房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理

1、博遠嘉信企業(yè)管理咨詢有限公司博遠嘉信企業(yè)管理咨詢有限公司 主講人：邢崢主講人：邢崢 房地產(chǎn)企業(yè)房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 全面預(yù)算概述 預(yù)算簡單地說是用貨幣和數(shù)字表示的各類計劃。 上個世紀60代西方國家的一些企業(yè)開始推行全面預(yù)算，到80年代全面預(yù)算在西方國家的大多數(shù)企業(yè)得到全面推廣。 全面預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，全體員工參與，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全部內(nèi)容的預(yù)算體系。 全面預(yù)算是經(jīng)營管理和財務(wù)管理的“綱”。全面預(yù)算的功能全面預(yù)算的功能（一（一）明確經(jīng)營目標）明確經(jīng)營目標（二）配置企業(yè)資源（二）配置企業(yè)資源（三）確定考核標準（三）確定考核標準（四）溝通控制依據(jù)（四

2、）溝通控制依據(jù)明確目標 通過編制預(yù)算，明確企業(yè)總體經(jīng)營目標和各部門的具體目標。配置資源 編制預(yù)算的過程是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，合理的安排人力，物力，財力，進行綜合平衡，使企業(yè)的經(jīng)濟資源得到合理配置的過程。 預(yù)算被認為是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利能力的一種方法。 考核標準 通過編制預(yù)算，將企業(yè)的各項目標分解為各個部門的責(zé)任和指標，成為衡量企業(yè)各部門經(jīng)營業(yè)績的具體標準。 控制依據(jù) 運用預(yù)算規(guī)定的各項具體指標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督，檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，從而采取措施，使生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行。全面預(yù)算管理的目標全面預(yù)算管理的目標（一（一）統(tǒng)一思想行動）統(tǒng)一思想行動（二）規(guī)范經(jīng)營管理（二）

3、規(guī)范經(jīng)營管理（三）提高資金利用效果（三）提高資金利用效果（四）降低成本費用（四）降低成本費用（五）較好地應(yīng)對市場變化（五）較好地應(yīng)對市場變化 預(yù)算管理不是萬能的，不能把預(yù)算管理作用的期望值定得太高，預(yù)算管理能達到下列目標就算有效了。 統(tǒng)一思想行動 通過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職工明確企業(yè)的經(jīng)營目標和實現(xiàn)目標的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體人員的思想認識和行動準則。 編制年度預(yù)算的“洗腦”工作。 規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理 通過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職工，按照預(yù)算規(guī)定的要求，有序地開展工作，有利于企業(yè)建立企業(yè)良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。 提高資金利用效果 通過預(yù)算管理，使企業(yè)在遵循資金運動規(guī)律的

4、基礎(chǔ)上，合理地安排和使用資金，把企業(yè)有限的資金充分運用好，發(fā)揮出最大的效用。 降低成本費用 通過預(yù)算管理使企業(yè)各級管理者形成先算帳后花錢，精打細算的習(xí)慣，有效地降低成本費用。 較好地應(yīng)對市場變化較好地應(yīng)對市場變化 通過預(yù)算管理，促使企業(yè)各級管理人員養(yǎng)成預(yù)見性工作的能力，認真分析研究市場需求和資源供給的變化，在編制預(yù)算時，提前提出應(yīng)對措施，從而能夠主動地應(yīng)對市場變化。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的模式 （一）全面預(yù)算的基本模式 （二）房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的模式 全面預(yù)算的基本模式 1、以銷售收入為導(dǎo)向 是以追求收入最大化或收入高速增長為目標的預(yù)算模式， 這種預(yù)算模式適應(yīng)于處于成長期的企業(yè)，通過企業(yè)收入的高速

5、增長占領(lǐng)市場。 以銷售收入為核心確定相關(guān)預(yù)算指標和進行資源配置。 2、以目標利潤為導(dǎo)向是以追求利潤最大化為目標的預(yù)算模式。 大多數(shù)企業(yè)基本采用這一模式，圍繞確定的目標利潤測算銷售收入和目標成本，以及相關(guān)的銷量、產(chǎn)量、質(zhì)量、進度等預(yù)算指標。 追求利潤最大的合理性， 利潤最大化的缺陷和不足。 3、以目標成本為導(dǎo)向 是以控制成本費用為中心，追求成本優(yōu)勢為目標的預(yù)算模式。 這一模式是用于處于成熟期的企業(yè)或競爭激烈的行業(yè)中缺乏核心競爭力的企業(yè)，以及產(chǎn)品價格波動較大，影響銷售的外部因素不易控制的企業(yè)。 預(yù)算編制和管理的中心是有效的控制成本費用。 4、以現(xiàn)金流為導(dǎo)向 是以確保企業(yè)現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)，現(xiàn)金凈流量最

