精益戰(zhàn)略到落實培訓(xùn)課件

1、精益戰(zhàn)略到落實執(zhí)行力-戰(zhàn)略落實 精益戰(zhàn)略系列精益運(yùn)營時代到來 世界領(lǐng)先企業(yè)在干什么？n作為六西格瑪管理成功樣板的通用電氣（通用電氣（GEGE）公司也于2001年開始強(qiáng)調(diào)精益管理；n美國和加拿大的許多公私醫(yī)院開始了導(dǎo)入精益管理，形成了專門的精益醫(yī)院管理體系（精益醫(yī)療）；精益醫(yī)療）；n在銀行業(yè)，美國花旗集團(tuán)花旗集團(tuán)(Citigroup)等許多銀行保險巨頭都高薪聘請了精益工程師專門從事服務(wù)流程的持續(xù)改善；n全球著名快遞公司DHLDHL于07年開展全面精益管理活動；n全球跨國公司西門子和龐巴迪公司都在全面推進(jìn)精益管理。精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)(Lean Manufacturing)，簡稱“精益”，利用杜絕浪費(fèi)

2、和無間斷的作業(yè)流程而非分批和排隊等候的一種生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)是衍生自豐田生產(chǎn)方式的的管理哲學(xué)。精益最著名的是把重點(diǎn)放在減少源自豐田的七種浪費(fèi)，借此提升整體顧客價值。豐田汽車公司從一家小公司，穩(wěn)步增長成為世界最大的汽車制造商，正是把注意力集中于如何達(dá)到這個目標(biāo)。 摘自Google搜索標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)5S3定作業(yè)指導(dǎo)持續(xù)改善持續(xù)改善現(xiàn)場主義PDCA七種浪費(fèi)自働化自働化品質(zhì)內(nèi)置機(jī)器與人的和諧停線5個為什么防呆法顧客中心顧客中心以人為本以人為本安全安全, , 質(zhì)量質(zhì)量, , 交貨期交貨期, , 成本成本, , 士氣士氣流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向準(zhǔn)時制準(zhǔn)時制節(jié)拍時間單件流下游拉動快速換?？窗迳a(chǎn)準(zhǔn)備流程穩(wěn)定性穩(wěn)定

3、性關(guān)注4M 需求 & 產(chǎn)量 (均衡化)長期理念思維方式如何思考 12 范式反思 基于事實提案 創(chuàng)新 & 工藝卓越運(yùn)營模式 基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS） 什么是精益生產(chǎn)n美國麻省理工學(xué)院國際汽車研究計劃(IMVP)n1990年，改變世界的機(jī)器n1995年，精益思想n精：以最少的投入；益：最大的產(chǎn)出n被公認(rèn)的世界上最佳的生產(chǎn)組織形式n精益是第三次工業(yè)革命Duplication Prohibited7生產(chǎn)管理理論沿革V V種類Q Q數(shù)量手工作坊, 少樣多量福特的大規(guī)模生產(chǎn)T型車更多品種，大量生產(chǎn)，品質(zhì)不好。通用 (斯隆)少量多品種，高品質(zhì) TPS (大野耐一)未來 ?泰勒時代的科學(xué)管理

4、方法 目前精益思想已在全球制造業(yè)得以廣泛應(yīng)用 并已逐步擴(kuò)展到非制造領(lǐng)域，其中包括服務(wù)、醫(yī)療和公共服務(wù)等各行業(yè)。精益生產(chǎn) - 精益思想 - 精益管理精益制造精益政府精益思想精益思想精益醫(yī)療精益服務(wù)精益物流精益供應(yīng)鏈精益辦公精益系統(tǒng)的演進(jìn)精益系統(tǒng)的演進(jìn)財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)相關(guān)排序相關(guān)排序現(xiàn)金流生產(chǎn)率 9關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效相關(guān)排序相關(guān)排序方針管理領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)化工作快速問題響應(yīng)知識分享6S 目視管理T最佳最佳差差DNAvUAlHTD NAvUAl HTDNAvUAlHTDNAvUAlHTDNAvU AlHTDNAvUAlHDAv / HTNAlUBestWorstAvDHAl/UNT(T) ToyotaToy

