如何建立培訓體系與制定培訓計劃版

1、2q培訓中的“冰山” 培訓中問題的提出 q溶化培訓“冰山”（一） 創(chuàng)新培訓理念q溶化培訓“冰山”（二）打造科學培訓管理體系q溶化培訓“冰山”（三） 培訓的集中管理 q溶化培訓“冰山”（四） 幾種有效的“育人”理念和方法 3培訓的培訓的“五性五性”培訓學習氛圍的營造培訓學習氛圍的營造培訓機構設置培訓機構設置培訓管理制度、體系建培訓管理制度、體系建立和推行立和推行培訓的戰(zhàn)略培訓的戰(zhàn)略定位定位培訓培訓職能職能操作操作4第二講第二講 溶化培訓溶化培訓“冰山冰山”（一）（一） 創(chuàng)新培訓理念創(chuàng)新培訓理念q（一）溶化培訓（一）溶化培訓“冰山冰山”水面下的部分水面下的部分培訓的戰(zhàn)培訓的戰(zhàn)略定位略定位5l 未來

2、的競爭，未來的競爭， 不是一個團隊與另一個團隊學歷的競爭，不是一個團隊與另一個團隊學歷的競爭， 而是一個團隊與另一個團隊學習力的競爭而是一個團隊與另一個團隊學習力的競爭l 未來的競爭，未來的競爭， 不是一個人與另一個人的競爭不是一個人與另一個人的競爭 而是一個團隊與另一個團隊的競爭而是一個團隊與另一個團隊的競爭未來，唯一持久的競爭力學習力學習力6學習力學習力培訓培訓競爭力競爭力競爭力培 訓7企業(yè)競爭力與人才培訓的關系人才培訓人才培訓核心核心技術技術核心核心人才人才核心核心才能才能企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力Core TechnologyCore PeopleCore Competency8從經營者立場

3、看人才培訓要求（1）創(chuàng)新創(chuàng)新改善改善維持維持 KAIZENKAIZEN 解決問題解決問題 提升效率提升效率 團隊合作團隊合作 品質改善品質改善 INNOVATIONINNOVATION 產品創(chuàng)新產品創(chuàng)新 激發(fā)創(chuàng)意激發(fā)創(chuàng)意 突破瓶頸突破瓶頸 勇于冒險勇于冒險 MAINTENANCEMAINTENANCE 專業(yè)知識專業(yè)知識 企業(yè)文化企業(yè)文化 品質水準品質水準 激勵士氣激勵士氣9企業(yè)內培訓的目的組織面組織面提高生產力，降低成本提高生產力，降低成本提升品質提升品質有效解決問題有效解決問題貫徹紀律，溝通共識貫徹紀律，溝通共識增進團隊合作效能增進團隊合作效能個人面?zhèn)€人面增進員工適應能力與信心增進員工適應能

4、力與信心使員工發(fā)揮立即作戰(zhàn)能力使員工發(fā)揮立即作戰(zhàn)能力工作安全工作安全增進向心力，降低流動率與缺勤率增進向心力，降低流動率與缺勤率培養(yǎng)員工核心專長培養(yǎng)員工核心專長30%20%50%創(chuàng)新改善維持10培訓的目的與作用長期目的：滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要長期目的：滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要短期目的：滿足企業(yè)年度計劃的需要短期目的：滿足企業(yè)年度計劃的需要職位目的：滿足職位技能標準的需要職位目的：滿足職位技能標準的需要個人目的：滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要個人目的：滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要11培訓的目的和作用u傳遞公司文化和企業(yè)價值觀傳遞公司文化和企業(yè)價值觀u溝通公司新的戰(zhàn)略目標溝通公司新的戰(zhàn)略目標u在變革期改變

5、員工觀念在變革期改變員工觀念u協(xié)助新項目推廣、解決眼前問題協(xié)助新項目推廣、解決眼前問題u提高員工崗位工作技能提高員工崗位工作技能u推廣新的觀念、知識和技能推廣新的觀念、知識和技能u提高團隊整體素質水平提高團隊整體素質水平u個人職業(yè)生涯發(fā)展個人職業(yè)生涯發(fā)展12從經營者立場看人才培訓要求（2）增進人才的專業(yè)能力增進人才的專業(yè)能力 知識知識（Knowledge)Knowledge) 技能技能（Skill)Skill) 態(tài)度態(tài)度（Attitude)Attitude)強化組織的核心能力強化組織的核心能力 團隊合作團隊合作（Teamwork)Teamwork) 企業(yè)文化企業(yè)文化（Corporate Cor

6、porate Culture)Culture)13公司三大開發(fā)系統(tǒng)人才開發(fā)系統(tǒng)人才開發(fā)系統(tǒng)產品開發(fā)系統(tǒng)產品開發(fā)系統(tǒng)事業(yè)開發(fā)系統(tǒng)事業(yè)開發(fā)系統(tǒng)Business DevelopmentPeople DevelopmentProduct Development14為什么需要培訓？為什么需要培訓？有勇無謀型有勇無謀型不該錄用型不該錄用型需要激勵型需要激勵型積極進取型積極進取型低低低低高高高高能力能力意愿意愿15總結總結朋友們：朋友們：此時此刻，您是怎樣理解培訓的重要性的？此時此刻，您是怎樣理解培訓的重要性的？您的培訓觀念有所創(chuàng)新嗎？您的觀念將如何指導您的行動？您的培訓觀念有所創(chuàng)新嗎？您的觀念將如何指導您