6、大為目標的預(yù)算模式。 這一模式適用于現(xiàn)金短缺、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)困難的企業(yè)；或是投資額大、資金運用多，現(xiàn)金流量大的企業(yè)。房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的模式 1、房地產(chǎn)行業(yè)特點： （1）開發(fā)周期長，大多數(shù)項目跨年度，需要2-3年，且涉及外部因素多。 （2）開發(fā)投資額大，動用資金多，成本開支大。 （3）銷售受國家政策和金融市場影響，銷量和售價波動大，企業(yè)把控難度大。 2、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算模型的選擇 （1）對以銷售收入為核心的預(yù)算模式的選擇 房地產(chǎn)行業(yè)的特點決定房地產(chǎn)企業(yè)的銷售收入滯后、而且不確定因素較多，使房地產(chǎn)企業(yè)很少選擇以銷售收入為核心的全面預(yù)算管理模式。 （2）對以目標利潤為核心的預(yù)算模式的選擇 房地產(chǎn)企業(yè)追求利

7、潤最大化，但是由于房地產(chǎn)開發(fā)銷售周期長，利潤很難在開發(fā)銷售當期反映出來，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤表與當期經(jīng)營往往不同步，房地產(chǎn)企業(yè)實行以目標利潤為核心的預(yù)算模式存在難度。 3、適合房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算模式 房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預(yù)算，最早都學(xué)習(xí)借鑒制造企業(yè)，因房地產(chǎn)行業(yè)有其自身特點，照搬來的管理經(jīng)驗因“水土不服”，并未顯現(xiàn)應(yīng)有的作用。 近幾年，一些房地產(chǎn)企業(yè)結(jié)合行業(yè)特點，在全面預(yù)算管理方面進行了廣泛的探索的實踐 ，逐步形成“以項目成本控制為核心，現(xiàn)金流量控制為重點”的具有地產(chǎn)行業(yè)特色的全面預(yù)算模式。 該模式的主要特點是以開發(fā)項目成本為核心，預(yù)算編制以成本費用預(yù)算為起點，預(yù)算控制以成本費用控制為主軸，預(yù)算考評以

8、成本費用為主要考評指標，運用現(xiàn)金預(yù)算控制開發(fā)項目的投資額和現(xiàn)金支出的預(yù)算管理模式。 具體做法： （1）在明確具體開發(fā)項目的實際情況的前提下，結(jié)合市場定價、企業(yè)潛力和預(yù)期利潤進行比較，倒擠項目目標成本。該模式的主要特點是以開發(fā)項目成本及均價為核心，現(xiàn)金流量控制為重點，編制成本費用預(yù)算、投資/融資/經(jīng)營活動現(xiàn)金流預(yù)算，以保障每期凈現(xiàn)金流量為正的基礎(chǔ)上控制成本費用 （2）對確定的開發(fā)項目的目標成本，按照成本項目、成本費用的具體用途，以及發(fā)生費用的責(zé)任單位（人），加以分解、量化和分類整理，形成一套系統(tǒng)完善的開發(fā)項目的成本費用預(yù)算指標。 （3）對分解的項目成本預(yù)算指標落實到開發(fā)項目的具體工作過程和工作事

9、項，及相關(guān)的責(zé)任單位和個人。 （4）依據(jù)開發(fā)項目成本費用預(yù)算指標，簽訂采購、建筑、安裝等各項招標合同。 （5）明確以預(yù)算成本指標完成情況為考評依據(jù)的考核指標體系和獎懲制度，使相關(guān)責(zé)任單位和個人權(quán)責(zé)利緊密結(jié)合。 （6）在項目開發(fā)過程中跟蹤成本流程，按照項目的成本費用預(yù)算指標編制投資進度計劃、付款計劃，匯總編制現(xiàn)金收支預(yù)算。 （7）項目開發(fā)過程的所有費用的支出，嚴格按照現(xiàn)金預(yù)算進行，對開發(fā)項目地成本費用實行全過程控制管理。 全面預(yù)算的內(nèi)容 （一） 加工行業(yè)的預(yù)算內(nèi)容 （二） 房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算內(nèi)容加工企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容與流程 預(yù)算內(nèi)容包括： 業(yè)務(wù)預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 業(yè)務(wù)預(yù)算 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 成本預(yù)算 費用