5、ota Production System1945(N) NissanNissan Production Way1994(H) HoneywellHoneywell Operating System2005(D) DanaherDanaher Business System1987(Av) AutolivAutoliv Production System(U) UTCAchieving Comp Excel1991(Al) AlcoaAlcoa Business System1998NOKIA智能制造體系西門子精益生產(chǎn)系統(tǒng)A&D MC (GWE): Ganzheitliches PSA

6、&D AS (EWA): 20 keys + Add-OnMED CO: SPSPTD M 2 (SWF):Frankfurter PS FPS - SchlsselelementeKaizenFlexible ProduktionMitarbeiter, Qualifizierung,GruppenarbeitFhrung & ZusammenarbeitVisualisierungQualitt, Umweltschutz,ArbeitssicherheitProzessorientierteOrganisations-strukturDurchgngigeInformat

7、ions-systemeJust-in-TimeSV Toulouse: SVPSSBT FS Volketswil: SBT-PS建立未來的沈陽機(jī)床生產(chǎn)系統(tǒng)建立未來的沈陽機(jī)床生產(chǎn)系統(tǒng)(SPS)制造技術(shù)進(jìn)步與質(zhì)制造技術(shù)進(jìn)步與質(zhì)量控制：量控制： 工藝攻關(guān)與工藝攻關(guān)與“三新三新”使使用用 工藝規(guī)范與提升工藝規(guī)范與提升（CAPP） 打造核心制造技術(shù)打造核心制造技術(shù) 質(zhì)量攻關(guān)（質(zhì)量攻關(guān)（QC七手法七手法應(yīng)用應(yīng)用 與防呆差錯預(yù)防改善）與防呆差錯預(yù)防改善） 打造核心測試技術(shù)打造核心測試技術(shù) 夯實夯實ISO9000與與ISO10012 體系的運(yùn)行體系的運(yùn)行生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步/精益：精益： 批量產(chǎn)品流動

8、制造并客戶批量產(chǎn)品流動制造并客戶 拉動上游制造單元生產(chǎn)拉動上游制造單元生產(chǎn) 多品種小批量產(chǎn)品分序齊多品種小批量產(chǎn)品分序齊 套并準(zhǔn)時制造套并準(zhǔn)時制造 精益供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈 使用精益工具包括：使用精益工具包括： 單元布局與節(jié)拍生產(chǎn)、看單元布局與節(jié)拍生產(chǎn)、看 板拉動、快速換產(chǎn)、生產(chǎn)板拉動、快速換產(chǎn)、生產(chǎn) 排程平順化、排程平順化、5S與目視控與目視控 制、制、TPM、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 精益與精益與ERP結(jié)合結(jié)合SPS形成全員參與改善的文化形成全員參與改善的文化實現(xiàn)持續(xù)地降低成本、提升質(zhì)量、縮短交貨實現(xiàn)持續(xù)地降低成本、提升質(zhì)量、縮短交貨期期 高層管理者持續(xù)支持、PDCA團(tuán)隊分析與解決問題方法、

9、培訓(xùn)與人才培養(yǎng)、改善建議制度實施改善KAIZEN世界級精益運(yùn)營系統(tǒng)SMED價值觀基石基石客戶滿意度工具 &方法論 (部分) 本地文化精益領(lǐng)導(dǎo)12范式公司愿景與使命標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)5S提案系統(tǒng)七種浪費(fèi)價值流流程分析方針管理改善項目TPM商業(yè)理念SQDCM看板拉動均衡化IE生產(chǎn)線平衡生產(chǎn)準(zhǔn)備流程3P精益布局規(guī)劃A3報告流動分析 精益辦公精益研發(fā)S：安全， Q：質(zhì)量，D：交期，C：成本，M：士氣從戰(zhàn)略視角構(gòu)建精益運(yùn)營：提升公司長期競爭力和價值 跑到比對手更快業(yè)務(wù)增長利潤增長改進(jìn)關(guān)鍵指標(biāo)生產(chǎn)效率資本性投入客戶滿意度營運(yùn)資金+驅(qū)動流程和行為模式的轉(zhuǎn)變建立高績效的管理團(tuán)隊人員成長與文化持續(xù)增長、利潤、股東

