城鎮(zhèn)的發(fā)展使得汽車電影院所處的位置需被用來建寫字樓或停車場。(a)假設(shè)汽車電影院所占的土地能以50萬美元出售用以蓋寫字樓或停車場，而電影院的年利潤是25000美元。由于影院主是以12.5萬美元購得電影院的（所括土地），所以該項初始投資的車回報

39、率是20%。如果他在其他投資上只能獲得10%的回報，他是否會認(rèn)為出售這樣一項賺線的資產(chǎn)不合算？為什么是或不是？(b)在70年代，馬丁公司在出售汽車電影土地上狠賺了一筆。比如，位于田納西州納什維里的一幅土地，1948買入價是5萬美元，而售出價意達(dá)140萬美元，假定這些新主人在其他項目上的投資回報率最高不超過10%，這交易對他們來講是否有利可圖？問題14.9：在卡麥克公司的某個大市場里，假設(shè)有足夠的人口來承納大量的電影院，而且競爭對手也頗具實力，那么電影票的供求曲線如下圖。(a)如果所有的電影院都被一家公司收購，而且這家公司（現(xiàn)在是壟斷者）的邊際成本曲線同競爭條件下的供給曲線一樣，這對票價和售票量有何影響？(b)因為市場壟斷，消費者剩余將損失多少？(c)因為壟斷而獲得的生產(chǎn)者剩余增加多少？(d)因為壟斷而導(dǎo)致的凈損失是多少？(e)這個分析是否表明：如果卡麥克公司的市場由幾家小公司來運作，社會福利將會提升？為什么是或不是？問題14.10：1990年，卡麥克公司每幅銀幕的總收入為14萬美元，還不及行業(yè)平均水平31萬美元的一半。它的政常利潤是每幅3