10、預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 資本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)計資產(chǎn)負債表 預(yù)計利潤表 預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)算內(nèi)容與流程預(yù)算內(nèi)容與流程 預(yù)算內(nèi)容與流程預(yù)算內(nèi)容與流程費用預(yù)算費用預(yù)算銷銷 售售 預(yù)預(yù) 算算生生 產(chǎn)產(chǎn) 預(yù)預(yù) 算算原材料預(yù)算原材料預(yù)算人工預(yù)算人工預(yù)算制造費預(yù)算制造費預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計利潤表預(yù)計利潤表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表預(yù)計現(xiàn)金流量表年經(jīng)營目標年經(jīng)營目標企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算內(nèi)容 預(yù)算內(nèi)容包括： 經(jīng)營預(yù)算（項目整體預(yù)算） 財務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算（項目整體預(yù)算）經(jīng)營預(yù)算（項目整體預(yù)算） 經(jīng)營預(yù)算在房地產(chǎn)企業(yè)也可以稱作項目整

11、體預(yù)算，是依據(jù)開發(fā)項目全過程編制的預(yù)算。 項目整體預(yù)算按項目時間階段劃分，包括： 項目估算 項目概算 項目預(yù)算 項目整體預(yù)算按業(yè)務(wù)管理內(nèi)容劃分，包括： 項目銷售預(yù)算 項目進度預(yù)算 項目成本預(yù)算 項目費用預(yù)算 財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算 包括： 資本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)計資產(chǎn)負債表 預(yù)計利潤表 預(yù)計現(xiàn)金流量表 在一些企業(yè)的實踐中，通常把預(yù)算按時間劃分成年度預(yù)算和月度預(yù)算。 年度預(yù)算 年度預(yù)算即年度經(jīng)營計劃，也是企業(yè)年度經(jīng)營計劃指標體系，是在企業(yè)年度經(jīng)營總目標的要求下，確定年度的各項指標，并將這些指標分解落實到各個部門。 月度預(yù)算是落實年度總預(yù)算的重要工具，也是指導(dǎo)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。 房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制

12、 房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制以項目為編制基礎(chǔ)，在匯總個項目預(yù)算的基礎(chǔ)上編制年度預(yù)算，根據(jù)年度預(yù)算的分季度、分月份指標編制月度預(yù)算。 項目預(yù)算的編制項目預(yù)算的編制（一）項目的估算、概算和預(yù)算（一）項目的估算、概算和預(yù)算 （二）項目整體預(yù)算的編制（二）項目整體預(yù)算的編制 項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)的基礎(chǔ)性預(yù)算，包括： 項目的估算、概算、預(yù)算 項目整體預(yù)算開發(fā)項目的估算、概算、預(yù)算 開發(fā)項目的估算 是在開發(fā)項目的可行性研究階段，對擬投資開發(fā)的項目依據(jù)項目的規(guī)模、投資額度、區(qū)域環(huán)境，參照相鄰項目的售價和以往的開發(fā)成本，對項目的收入、成本、利潤等財務(wù)指標的測算，為項目投資開發(fā)決策提供依據(jù)。 項目估算的內(nèi)容： 依據(jù)土

13、地面積、容積率、測算建筑面積，銷售面積，預(yù)測單位面積銷售價格、單位面積土地成本、建造成本、以及相關(guān)的管理費用、財務(wù)費用、項目的毛利率、投資利潤率等。 項目估算對企業(yè)參加土地招投標，控制土地成本具有重要作用。 開發(fā)項目成本估算表 序號序號 成本費用項目成本費用項目支出金額支出金額估算說明估算說明 1土地費用土地費用 2前期工程費用前期工程費用 3基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費 4建筑安裝工程費建筑安裝工程費 5公共設(shè)施配套費公共設(shè)施配套費 6開發(fā)間接費開發(fā)間接費 7管理費用管理費用 8財務(wù)費用財務(wù)費用 9銷售費用銷售費用 10其他費用其他費用 11不可預(yù)見費不可預(yù)見費 12開發(fā)項目總成本開發(fā)項目總