10、權(quán)益、員工發(fā)展精益運(yùn)營精益運(yùn)營方針管理方針管理效率效果+精益運(yùn)營戰(zhàn)略企業(yè)改進(jìn)的兩種方式增加增加$精益運(yùn)營參與、方法和文化改善+PDCA +SDCA減少減少精益推進(jìn)階段No day沒有時間Some day一些時間Every day每天No body沒有人Some body一些人Every body每人No where沒有區(qū)域Some where一些區(qū)域Every where所有區(qū)域階段1階段2階段3改善 精益持續(xù)改善系統(tǒng)與文化建立 典型歷程.高層管理理念高層管理理念建立精益改善建立精益改善 組織和作戰(zhàn)室組織和作戰(zhàn)室評估診斷評估診斷局部試點(diǎn)突破局部試點(diǎn)突破全面實施全面實施1月月1-21-2個月個月

11、3 3個月個月3-123-12個月個月1-51-5年年承諾承諾 準(zhǔn)備準(zhǔn)備規(guī)劃規(guī)劃從實踐中學(xué)習(xí)從實踐中學(xué)習(xí) 持續(xù)改善持續(xù)改善- -為什么為什么如何實踐如何實踐遠(yuǎn)景，范圍和模式遠(yuǎn)景，范圍和模式 溝通目的溝通目的學(xué)習(xí)精益推進(jìn)模式學(xué)習(xí)精益推進(jìn)模式日常改善從肥胖到健美What are Paradigms持續(xù)改進(jìn)階段 5整合供應(yīng)鏈階段 4全面推進(jìn)階段 3準(zhǔn)備階段階段 1試點(diǎn)突破階段 2個月6-8個月12個月12個月6個月精益示范區(qū)域成功建立，測試精益運(yùn)營模式導(dǎo)入準(zhǔn)備工作完成確定項目成功要素在工廠范圍建立全面改善的氛圍，建立 精益運(yùn)營系統(tǒng)精益供應(yīng)鏈系統(tǒng)全面導(dǎo)入，獲得市場競爭優(yōu)勢精益導(dǎo)入系統(tǒng)路線圖-總結(jié)第一年

12、第二年第三年精益工作模式已建立，持續(xù)改進(jìn)已成為工作的一部分階段輸出成果生產(chǎn)生產(chǎn)計劃計劃供應(yīng)供應(yīng)商商客戶客戶1xDailyIII步步驟驟 1步步驟驟 2步步驟驟 3步步驟驟 41xweekly預(yù)測預(yù)測預(yù)測預(yù)測訂訂單單訂訂單單持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)階段階段 5整合整合供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈階段階段 4全面推進(jìn)全面推進(jìn)階段階段 3準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段階段階段 1 1試點(diǎn)突破試點(diǎn)突破階段階段 2 2導(dǎo)入及階段性實施計劃 準(zhǔn)備階段1.0 1.0 精益培訓(xùn)，理念調(diào)整精益培訓(xùn)，理念調(diào)整1.1 1.1 運(yùn)營現(xiàn)狀評估運(yùn)營現(xiàn)狀評估1.2 1.2 戰(zhàn)略定位與目標(biāo)戰(zhàn)略定位與目標(biāo)1.3 1.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量1.4 1.

13、4 精益人力資源評估精益人力資源評估1.5 1.5 精益領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)精益領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)1.6 1.6 世界級精益企業(yè)標(biāo)桿世界級精益企業(yè)標(biāo)桿1.7 1.7 準(zhǔn)備階段評估準(zhǔn)備階段評估第第1個月個月持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)階段階段 5整合整合供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈階段階段 4全面推進(jìn)全面推進(jìn)階段階段 3準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段階段階段 1 1試點(diǎn)突破試點(diǎn)突破階段階段 2 2導(dǎo)入及階段性實施計劃 試點(diǎn)突破生產(chǎn)計生產(chǎn)計劃劃供應(yīng)供應(yīng)商商客戶客戶1xDailyIII步驟步驟 1步驟步驟 2步驟步驟 3步驟步驟 41xweekly預(yù)測預(yù)測預(yù)測預(yù)測訂訂單單訂訂單單2.0 2.0 試點(diǎn)工廠價值流分析試點(diǎn)工廠價值流分析2.1 2.1 工廠精益溝通