7、的行動？如果我們達成共識，我們將繼續(xù)下面的學習。如果我們達成共識，我們將繼續(xù)下面的學習。16q（二）溶化培訓（二）溶化培訓“冰山冰山”水面上的部分水面上的部分系統(tǒng)系統(tǒng)的職能操作的職能操作q以培育企業(yè)的核心能力為基點q制定培訓戰(zhàn)略q開發(fā)培訓體系，即建立科學的培訓流程和培訓的集中管理制度17使培訓真正有效的一體化設計模式w由管理者的意識轉化為員工的自覺行為w促進人力資源競爭力的實現并推動戰(zhàn)略w使企業(yè)成為學習型組織企業(yè)戰(zhàn)略目標/文化學習型組織培訓需求高績效素質模型任職資格標準任職資格評價與管理員工生涯管理員工職業(yè)生涯規(guī)劃組織與環(huán)境變化員工績效表現人員管理業(yè)務管理個人管理培訓管理18第三講第三講 溶化

8、培訓溶化培訓“冰山冰山”（二）（二） 打造科學培訓管理體系打造科學培訓管理體系q培訓的起點培訓需求分析q培訓的“技術”含量所在課程體系設計q培訓第三步制定培訓計劃q培訓第四步實施培訓q培訓第五步培訓效果評估1920一個完整的培訓體系包含如下內容一個完整的培訓體系包含如下內容u組織學習體系u員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系u培訓需求調查體系u培訓課程設計、開發(fā)與管理體系u培訓機構篩選和內訓師隊伍建設體系u培訓資格審查與報名體系u培訓行政支持體系u培訓效果評估與效果跟蹤體系u培訓預算控制體系21（一）培訓的起點（一）培訓的起點培訓需求分析培訓需求分析q 培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，即制培訓需

9、求分析是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，即制定年度培訓規(guī)劃前，由培訓部門（或者借助外部專業(yè)的咨定年度培訓規(guī)劃前，由培訓部門（或者借助外部專業(yè)的咨詢公司）、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，詢公司）、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。動或過程。q 培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提，也培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而它是搞

10、好培訓工作的關鍵。是進行培訓評估的基礎，因而它是搞好培訓工作的關鍵。 q 一般應從以下幾個方面人手：一般應從以下幾個方面人手： 組織分析組織分析工作分析工作分析工作者分析工作者分析 22企業(yè)現狀盤點1.員工績效考核結果分析員工績效考核結果分析2.職位勝任力分析3.戰(zhàn)略目標與內外培訓資源分析231.員工績效考核結果分析 從員工實際工作表現出發(fā)，進行工作業(yè)績標準離差分析，即，將績效考核結果與工作給定標準進行比較分析，找出差距的原因。24q方法一，方法一，與被考核者進行績效考核結果面談，反饋考核結果，共同探討工作差距原因。q方法二，方法二，通過員工滿意度問卷調查。q方法三方法三，對重大經營管理問題產

11、生的原因進行分析，總結教訓，為培訓課程開發(fā)設計、選擇培訓方法提供依據。252.職位勝任力分析職位勝任力分析 是以確保工作高績效所需要的關鍵能力（勝任力）為核心：第一，該職位有哪些主要的工作內容，即職責范圍有哪些？第二，完成這些工作必需的知識、技能有哪些？即關鍵能力（勝任力）有哪些？（準入標準和優(yōu)秀標準）26q方法一方法一，準入標準。q方法二方法二，優(yōu)秀標準。q方法三方法三，從整個業(yè)務流程的角度分析，找出整個價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)或存在的問題，通過培訓增強鏈接力量或避免再次發(fā)生問題。27績效管理體系崗位職能體系勝任能力體系長期效益短期效益長期效率短期效率顧客需求創(chuàng)新力執(zhí)行力整合力規(guī)范力職能需求顧客系統(tǒng)

12、傳輸系統(tǒng)人力資源財務資源目標需求市場市場研發(fā)研發(fā)生產生產銷售銷售績效導航系統(tǒng) 職位定位系統(tǒng)員工才能評價系統(tǒng)（KCI能力指標）（KTI任務指標）（ KPI績效指標）什么樣的能力，適合做什么樣的事情，可以最快的實現什么樣的績效目標！我們只抓關鍵！關鍵績效指標關鍵任務指標關鍵能力指標關鍵績效指標關鍵任務指標關鍵能力指標28WantShouldIsn 人力資源盤點n 管理系統(tǒng)診斷n 方案設計與實施n HRM優(yōu)化措施n 戰(zhàn)略目標n 事業(yè)計劃量差29選人用人育人留人崗位任職資格標準員工優(yōu)勢能力識別建立人才標準建立人才標準建立人才梯隊建立人才梯隊量差距量差距30管理風格管理知識管理技能313.戰(zhàn)略目標與內外