14、成本 開發(fā)項目的概算 是依據(jù)開發(fā)項目的規(guī)劃設(shè)計階段的初步設(shè)計方案，對項目的投資額、建造成本作出的比項目估算更為詳盡的測算。 開發(fā)項目的概算既是開發(fā)項目的進一步論證，同時也為項目設(shè)計部門提出的設(shè)計成本要求，即設(shè)計部門要在概算確定的建造成本和投資總額的范圍內(nèi)進行項目的技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計。 開發(fā)項目的預(yù)算 這里所說的開發(fā)項目預(yù)算也稱施工圖預(yù)算，是指開發(fā)項目的工程建造預(yù)算，即依據(jù)審核批準的施工圖設(shè)計，編制的工程（房屋建造）造價預(yù)算。 施工圖設(shè)計出后，就可以對項目建造的材料、工時消耗，以及各種間接費用做出準確的計算。 工程建造預(yù)算詳細、具體，是簽訂工程建造合同的依據(jù)。 項目的估算、概算、預(yù)算屬于項目開

15、發(fā)前期的預(yù)算內(nèi)容，對項目的投資和成本有重大作用。 在初步設(shè)計階段影響項目投資項目的可能性為75%-95%， 在技術(shù)設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為35%-75%， 在施工圖設(shè)計階段為5%-35%。 開發(fā)項目整體預(yù)算的編制 項目整體預(yù)算包括：項目銷售預(yù)算、項目進度預(yù)算、項目成本預(yù)算、項目費用預(yù)算。 編制項目整體預(yù)算以項目進度預(yù)算為基礎(chǔ)。 1、項目進度預(yù)算 也稱項目進度規(guī)劃是依據(jù)項目開發(fā)流程，將開發(fā)項目從前期開發(fā)到項目施工、項目銷售的全過程的所有工作事項（任務(wù)）的工作時間（工期）、開始和結(jié)束的起止時間，規(guī)劃編制出來。 項目進度預(yù)算列表。項目進度預(yù)算表序號序號 任務(wù)名稱任務(wù)名稱工期工期開始開始時間時

16、間完成完成時間時間前置前置任務(wù)任務(wù)備注備注1項目立項項目立項30工作日工作日09年年1月月1209年年2月月112節(jié)能環(huán)境評估節(jié)能環(huán)境評估30工作日工作日09年年1月月1509年年2月月143項目定位項目定位40工作日工作日09年年1月月2509年年3月月5日日4方案設(shè)計審定方案設(shè)計審定40工作日工作日09年年3月月5日日09年年4月月15日日5設(shè)計方案設(shè)計設(shè)計方案設(shè)計25工作日工作日09年年3月月5日日09年年4月月1日日 2、項目成本預(yù)算 是依據(jù)項目概算和工程建造預(yù)算，按照房地產(chǎn)企業(yè)的成本明細，編制的包括土地成本、前期費用、建筑安裝成本、配套設(shè)施成本在內(nèi)的項目成本預(yù)算。 項目成本預(yù)算表 項

17、目成本預(yù)算表序號序號 費用項目費用項目計費依據(jù)計費依據(jù)費率費率費用金額費用金額1 3、編制項目進度、成本匯總表 是將項目的成本費用分解到構(gòu)成項目全過程的具體事項（任務(wù)）上，按照項目的進度事項（任務(wù)）反映項目的成本費用。 項目進度和成本費用匯總表項目進度和成本費用匯總表序號序號任務(wù)名稱任務(wù)名稱工期工期開始時間開始時間完成時間完成時間 成本費用金額成本費用金額 1項目立項項目立項 4、畫出項目進度（成本）甘特圖 甘特圖又稱橫道圖，是以時間為坐標，用橫線表示工作（事項）的起始和結(jié)束，各工作之間的先后順序和進度要求。 項目進度（成本）甘特圖項目進度（成本）甘特圖編編號號項目項目名稱名稱時時間間/ /月