14、計劃工廠精益溝通計劃2.2 2.2 示范價值流精益項目示范價值流精益項目JITJIT生產(chǎn)生產(chǎn)看板拉動系統(tǒng)看板拉動系統(tǒng)KaizenKaizen2.3 2.3 示范區(qū)精益主管訓(xùn)練示范區(qū)精益主管訓(xùn)練2.4 2.4 示范區(qū)示范區(qū)6S6S認(rèn)證認(rèn)證2.5 2.5 建立主管標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)建立主管標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)2.6 2.6 試點(diǎn)階段總結(jié)評估試點(diǎn)階段總結(jié)評估第第7個月個月持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)階段階段 5整合整合供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈階段階段 4全面推進(jìn)全面推進(jìn)階段階段 3準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段階段階段 1 1試點(diǎn)突破試點(diǎn)突破階段階段 2 2導(dǎo)入及階段性實施計劃 全面推廣生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶1xDailyIII步驟步驟 1步驟

15、步驟 2步驟步驟 3步驟步驟 41xweekly預(yù)測預(yù)測預(yù)測預(yù)測訂單訂單訂單訂單3.0 3.0 工廠全部價值流分析工廠全部價值流分析3.1 3.1 精益現(xiàn)場主管角色和職責(zé)精益現(xiàn)場主管角色和職責(zé)3.2 3.2 工廠級精益流程改善項目工廠級精益流程改善項目3.3 3.3 工廠范圍的工廠范圍的6S6S認(rèn)證認(rèn)證3.4 3.4 工廠范圍精益意識培訓(xùn)工廠范圍精益意識培訓(xùn)3.5 3.5 員工提案系統(tǒng)設(shè)計與展開員工提案系統(tǒng)設(shè)計與展開3.6 3.6 高績效團(tuán)隊訓(xùn)練（高績效團(tuán)隊訓(xùn)練（TL/GLTL/GL）3.7 3.7 工業(yè)工程（工業(yè)工程（IEIE）3.8 3.8 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系建立（工廠級）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)體系建立（工廠

16、級）3.9 3.9 工廠績效管理（工廠績效管理（KPI)KPI)3.10 3.10 主管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（工廠級）主管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（工廠級）3.11 3.11 安全文化推廣項目安全文化推廣項目3.12 3.12 綠色改善綠色改善 能源節(jié)約能源節(jié)約3.13 3.13 精益運(yùn)營系統(tǒng)建立精益運(yùn)營系統(tǒng)建立3.14 3.14 推廣階段總結(jié)評估推廣階段總結(jié)評估第第18個月個月持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)階段階段 5整合整合供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈階段階段 4全面推進(jìn)全面推進(jìn)階段階段 3準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段階段階段 1 1試點(diǎn)突破試點(diǎn)突破階段階段 2 2導(dǎo)入及階段性實施計劃 整合供應(yīng)鏈生產(chǎn)計生產(chǎn)計劃劃供應(yīng)供應(yīng)商商客戶客戶1xDailyIII步

17、驟步驟 1步驟步驟 2步驟步驟 3步驟步驟 41xweekly預(yù)測預(yù)測預(yù)測預(yù)測訂訂單單訂訂單單4.0 4.0 自働化：品質(zhì)內(nèi)建自働化：品質(zhì)內(nèi)建4.1 4.1 均衡化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)4.2 4.2 內(nèi)部精益物流內(nèi)部精益物流4.3 4.3 外部精益物流外部精益物流4.4 4.4 精益供應(yīng)商開發(fā)精益供應(yīng)商開發(fā)4.5 4.5 精益辦公精益辦公4.6 4.6 精益研發(fā)與制造（精益研發(fā)與制造（3P3P）4.7 4.7 整合供應(yīng)鏈總結(jié)評估整合供應(yīng)鏈總結(jié)評估第第30個月個月持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)階段階段 5整合整合供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈階段階段 4全面推進(jìn)全面推進(jìn)階段階段 3準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段階段階段 1 1試點(diǎn)突破試點(diǎn)突破階段