13、培訓資源分析戰(zhàn)略目標與內外培訓資源分析 對企業(yè)（或組織）現狀及未來（一定時間內）達到的戰(zhàn)略目標需要具備哪些條件所作的分析：q第一，組織的現狀是什么？q第二，組織（在一定時間內）的戰(zhàn)略目標是什么？q第三，我們擁有什么樣的培訓資源，包括培訓體系、培訓組織機構、培訓課程、教材、講師資源？q第四，這些資源會產生什么樣的培訓效果？32培訓需求分析的過程培訓需求分析的過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析年度發(fā)展規(guī)劃年度發(fā)展規(guī)劃HRHR系統(tǒng)分析系統(tǒng)分析建立培訓體系建立培訓體系重大事件分析重大事件分析確定事件影響確定事件影響職位分析職位分析明確工作職責明確工作職責現存問題分析現存問題分析找出問題原因找出問題原因業(yè)績分析業(yè)績分

14、析績效結果反饋績效結果反饋職業(yè)發(fā)展前瞻性需求職業(yè)發(fā)展前瞻性需求突出重點培養(yǎng)突出重點培養(yǎng)培訓培訓需求需求調研調研確認確認培訓培訓需求需求建立建立培訓培訓目標目標33有效的培訓需求培訓需求成果1：q 為什么培訓（培訓的目的）q 誰需要培訓（培訓的需求對象）q 培訓什么（培訓的內容）q 培訓的深度與廣度（培訓的目標）培訓需求成果2：q 企業(yè)對培訓的態(tài)度q 培訓可能的障礙與問題培訓的成果3：企業(yè)具有的培訓資源可利用的外部資源有哪些34有效的培訓需求有效的培訓需求培訓需求分析：就是了解與掌握企業(yè)培訓需要的系列活動培訓需求分析實際就是尋找“壓力點”一般培訓需求分析三個層面：實現目標“壓力點”環(huán)境變化（新技

15、術法律/競爭）任職資格標準項目/任務執(zhí)行能力要求員工勝任能力績效不佳改善戰(zhàn)略與環(huán)境分析工作與任務分析人員與績效分析35培訓需求分析培訓需求分析人員人員分析分析決定誰應該接決定誰應該接受培訓和他們受培訓和他們需要什么培訓需要什么培訓v通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因v收集和分析關鍵事件收集和分析關鍵事件v進行培訓需求調查進行培訓需求調查任務任務分析分析決定培訓內容決定培訓內容應該是什么應該是什么分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務、分析個人工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度分析分析

16、組織組織分析分析決定組織中哪決定組織中哪里需要培訓里需要培訓目目 的的v考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判考察組織長期目標、短期目標、經營計劃來判定知識和技術需求定知識和技術需求v將實際結果與目標進行比較將實際結果與目標進行比較v制定人力資源計劃制定人力資源計劃v評價組織環(huán)境評價組織環(huán)境具具 體體 方方 法法 舉舉 例例36任務分析任務分析 判斷培訓的內容判斷培訓的內容 選擇分析的工作崗位選擇分析的工作崗位 羅列工作崗位需要執(zhí)行的任務清單羅列工作崗位需要執(zhí)行的任務清單 確保任務清單的可靠性和有效性確保任務清單的可靠性和有效性 明確勝任一項任務所需要的知識、技能或以采用觀察明確勝任一項任務

17、所需要的知識、技能或以采用觀察法、問卷調查法、問卷調查 可以借鑒職務說明書可以借鑒職務說明書37培訓需求分析雙軌模型培訓需求分析雙軌模型 38培訓需求分析的流程1、原始需求回顧 如：需要對銷售人員進行全面職業(yè)化方面的培訓；建立企業(yè)全員培訓方案2、確定調查的目標 如：了解職業(yè)化認識和非職業(yè)化核心表現與問題3、確定調查的核心內容 如：職業(yè)化意識 職業(yè)勝任能力 職業(yè)化行為4、選擇調查方法/調查問卷設計 如：訪談法、問卷調查法、小組研討法5、制定調查計劃 如：調查目的與目標；參加人員；主要調查內容與方法；主要活動與安排6、調查實施7、撰寫培訓需求調查報告 如：調查背景、調查主要方法、實施過程描述、信息

18、分析或陳述、結果與結論主要建議與說明39培訓需求調查與分析培訓需求調查與分析需求調需求調查分類查分類調查目的調查目的調查對象調查對象方法方法戰(zhàn)略戰(zhàn)略董事會、總經理董事會、總經理面談、企業(yè)戰(zhàn)略計劃面談、企業(yè)戰(zhàn)略計劃年度計劃年度計劃職能部門經理職能部門經理面談、部門年度計劃面談、部門年度計劃職位要求職位要求管理者與下級管理者與下級調查表調查表抽樣面談抽樣面談績效考核表績效考核表年度需年度需求調查求調查個人成長愿望個人成長愿望管理者與下級管理者與下級員工發(fā)展規(guī)劃員工發(fā)展規(guī)劃項目需項目需求調查求調查了解主要差距了解主要差距確定培訓重點確定培訓重點制定培訓計劃制定培訓計劃目標學員目標學員其直接上級其直接