18、月成本成本( (萬元萬元/ /月月) )工程進度工程進度/ /月月0101020203030404050506060707080809091010111112121111場地平場地平整整1 120201212基礎(chǔ)施基礎(chǔ)施工工3 315151313主體工主體工程施工程施工5 530301414砌筑工砌筑工程施工程施工3 320201515層面工層面工程施工程施工2 230301616樓地面樓地面施工施工2 220201717室內(nèi)設(shè)室內(nèi)設(shè)施安裝施安裝1 130301818室內(nèi)裝室內(nèi)裝飾飾1 120201919室外裝室外裝飾飾1 110102020其他工其他工程程1 11010 5、編制項目銷售預(yù)算

19、 依據(jù)項目概算確定的銷售目標，結(jié)合項目進度預(yù)算確定的項目銷售時間，編制項目的銷售預(yù)算。 包括：制定銷售方案、預(yù)測銷售價格、測算銷售收入。 6、編制項目預(yù)計利潤表和預(yù)計現(xiàn)金流量表 依據(jù)項目銷售預(yù)算和項目成本預(yù)算匯總編制。項目預(yù)計利潤表序序號號 項目項目 總額總額 2009年年 2010年年2011年年2012年年1銷售收入銷售收入2 銷售成本銷售成本其中：土地成本其中：土地成本 建造成本建造成本3銷售稅金及銷售稅金及附加附加4 銷售費用銷售費用5 管理費用管理費用6 財務(wù)費用財務(wù)費用7 營業(yè)利潤營業(yè)利潤項目預(yù)計現(xiàn)金流量表序序號號 項目項目總金額總金額20092010201120121經(jīng)營現(xiàn)金流入

20、經(jīng)營現(xiàn)金流入11銷售現(xiàn)金流入銷售現(xiàn)金流入12其他現(xiàn)金流入其他現(xiàn)金流入2經(jīng)營現(xiàn)金流出經(jīng)營現(xiàn)金流出21材料物資款支出材料物資款支出22工程施工款支出工程施工款支出23工資薪酬支出工資薪酬支出24稅費支出稅費支出25其它現(xiàn)金支出其它現(xiàn)金支出3現(xiàn)金凈流量現(xiàn)金凈流量企業(yè)年度預(yù)算的編制企業(yè)年度預(yù)算的編制（一）年度經(jīng)營目標的確定（一）年度經(jīng)營目標的確定 （二）年度預(yù)算的編制（二）年度預(yù)算的編制 年度預(yù)算是對在建、擬建的項目整體預(yù)算按時間進度（年度）匯總的基礎(chǔ)上，通過綜合平衡，并依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)年度的整體投資、融資，銷售收入、成本費用，利潤、現(xiàn)金流量、土地儲備等目標，在公司各部門和各開發(fā)項目層層分解

21、、細化，編制的年度經(jīng)營指標體系。 年度經(jīng)營目標的確定 年度經(jīng)營目標是編制年度預(yù)算的起點。 1、房地產(chǎn)企業(yè)年度經(jīng)營目標的內(nèi)容 房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營目標主要包括： 銷售額目標、 成本目標（銷售成本、費用總額）、 利潤目標、 投資總額、新增土地儲備、 開發(fā)進度目標（ 新開工面積、竣工面積） 質(zhì)量目標等。 2、年度經(jīng)營目標的確定 （1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是制定年度經(jīng)營目標的指導(dǎo)依據(jù)， 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃屬于長期目標，必須將其細化落實到年度進行執(zhí)行，一般按照“制訂戰(zhàn)略規(guī)劃分解年度經(jīng)營計劃執(zhí)行與反饋考核與激勵修訂戰(zhàn)略規(guī)劃”這一流程循環(huán)滾動， 全面預(yù)算發(fā)揮著連接企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略執(zhí)行的紐帶作用。 從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，

22、年度預(yù)算目標不僅包括在建項目、還要包括預(yù)計新開發(fā)項目。 依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定年度的整體投資、融資，銷售收入、成本費用，利潤、現(xiàn)金流量、土地儲備等目標。 （2）項目整體預(yù)算的執(zhí)行進度 年度預(yù)算的銷售收入和成本費用指標與開發(fā)項目的進度直接相關(guān)，因此在確定年度經(jīng)營目標時，必須依據(jù)開發(fā)項目的進度來確定年度的銷售、成本、利潤等目標。 年度預(yù)算的編制 1、年度預(yù)算編制以項目整體預(yù)算為編制基礎(chǔ)。 將項目整體預(yù)算根據(jù)項目開發(fā)進度安排分解到年度，按照年度匯總。 2、已完成年度預(yù)算要用實際替換，并根據(jù)項目變化動態(tài)，調(diào)整以后年度預(yù)算，以動態(tài)反映項目預(yù)算執(zhí)行情況及剩余任務(wù)。 3、以在建、擬建項目為基礎(chǔ)，綜合平衡確定企業(yè)