18、階段 2 2生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃供應(yīng)商供應(yīng)商客戶客戶1xDailyIII步驟步驟 1步驟步驟 2步驟步驟 3步驟步驟 41xweekly預(yù)測預(yù)測預(yù)測預(yù)測訂單訂單訂單訂單5.0 5.0 精益運(yùn)營系統(tǒng)精益運(yùn)營系統(tǒng)5.1 5.1 自我導(dǎo)向團(tuán)隊自我導(dǎo)向團(tuán)隊5.2 5.2 教練式領(lǐng)導(dǎo)教練式領(lǐng)導(dǎo)5.3 5.3 領(lǐng)導(dǎo)力評估領(lǐng)導(dǎo)力評估5.4 5.4 改善成為日常工作方式改善成為日常工作方式5.5 5.5 方針管理方針管理5.6 5.6 總結(jié)評估總結(jié)評估第第36個月個月導(dǎo)入及階段性實施計劃 持續(xù)改進(jìn)精益戰(zhàn)略到執(zhí)行精益戰(zhàn)略系列經(jīng)常面臨同樣的問題重復(fù)發(fā)生改善效果無法維持5S薄弱離職率高操作工缺乏訓(xùn)練，經(jīng)常犯錯救火式管理

19、已成為常態(tài)月底出貨壓力大預(yù)定的結(jié)果通過流程改進(jìn)取得的成果流程改進(jìn)流程改進(jìn)PDCAPDCA實際績效 改進(jìn)和倒退如果你的基礎(chǔ)不扎實的話，倒退已成定局但但, , 現(xiàn)實是現(xiàn)實是 倒退倒退實際結(jié)果三種力量導(dǎo)致公司衰落三種力量導(dǎo)致公司衰落1.競爭對手的績效2.公司績效的倒退3.市場改變問題響應(yīng)1.項目管理2.日常管理3.變革管理成為更具競爭力的公司三種力量的應(yīng)對現(xiàn)狀日常管理項目管理變革管理倒退精益改善戰(zhàn)略中長期+年度方針管理每日每月日常改善與控制(日常管理)變革管理項目管理精益管理模式行動計劃全面精益改善：所有層次人員都參與其中經(jīng)理設(shè)計價值 GEMBA創(chuàng)新主管創(chuàng)造價值GEMBA改進(jìn) P.D.C.A.員工保

20、持價值GEMBA標(biāo)準(zhǔn)化 - S.D.C.A.S.D.C.A. = 標(biāo)準(zhǔn)化, 實施, 檢查, 糾正P.D.C.A. = 計劃, 實施, 檢查, 糾正3 3類類改善挑戰(zhàn)改善挑戰(zhàn)3 3類類改善團(tuán)隊改善團(tuán)隊支持改善戰(zhàn)略, 技能, 行為改變?nèi)粘８纳茍F(tuán)隊改進(jìn)項目改善流程改進(jìn)方針目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀改進(jìn)驅(qū)動力差距目視化差距P P. 問題解決D D. 行動計劃 C AC AS S. . 標(biāo)準(zhǔn)化D D. . 目視控制C AC A 異常管理調(diào)查研究、對策和改進(jìn)措施 日常管理目視控制快速響應(yīng)異常 問題解決日?？刂品结樀綀?zhí)行方針價值流分析 目標(biāo)導(dǎo)向全局改進(jìn)方式精益價值流分析：n精益價值流分析目的有兩層。第一層是獲得現(xiàn)狀與目標(biāo)