19、上級面談面談調查表調查表課程中課程中需求調查需求調查了解學員主要了解學員主要差距、確定培訓重點差距、確定培訓重點學員學員課前抽樣課前抽樣小組交流小組交流40研討：研討：1 1、為什么要進行培訓需求調查？、為什么要進行培訓需求調查？2 2、培訓需求調查從哪幾個方面展開？、培訓需求調查從哪幾個方面展開？3 3、培訓需求調查有哪些方法？、培訓需求調查有哪些方法？4 4、快速需求調查如何進行？、快速需求調查如何進行？5 5、請擬訂一份、請擬訂一份20082008年自己公司的培訓需求調查計劃年自己公司的培訓需求調查計劃41（二）培訓的（二）培訓的“技術技術”含量所在含量所在 課程體系設計課程體系設計 q

20、課程體系設計需要將課程結構、類別、內容、形式、師資配置等方面技術性地與培訓需求相匹配，以達到培訓目標，使培訓具有針對性、有效性、實用性、系統(tǒng)性、持續(xù)性。42q課程結構的開發(fā)與管理分為內、外部課程開發(fā)與管理q內部課程：中高級培訓員工培訓 新員工培訓素質層培訓理念層培訓業(yè)務層培訓管理層培訓q外部課程：主要是新思想、新技術、新知識等的引進，作為內部課程的補充，起到催化劑作用。1.課程體系需要課程體系需要“技術技術”性地開發(fā)與管理性地開發(fā)與管理 43培訓課程開發(fā)的動機行為模型培訓課程開發(fā)的動機行為模型 培訓課程開發(fā)層次模型培訓課程開發(fā)層次模型 課程開發(fā)模型課程開發(fā)模型44培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培

21、訓課程庫建立培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPTPPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。訓課程庫。培訓素材庫建立培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。資料等進行整理入庫。培訓課程開發(fā)培訓課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能

22、力課程和新員工入職培訓課程和新員工入職培訓) )。45種種 類類培訓對象或簡要內容培訓對象或簡要內容職前培訓職前培訓新員工培訓和新招人員培訓新員工培訓和新招人員培訓專 業(yè) 技 能專 業(yè) 技 能培訓培訓生產、制造、技術、研發(fā)、營銷、財務會計、行政秘書等技生產、制造、技術、研發(fā)、營銷、財務會計、行政秘書等技能性培訓能性培訓管 理 能 力管 理 能 力培訓培訓針對基層、中層和高層管理人員提供以提高管理能力為目的針對基層、中層和高層管理人員提供以提高管理能力為目的的培訓的培訓自我培訓自我培訓強調自我學習、自我發(fā)展；以個人規(guī)劃和自我控制為主強調自我學習、自我發(fā)展；以個人規(guī)劃和自我控制為主常用企業(yè)培訓課程

23、體系常用企業(yè)培訓課程體系46培訓課程三明治體系設計培訓課程三明治體系設計核心能力課程核心能力課程新員工入職培訓新員工入職培訓銷銷售售管管理理系系列列市市場場營營銷銷系系列列財財務務管管理理系系列列人人力力資資源源系系列列客客戶戶服服務務系系列列行行政政管管理理系系列列技技術術開開發(fā)發(fā)系系列列生生產產作作業(yè)業(yè)管管理理物物流流管管理理系系列列中、高級經理者培訓中、高級經理者培訓初級經理人培訓初級經理人培訓決策者與領導者課程決策者與領導者課程管理技能管理技能基本技能基本技能崗位技能崗位技能47不同對象的技能提升不同對象的技能提升判斷能力領導能力協(xié)調能力溝通能力專業(yè)能力中層管理者中層管理者洞察能力決策

24、能力創(chuàng)造能力統(tǒng)籌能力批斷能力高層管理者高層管理者專業(yè)能力計劃能力指導能力溝通能力基層管理者基層管理者48q（2）課程內容設計的難易程度需要考慮被培訓者的知識水平、可能接受的程度。q（3）課程形式設計是指采用主題系列培訓、分組討論等形式強化培訓效果。q舉例舉例 根據企業(yè)管理人員缺乏工作責任心、職業(yè)化程度低、執(zhí)行力度不夠等現狀，設計以“責任職業(yè)化執(zhí)行激情”為主題的系列培訓，以激發(fā)管理人員的工作責任感和熱情，這樣設計使培訓主題更加鮮明，會增強培訓的有效性、針對性。49（4）課程講師的配置q內部培訓師（企業(yè)聘請有培訓技能的員工成為企業(yè)的培訓師）q外部培訓師50機構與講師篩選和內部培訓師培養(yǎng)項目項目流程

25、流程培訓機構篩選培訓機構篩選培訓師選擇與培訓師選擇與課程采購課程采購內部培訓師培內部培訓師培養(yǎng)養(yǎng)搜集搜集機構機構名單名單機構機構資質資質審評審評機構機構能力能力評價評價談判談判簽訂簽訂合作合作協(xié)議協(xié)議入庫入庫確立確立主題主題審查審查課程課程大綱大綱小組小組面談面談試講試講試聽試聽簽訂簽訂合作合作協(xié)議協(xié)議入庫入庫確定確定資格資格標準標準TTTTTT培訓培訓旁聽旁聽學習學習參與參與講課講課試講試講認證認證入庫入庫51q素質層培訓：素質層培訓：提高公司員工的職業(yè)素質，確保所有員工崗位勝任能力的職業(yè)素質培訓。 職業(yè)基本技能（計算機操作、行業(yè)英語、溝通技巧、時間管理等）職業(yè)基本素質（職業(yè)化、職業(yè)道德、自