23、整體投資、融資及銷售收入、成本費用、利潤、土地儲備、質(zhì)量、安全等公司年度經(jīng)營目標。 4、將確定的年度經(jīng)營目標在企業(yè)各部門、各開發(fā)項目分解落實。 公司業(yè)務(wù)部門依據(jù)年度經(jīng)營目標編制年度銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、籌資預(yù)算、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等專業(yè)預(yù)算。 項目部編制開發(fā)項目年度預(yù)算（分預(yù)算）。 5、公司預(yù)算委員會、或預(yù)算辦公室對各業(yè)務(wù)部門編制的年度專業(yè)預(yù)算和項目部編制的項目年度預(yù)算進行綜合平衡，形成公司年度預(yù)算。 項目預(yù)算與年度預(yù)算有效銜接，不僅保證項目經(jīng)營目標的落實和預(yù)算的控制，也確保年度預(yù)算編制依據(jù)充分，企業(yè)戰(zhàn)略落到實處。年度預(yù)算編制的基本流程圖年度預(yù)算編制的基本流程圖 年度經(jīng)營目標的確定年度

24、經(jīng)營目標的確定 制定年度預(yù)算編制大綱制定年度預(yù)算編制大綱 各管理部門編制專業(yè)預(yù)算各管理部門編制專業(yè)預(yù)算工程預(yù)算工程預(yù)算成本預(yù)算成本預(yù)算費用預(yù)算費用預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算 項目部編制年度項目預(yù)算項目部編制年度項目預(yù)算 項目項目1 1預(yù)算預(yù)算 項目項目2 2預(yù)算預(yù)算 項目項目3 3預(yù)算預(yù)算項目項目4 4預(yù)算預(yù)算 綜合平衡綜合平衡年度預(yù)算方案年度預(yù)算方案 年度預(yù)算的參考格式 填表人填表人 審批人審批人 企業(yè)月度預(yù)算的編制企業(yè)月度預(yù)算的編制 月度預(yù)算是年度預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算。是月度預(yù)算是年度預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算。是依據(jù)年度預(yù)算的分季度、分月的預(yù)算指標，依據(jù)年度預(yù)算的分季度、分月的預(yù)

25、算指標，結(jié)合月度實際情況編制的，用以指導(dǎo)月度結(jié)合月度實際情況編制的，用以指導(dǎo)月度的經(jīng)營活動。的經(jīng)營活動。 月度預(yù)算包括：月度銷售預(yù)算、工程進月度預(yù)算包括：月度銷售預(yù)算、工程進度預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、現(xiàn)金收支度預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算等。預(yù)算等。全面預(yù)算的執(zhí)行和控制 企業(yè)全面預(yù)算管理以預(yù)算編制為起點，以預(yù)算執(zhí)行和控制為主體，以預(yù)算考核為保障。 全面預(yù)算執(zhí)行和控制的基本思路 房地產(chǎn)的行業(yè)特點決定了企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行和控制的基本思路： 以開發(fā)項目的整體預(yù)算為主體， 以項目開發(fā)進度控制為重點， 以動態(tài)成本控制為核心， 以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段的全面預(yù)算管理體系 。全面預(yù)算執(zhí)行和控

26、制的基本思路全面預(yù)算執(zhí)行和控制的基本思路（一）（一）以開發(fā)項目的整體預(yù)算為主體以開發(fā)項目的整體預(yù)算為主體（二）以項目開發(fā)進度控制為重點（二）以項目開發(fā)進度控制為重點（三）以動態(tài)成本控制為核心，（三）以動態(tài)成本控制為核心，（四）以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段（四）以合同管理和現(xiàn)金流量管理為手段 n 動態(tài)成本控制 1、分解目標成本、落實成本責(zé)任 結(jié)合市場定價、企業(yè)潛力和預(yù)期利潤進行比較，倒擠項目目標成本， 對目標成本加以量化和分類整理，形成各個成本預(yù)算指標，進而將其分解落實到各級責(zé)任單位和個人，并明確以成本指標完成情況為考評依據(jù)的獎懲制度，使相關(guān)責(zé)任單位和個人權(quán)責(zé)利緊密結(jié)合。 2、控制項目的各個設(shè)

27、計階段、控制項目的各個設(shè)計階段 運用項目的概算、預(yù)算控制項目的初步設(shè)計和施運用項目的概算、預(yù)算控制項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，從源頭是控制開發(fā)成本。工圖設(shè)計，從源頭是控制開發(fā)成本。 3、認證審核施工圖設(shè)計和施工方案、認證審核施工圖設(shè)計和施工方案 科學(xué)合理的施工圖設(shè)計和施工方案，能有效地降科學(xué)合理的施工圖設(shè)計和施工方案，能有效地降低工程建設(shè)成本。低工程建設(shè)成本。 4、控制工程變更 工程變更引起工程量的變化和承包商的索賠，會造成建設(shè)成本超出預(yù)算，因此要減少和控制工程變更。 加強合同管理 合同管理是房地產(chǎn)開發(fā)項目“三控兩管”的至關(guān)重要的一環(huán)，是房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行和控制的重要手段。 1、以項目目標成本

28、和預(yù)算成本指標為依據(jù)對對外合同進行全程管理 項目成本基本以合同性成本為主，在對外合同的起草、評審、簽署、變更簽證及結(jié)算等各個環(huán)節(jié)都要與目標成本和預(yù)算成本進行比較 ，對出現(xiàn)的偏差，查明原因，及時處理。 2、運用“合約規(guī)劃”實行對內(nèi)的合同管理 將目標成本和預(yù)算成本指標落實到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，分解成預(yù)計要簽的合同，即為“合約規(guī)劃”。 “合約規(guī)劃” 可以理解為企業(yè)內(nèi)部簽訂的成本責(zé)任“合同”，以合約規(guī)劃來指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展，根據(jù)已發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的成本與合約規(guī)劃比較，進行動態(tài)成本控制，能為項目成本預(yù)算的執(zhí)行提供準確的依據(jù)，并能進行動態(tài)成本預(yù)警與控制。 “合約規(guī)劃”，以合同為基礎(chǔ)將“成本”與“工作任務(wù)及其

29、責(zé)任人”建立對應(yīng)關(guān)系，為項目成本預(yù)算在時間維度分解和按責(zé)任人落實提供基礎(chǔ)。 現(xiàn)金流管理 房地產(chǎn)企業(yè)是資金大量投入的企業(yè)，現(xiàn)金流的管理控制對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重大意義。 企業(yè)現(xiàn)金流的管理重點是抓好現(xiàn)金預(yù)算管理 現(xiàn)金收支預(yù)算在全面預(yù)算中占有十分重要的位置。 現(xiàn)金收支在企業(yè)財務(wù)中的作用1、現(xiàn)金收支狀況決定和影響企業(yè)資金 周轉(zhuǎn)狀況。 企業(yè)資金周轉(zhuǎn)都是從現(xiàn)金支出開始的，現(xiàn)金支出的方向?qū)Σ粚?，好不好，直接決定資金周轉(zhuǎn)的好壞。 2、現(xiàn)金收支狀況決定和影響企業(yè)成本費用的高低。 企業(yè)的成本費用，追根尋源都是從現(xiàn)金支出開始的。 現(xiàn)金收支如同企業(yè)資金的總樞紐，總截門。 現(xiàn)金收支預(yù)算的原則1、收支兩條線原則 所謂收

30、支兩條線是指收入一條線，支出一條線，兩條線要分開。 企業(yè)各部門，各單位凡是有現(xiàn)金收入的，必須回到企業(yè)財務(wù)部門，任何單位不得截留現(xiàn)金收入；企業(yè)各部門，各單位凡是有現(xiàn)金支出的，必須按照預(yù)算規(guī)定的項目，金額，時間，由財務(wù)部門劃撥支出。 2、硬預(yù)算原則 硬預(yù)算是強調(diào)預(yù)算要硬，剛性要強，彈性要小。 企業(yè)全部現(xiàn)金收支必須全部納入預(yù)算范圍，預(yù)算一旦通過，任何人不得隨意修改，包括總經(jīng)理也不能隨便修改。在預(yù)算執(zhí)行過程中，沒有預(yù)算不開支，杜絕一切超預(yù)算開支的現(xiàn)象。 月度現(xiàn)金收支預(yù)算制定和執(zhí)行 的程序1、月度現(xiàn)金支出預(yù)算的編制 企業(yè)各部門、各單位在制訂經(jīng)營計劃和各項工作計劃的同時，編制現(xiàn)金支出預(yù)算，報到企業(yè)財務(wù)部門