26、我發(fā)展管理、人際關系管理等）競爭能力發(fā)展（職業(yè)定位及生涯規(guī)劃、系統(tǒng)思維、創(chuàng)新、有效管理者習慣、領導力發(fā)展等）2.課程開發(fā)的分層分類課程開發(fā)的分層分類 52q理念層培訓：理念層培訓：提高員工對企業(yè)文化的認同度，促進員工行為規(guī)范與價值理念的升華的企業(yè)價值觀培訓。公司發(fā)展史公司概況公司企業(yè)文化公司行為規(guī)范、規(guī)章制度53q業(yè)務層培訓業(yè)務層培訓:業(yè)務培訓。行業(yè)背景/知識公司產品/服務的知識業(yè)務操作規(guī)范與流程專業(yè)崗位知識與技能（研發(fā)、人力資源、財務管理、采購、質量、信息等）。54q管理層培訓管理層培訓:提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，確保人力資源的市場競爭力與企業(yè)核心競爭力的管理培訓。管理自己（目標管理、績效管理

27、、有效輔導/指導等）。管理他人和團隊（文化與行為管理、高績效團隊建設與管理、學習型組織建設等）。管理企業(yè)業(yè)務（ERP、客戶關系管理、供應鏈管理、人力資源管理、信息化平臺等）。綜合管理知識與技能（計劃、問題處理、危機管理、項目管理、變革管理、戰(zhàn)略管理、溝通技能、時間管理等）55舉例：一體化實施步驟培訓如何服務于績效發(fā)展： 績效分析 組織績效 績效計劃/目標 培訓優(yōu)先與重點變化培訓知識技能態(tài)度培訓員工不知道做什么員工不知道怎樣做員工不愿意做個體績效輔導培訓56q采用開放式、參與式討論方式。3.培訓第三步培訓第三步制定培訓計劃制定培訓計劃57年度培訓規(guī)劃的制定要素年度培訓規(guī)劃的制定要素公司當年發(fā)展經

28、營策略公司當年發(fā)展經營策略培訓目標與行動計劃培訓目標與行動計劃當年主要培訓方式當年主要培訓方式課程開發(fā)計劃、講師培養(yǎng)計劃課程開發(fā)計劃、講師培養(yǎng)計劃企業(yè)文化培訓、業(yè)務培訓重點企業(yè)文化培訓、業(yè)務培訓重點職能類別培訓、經理人員管理培訓職能類別培訓、經理人員管理培訓員工基本技能培訓、個性化培訓重點員工基本技能培訓、個性化培訓重點年度培訓經費狀況、培訓經費構成表年度培訓經費狀況、培訓經費構成表計劃培訓人員比例計劃培訓人員比例計劃人均培訓時間計劃人均培訓時間58年度培訓計劃結構封面封面目錄目錄執(zhí)行概要執(zhí)行概要主體計劃主體計劃u背景分析與需求調查結果分析背景分析與需求調查結果分析u關鍵問題分析關鍵問題分析u

29、培訓目標設定培訓目標設定u培訓課程安排培訓課程安排u行動計劃行動計劃u預期效果與評價方法預期效果與評價方法u預算預算附錄附錄594.培訓第四步培訓第四步培訓實施與管理培訓實施與管理60一、年度培訓預算一、年度培訓預算員工員工工資比例工資比例營業(yè)收入營業(yè)收入比例比例利潤比例利潤比例總額預算法總額預算法零基預算法零基預算法 國際大公司的培訓總預算一般國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的占上一年總銷售額的1%-3%1%-3%，最高，最高的達的達7%7%，平均，平均1.5%1.5%，而我國的許多，而我國的許多企業(yè)都低于企業(yè)都低于0.5%0.5%，甚至不少企業(yè)在，甚至不少企業(yè)在0.1%0.1%以

30、下。以下。 預算的使用：預算的使用： 內部講師（經理）內部講師（經理） 外派培訓外派培訓 行政費用支出行政費用支出 培訓的優(yōu)先順序培訓的優(yōu)先順序61q二是培訓過程控制二是培訓過程控制(培訓集中管理)q三是培訓信息管理三是培訓信息管理(1)知識信息管理企業(yè)內高績效經營管理（或技術）經驗/知識的提煉和總結并形成文字；外部培訓資料如購買的培訓影像資料的收集；62培訓課程的原始資料（培訓師的講義、影像資料等）；將培訓語言形成文字。(2)信息分類查詢q對培訓各模塊（如培訓需求調查分析資料、課程體系設計資料、培訓評估資料等）進行分類標識形成編碼體系，便于查詢。63培訓平臺有效運轉通過有效培訓管理培訓管理體