31、。 要按標準定額逐項核算編制，關(guān)鍵是細。 各部門的現(xiàn)金支出總額一般不得突破年度預(yù)算（成本費用預(yù)算）規(guī)定的指標。采用零基預(yù)算的方法 填表人 審批人 2、銷售部門編制現(xiàn)金收入預(yù)算。 3、現(xiàn)金收支預(yù)算的匯總平衡 銷售部門的現(xiàn)金收入預(yù)算和各部門的現(xiàn)金支出預(yù)算按規(guī)定的時間報送財務(wù)部門，財務(wù)部門匯總編制現(xiàn)金收支預(yù)算匯總平衡表。（2）財務(wù)部門匯總現(xiàn)金收入與現(xiàn)金支出預(yù)算，進行初步平衡，計算出收支差異，在支出大于收入的情況下，財務(wù)部門先與各部門協(xié)調(diào)，要求各部門自行調(diào)整調(diào)低支出金額。（3）由于現(xiàn)金支出的剛性強、現(xiàn)金收入的彈性大，現(xiàn)金收支往往很難平衡，是造成現(xiàn)金收支預(yù)算難以推行的原因。 在收支不平衡的情況下，企業(yè)可

32、以編制彈性預(yù)算。 財務(wù)部門收集匯總各部門的現(xiàn)金支出預(yù)算和現(xiàn)金收入預(yù)算，并進行初步的試算平衡后，由總經(jīng)理主持，各部門負責(zé)人參加，編制公司的現(xiàn)金收支預(yù)算方案。 總經(jīng)理要明確支出方向、支出重點、支出原則。 5、現(xiàn)金收支預(yù)算方案經(jīng)總經(jīng)理辦公會討論通過后，交由財務(wù)部門控制執(zhí)行。 總經(jīng)理辦公會討論通過的作用： 第一、進一步綜合平衡 第二、賦予預(yù)算以法律效力 企業(yè)各部門、各單位凡是有現(xiàn)金支出的必須按照預(yù)算規(guī)定的項目、金額、時間由財務(wù)部門劃撥執(zhí)行，對沒有列入預(yù)算的項目，財務(wù)部門有權(quán)拒絕開支。 預(yù)算內(nèi)的現(xiàn)金支出，那個部門花錢，部門領(lǐng)導(dǎo)簽字，誰簽字誰負責(zé)。 決裁制度總經(jīng)理在兩種情況簽字 第一、意外性支出 第二、資

33、本性支出 臨時性預(yù)算參考格式：臨時性預(yù)算參考格式：填表人 審批人 預(yù)算期末對預(yù)算執(zhí)行情況進行檢查考核，對超預(yù)算開支的要追究當事者責(zé)任。全面預(yù)算的考核與分析 全面預(yù)算管理不僅包括預(yù)算的編制，預(yù)算的執(zhí)行和控制、還包括考核和分析。 預(yù)算的考核 預(yù)算的考核分兩種情況1、預(yù)算指標完成情況的考核 是與企業(yè)的績效考核可以合并在一起，因此，企業(yè)績效考核的許多指標實際上就是預(yù)算指標。 （1）年度預(yù)算的考核 1）年度預(yù)算考核主要對象是： 經(jīng)營層-各項目公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理。 2）年度預(yù)算考核實行分季考核、年終總考核。 3）年度預(yù)算考核的主要指標是： 各公司的項目目標成本、項目利潤，以及質(zhì)量、安全指標。 4）年度預(yù)算考核的依據(jù)是各公司經(jīng)過內(nèi)部或外部審計的公司財務(wù)報表。 5）年度預(yù)算考核結(jié)果作為對各公司項目經(jīng)營層薪酬獎懲的依據(jù)，具體的薪酬獎懲掛鉤方法不同企業(yè)各異。 （2）月度預(yù)算的考核 1）月度預(yù)算的考核對象是公司管理人員和全體員工。 2）月度預(yù)算實行逐月考核、年終總考核。 3）月度考核的主要指標是：銷售指標、工程（工作）進度指標、成本費用指標、消耗指標、質(zhì)量指標、安全指標等。