31、系培訓管理體系培訓管理手冊培訓管理手冊q公司人力資源培訓與發(fā)展的理念公司人力資源培訓與發(fā)展的理念董事長寄語董事長寄語公司培訓理念公司培訓理念培訓與發(fā)展工作原則與要求培訓與發(fā)展工作原則與要求公司培訓目標公司培訓目標q培訓組織與責任培訓組織與責任q培訓管理程序與規(guī)定培訓管理程序與規(guī)定q培訓課程體系培訓課程體系q培訓計劃與預算管理培訓計劃與預算管理q培訓活動管理培訓活動管理q培訓師的管理培訓師的管理內部培訓師培養(yǎng)、認證與管理內部培訓師培養(yǎng)、認證與管理外部培訓師認證與管理外部培訓師認證與管理q培訓服務商選擇與管理培訓服務商選擇與管理q培訓課程開發(fā)與采購管理培訓課程開發(fā)與采購管理q員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理

32、員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理64（1）很多企業(yè)培訓實踐證明：重點做好每一次培訓后續(xù)的行為或績效促進工作、培訓后成果的轉化訓練,哪怕是一、兩個知識點的落實,或者是盡可能創(chuàng)造出一種“學以致用”的氛圍都是非常重要的。5.培訓第五步培訓第五步培訓效果評估培訓效果評估65（2）培訓評估主要是從員工的職位關鍵能力是否具備和提升，工作行為上有無具體改進，企業(yè)一定時間內的戰(zhàn)略目標是否實現等方面入手進行。1）短期效果評估：對培訓的基本反應情況qA.受訓者對培訓的滿意度；qB.受訓者對培訓的建議。對培訓內容的掌握情況受訓者的知識/技能/態(tài)度等方面的提高與改善66工作行為表現qA.受訓者是否將培訓所學應用于工作？qB.受

33、訓者的工作行為(包括思想意識與技能水平等)有何改進?培訓產生的經濟管理效果有多大?q管理指標的改進程度(包括數量、質量等)q財務指標的完成情況并進行考核結果的比較2）長期效果評估）長期效果評估671）課后作業(yè)及行動方案執(zhí)行評估系）課后作業(yè)及行動方案執(zhí)行評估系統(tǒng)統(tǒng) Action & Effect Assessq寫管理感悟q閉卷考試,學分制q主題研討會q現場演示q現身說“法”(3)培訓效果評估及學員培訓效果評估及學員 “學有所用學有所用”細化方細化方案案682）績效評估系統(tǒng)）績效評估系統(tǒng) Performance Assessq將課程中的關鍵價值點提煉成關鍵績效考核指標q獎勵管理新方法q考試

34、分數作為一項考核指標693）后測優(yōu)勢評估系統(tǒng)）后測優(yōu)勢評估系統(tǒng) Strengths TEST Program4）后測情境性行為評估系統(tǒng)）后測情境性行為評估系統(tǒng) ACT Show Program（Assessment center）5）360評估系統(tǒng)評估系統(tǒng) 360o CARE Program6）勝任力清單）勝任力清單Competences CLEAR Program7）核心能力發(fā)展清單）核心能力發(fā)展清單CORE DEVELOPMENT PROGRAM8）發(fā)展期望值評估系統(tǒng)）發(fā)展期望值評估系統(tǒng) Inter MOTIVATION Program70衡量培訓效果的幾個標準衡量培訓效果的幾個標準培訓結

35、束的感受培訓結束的感受個人良好工作習慣的養(yǎng)成個人良好工作習慣的養(yǎng)成良好組織工作習慣的養(yǎng)成良好組織工作習慣的養(yǎng)成企業(yè)核心能力培養(yǎng)企業(yè)核心能力培養(yǎng)經濟效益提高經濟效益提高71培訓評估培訓評估Level 1 Level 5Level 1Level 1反應反應ReactionReactionLevel 2Level 2學習學習LearningLearningLevel 3Level 3行為行為BehaviorBehaviorLevel 4Level 4成果成果ResultResult學習過程學習過程應用過程應用過程訓練之運作訓練之運作訓練之轉化訓練之轉化Level 5 Level 5 投資報酬率（投資

36、報酬率（ROIROI）72Level 1. 反應評估反應評估(Reaction) 目的目的 了解受訓者對于訓練之滿意程度了解受訓者對于訓練之滿意程度 衡量對象衡量對象 課程主題及目標課程主題及目標 時間安排時間安排 講師表達及教學技巧講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質課程內容及教材品質 場地設備及服務品質場地設備及服務品質 方式方式 使用問卷、口頭詢問、座談使用問卷、口頭詢問、座談73Level 2. 學習評估學習評估(Learning) 目的目的 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態(tài)度之學習狀況衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態(tài)度之學習狀況 衡量對象衡量對象 與課程相關之知

37、識與課程相關之知識( (Knowledge)Knowledge) 與課程相關之技能與課程相關之技能( (Skill)Skill) 與課程相關之態(tài)度與課程相關之態(tài)度( (Attitude)Attitude) 方式方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討74Level 3. 行為評估行為評估(Behavior) 目的目的 了解受訓者訓練后在工作上所應用的行為狀況了解受訓者訓練后在工作上所應用的行為狀況 衡量對象衡量對象 學習的新行為是否在工作上出現學習的新行為是否在工作上出現 方式方式 現場評價、現場評價、Focus GroupFocus Group、行動

38、計畫、行動計畫、IDP(IDP(個人發(fā)展計個人發(fā)展計劃劃) )、360360度回饋度回饋75Level 4. 成果評估成果評估(Result) 目的目的 測量訓練后對組織產生之最終成果測量訓練后對組織產生之最終成果 衡量對象衡量對象 數量數量( (生產力生產力) ) 安全安全 成本成本 方式方式 控制組控制組vs.vs.實務組、趨勢線分析、訓練前后比較法、實務組、趨勢線分析、訓練前后比較法、專家評估、當事人預估、主管預估專家評估、當事人預估、主管預估76對學習成果評估對學習成果評估對公司整體贏利能力的影響對公司整體贏利能力的影響對公司整體競爭力的影響對公司整體競爭力的影響對公司產品對公司產品/

39、 /服務的影響服務的影響對管理層管理水平的促進對管理層管理水平的促進對員工離職率有無降低對員工離職率有無降低對員工工作滿意度有無提高對員工工作滿意度有無提高對員工工作技能的提高對員工工作技能的提高77Level 5. 投資報酬率評估投資報酬率評估(ROI) 目的目的 了解一段期間，企業(yè)投資人才培訓之成本效益了解一段期間，企業(yè)投資人才培訓之成本效益及投資報酬及投資報酬 衡量對象衡量對象 投入成本投入成本 vs. vs. 產生效益產生效益 創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值 vs. vs. 競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 方式方式 收集收集Hard DataHard Data及及Soft DataSoft Data78q評估后H

40、R做什么？（培訓效果轉化）三個循環(huán)往復的過程：針對反饋表的三天內改進針對行動計劃的兩個月內的改進針對年底審核的年度改進79q 會用（質量）會用（質量）：確保內容針對性q 適用（方向）：適用（方向）：有效的學習管理q 愿用（數量）：愿用（數量）：營造有利的轉化環(huán)境什么使培訓效果轉化？什么使培訓效果轉化？80增進培訓后行為轉移增進培訓后行為轉移的二十種方式的二十種方式挑出至少五種適合您公司的挑出至少五種適合您公司的81第四講第四講 溶化培訓溶化培訓“冰山冰山”（三）（三） 培訓的集中管理培訓的集中管理 82企業(yè)培訓：誰的責任？企業(yè)培訓：誰的責任？培培訓訓監(jiān)監(jiān)督督實實施施負負責責人人質質量量保保證證

41、實實施施監(jiān)監(jiān)督督董事會董事會/ /經理辦公會經理辦公會總經理總經理/ /分管副總分管副總HRHR部主管部主管HRHR部部/ /培訓主管培訓主管各部門各部門/ /單位主管單位主管各部門全體員工各部門全體員工質量保證監(jiān)督質量保證監(jiān)督培訓工作的決策機構培訓工作的決策機構培訓工作總負責人培訓工作總負責人培訓組織工作負責人培訓組織工作負責人培訓組織工作實施負責人培訓組織工作實施負責人部門培訓工作負責人部門培訓工作負責人被培訓者被培訓者培訓效果評估負責人培訓效果評估負責人83設立培訓中心設立培訓中心員工潛能開發(fā)持續(xù)不斷的創(chuàng)新永無止境的學習實效因素的掌握建立學習型建立學習型組織組織84大培訓體系建立大培訓體

42、系建立學習型組織建立資源庫管理培訓戰(zhàn)略規(guī)劃課程效果年度計劃技能提升在職教育內訓師培養(yǎng)設備管理社會資源學院建設管理制度院校合作院校生培養(yǎng)85組織學習體系企業(yè)內訓企業(yè)內訓工作輔導工作輔導選派外訓選派外訓學歷教育學歷教育公司會議公司會議在崗培訓在崗培訓讀書小組讀書小組資格認證資格認證海外培訓海外培訓員工自修員工自修e-Learninge-Learning參觀考察參觀考察 4 45 5人小組人小組 50 50本書中每人每月選本書中每人每月選2 2本本 為其他成員講解為其他成員講解 公司規(guī)章制度公司規(guī)章制度 知識類，如計算機、知識類，如計算機、外語、財務、外語、財務、PM4PM4 內部培訓師內部培訓師

43、會計師、會計師、PMPPMP、技術、技術類（如類（如Cisco)Cisco)等等 專升本、雙學位專升本、雙學位 MBA MBA、EMBAEMBA、MPAMPA等等861.培訓組織機構的建立2.培訓的集中管理制度(1)培訓制度的具體內容應體現培訓是企業(yè)員工的一項福利。87(2)培訓制度的具體內容的規(guī)定。(3)人力資源管理部門協(xié)助業(yè)務部門組織相關培訓，由人力資源管理部門嚴格按照企業(yè)的培訓管理制度（辦法）監(jiān)督員工培訓紀律情況，會大大提高培訓效果。(4)制定培訓工作準備流程。88培訓管理體系培訓管理體系培訓平臺有效運轉通過有效培訓管理培訓管理手冊培訓管理手冊q公司人力資源培訓與發(fā)展的理念公司人力資源培

44、訓與發(fā)展的理念董事長寄語董事長寄語公司培訓理念公司培訓理念培訓與發(fā)展工作原則與要求培訓與發(fā)展工作原則與要求公司培訓目標公司培訓目標q培訓組織與責任培訓組織與責任q培訓管理程序與規(guī)定培訓管理程序與規(guī)定q培訓課程體系培訓課程體系q培訓計劃與預算管理培訓計劃與預算管理q培訓活動管理培訓活動管理q培訓師的管理培訓師的管理內部培訓師培養(yǎng)、認證與管理內部培訓師培養(yǎng)、認證與管理外部培訓師認證與管理外部培訓師認證與管理q培訓服務商選擇與管理培訓服務商選擇與管理q培訓課程開發(fā)與采購管理培訓課程開發(fā)與采購管理q員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理員工職業(yè)生涯發(fā)展與管理89q培訓是q企業(yè)與員工發(fā)展的加速器90第五講第五講 溶化培

45、訓溶化培訓“冰山冰山”（四）（四） 幾種有效的幾種有效的“育人育人”理念和方法理念和方法q案例：案例： 還是還是“原來的我原來的我” 911.持續(xù)性的改進持續(xù)性的改進培訓項目運營管理培訓項目運營管理q定義：將一個固定的群體或一個需要改變現狀、或一個亟待解決的問題作為一個總的運營項目，確定目標之后，進行目標分解，根據個個子目標制定單個培訓項目，所有單個培訓項目系列組成總項目培訓，之后通過執(zhí)行、對執(zhí)行效果進行評估，提出改進計劃和目標，循環(huán)往復，持續(xù)改進。922.企業(yè)是學校，領導是教練，下屬是學員企業(yè)是學校，領導是教練，下屬是學員q一位較資深的人才獵頭顧問曾說，“當經理人走入你視野的時候，嘗試去感受

46、他們不同“顏色”的性格，這就是公司的文化標簽”q“著名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顏色就是公司文化的顏色?！?3（1）企業(yè)是學校）企業(yè)是學校 q“企業(yè)是學校”，即在企業(yè)內營造一種學習的氛圍，創(chuàng)建一個學習的平臺。不僅在于讓員工學到什么，更重要的是要調動他們學習的熱情和干勁，培養(yǎng)組織的學習氛圍，提高組織的學習取向和學習能力，推動員工的繼續(xù)學習至終身學習，以及企業(yè)學習型組織的創(chuàng)建。94q倡導“學習與創(chuàng)新是一種生活方式”“工作同時也是一種學習”等鼓勵員工學習的理念。q在企業(yè)內搭建無限互動的溝通與學習平臺A.正式平臺（企業(yè)大學/商學院的建立）B.非正式平臺具體

47、表現具體表現95(2)領導是教練，下屬是學員領導是教練，下屬是學員 q “我今天能取得如此的成績與我的領導對我的栽培是分不開的，我非常感謝他”一個事業(yè)成功或在某方面取得好成績的人往往會這樣說；q 也有很多人經常在抱怨：“大學畢業(yè)后，沒遇到好領導，自己成長成熟得很慢”重點關注：重點關注：領導與下屬教練與學員。要出“主意”，“發(fā)號施令”，讓下屬執(zhí)行命令，而且還擔負著“傳道、授業(yè)、解惑”的職責，肩負著培養(yǎng)、指導下屬的重任，讓員工在工作中盡快地成長和成熟起來，成為企業(yè)中優(yōu)秀的人才；下屬作為學員，不僅要無條件地去執(zhí)行領導的指令，更為重要的是要虛心接受領導的指導，不斷地完善自我。96如何才能構建起領導與下

48、屬的這種如何才能構建起領導與下屬的這種“教練教練”與與“學員學員”之間的關系？之間的關系？1)在職位關鍵能力（勝任力）模型中，將培養(yǎng)、指導下屬列為職位要求的一項關鍵能力，作為每位管理人員的一項崗位職責；同時把培養(yǎng)、指導下屬的情況作為對管理人員的一項考核內容，細化出具體的考核標準。972)領導“教”與“練”的具體內容與方法A.“教教”與與“練練”的內容的內容：q提供業(yè)務知識/技能、職位關鍵能力的傳授、培育、指導和支持，指導處理具體的挑戰(zhàn)和問題，如解決人際關系問題、發(fā)展某項技能或能力等。q宣傳企業(yè)內部各種管理制度及企業(yè)文化，幫助下屬融合到新的工作中。q幫助下屬拓展自我意識和理解發(fā)展需要，協(xié)助制定個

49、人職業(yè)發(fā)展計劃，并跟蹤和監(jiān)督計劃的進展情況。q幫助下屬發(fā)展新的行為或人際關系策略，克服可能導致管理失敗的個性因素，并衡量和監(jiān)督下屬職業(yè)發(fā)展措施是否達到既定目標。98qB.“教教”與與“練練”的方法：的方法：q在分配工作前及在工作過程中給予必要的指導。指導包括建議和指點。q工作結束后，進行績效考核結果反饋面談，指出存在的問題，共同分析產生問題的原因，并提出解決問題的方案，作為下一個考核期重點考核事項。q隨時隨地進行的多方位、各方面、多渠道的指導。993)下屬虛心學習，不斷完善自我100q 場景場景 老板的困惑老板的困惑q 某民營集團公司創(chuàng)業(yè)老板李剛老是埋怨人力資源部一直不能給他提供一份中層以上管理人員的接替名單和培養(yǎng)計劃，比如，假設現任總裁出了問題，誰能馬上接替他擔當這個重要的職位？財務總監(jiān)如果離職的話，又有誰能接替他呢？某分公司經理被解聘的話，