21、狀態(tài)之間的差距；第二層是管理團(tuán)隊對現(xiàn)狀、問題和挑戰(zhàn)達(dá)成共識。n通過價值流分析，協(xié)助企業(yè)達(dá)到上述兩個目的跨職能團(tuán)隊全面分析流程 確定達(dá)成年度目標(biāo)的主要項目 團(tuán)隊達(dá)成共識并制定下一步行動計劃 在實踐中培訓(xùn)您的團(tuán)隊 精益系統(tǒng)分析工具 價值流+精益流程分析家電電子汽車軸承機(jī)加通信物流空調(diào)典型價值流轉(zhuǎn)型收益n生產(chǎn)效率提升30100n質(zhì)量問題改善50n生產(chǎn)周期縮短3090n員工技能提升100n庫存下降3090n降低運(yùn)營成本5%-20%n系統(tǒng)提升運(yùn)營效率案例介紹：飛利浦家電價值流分析價值流規(guī)劃生產(chǎn)效率提升30，WIP降低40，制造周期縮短50案例介紹：蘭田電子準(zhǔn)時交付率提升98，生產(chǎn)效率提高40，質(zhì)量提升3

22、0價值流分析價值流規(guī)劃案例介紹：工裝自控 機(jī)械加工制造周期縮短80，生產(chǎn)效率提升25，WIP降低85，面積減少30價值流分析價值流規(guī)劃日常改進(jìn)日常改進(jìn)項目改進(jìn)項目改進(jìn)價值流分析 項目改善 + 日常改善項目改善：快速流程突破性改進(jìn)案例分析：單件流單元突破性改進(jìn)n單元生產(chǎn)線的定義：將盡可能多的流程按照單件流的納入更短、更小的生產(chǎn)線內(nèi)，按照人體工程學(xué)原理設(shè)計工作臺，讓員工作業(yè)更方便、更輕松、更高效。將工廠的不同產(chǎn)品、不同流程劃分出來，建立對應(yīng)的小型流動的生產(chǎn)線，這樣每一條生產(chǎn)線就像工廠的最小構(gòu)成單元，被稱之為“cell”:細(xì)胞。n“單件流”定義：區(qū)別與傳統(tǒng)生產(chǎn)模式工序與工序之間以批量的方式流轉(zhuǎn)，單件

23、流讓產(chǎn)品以一件的方式從一道工序傳遞到下一道工序，以至于所有的工序。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式功能布局批量生產(chǎn)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式流水線批量生產(chǎn)傳統(tǒng)生產(chǎn)線與單元生產(chǎn)線比較傳統(tǒng)生產(chǎn)線傳統(tǒng)生產(chǎn)線單元生產(chǎn)線單元生產(chǎn)線生產(chǎn)線長、平衡率低分工細(xì)、學(xué)員作業(yè)枯燥節(jié)拍快、勞動強(qiáng)度大物料庫存高、作業(yè)效率低切換時間長、生產(chǎn)線柔性差員工技能單一生產(chǎn)線短、平衡率高分工合作、崗位輪換節(jié)拍合理、勞動強(qiáng)度低物料補(bǔ)充順暢、庫存低切換時間短、柔性高多技能員工典型項目收益n生產(chǎn)效率提升30100n質(zhì)量問題改善50n生產(chǎn)周期縮短3090n員工技能提升100n員工士氣提升n改善生產(chǎn)線柔性n全面提升生產(chǎn)線可視化案例介紹： 飛利浦電子改善前改善后改善效果：生產(chǎn)

24、效率提升30，WIP降低40，能源降低100案例介紹：蘭田電子改善前改善后改善效果：生產(chǎn)效率提升50，WIP降低60，質(zhì)量提升30案例介紹：工裝自控（工業(yè)閥門）改善前改善后改善效果：周期縮短80，生產(chǎn)效率提升25，WIP降低85，面積減少30案例介紹：電控裝置改善前改善后改善效果：周期縮短50，生產(chǎn)效率提升60，WIP降低75，面積減少50突破性改善周安排單元生產(chǎn)節(jié)拍時間生產(chǎn)線平衡流動模擬生產(chǎn)線可視化突破性改善剪影n培訓(xùn)現(xiàn)狀流程調(diào)查流程分析和解決方案討論現(xiàn)場改善實施團(tuán)隊報告精益布局設(shè)計精益設(shè)計：精益工廠布局設(shè)計（3P）案例分析：精益布局設(shè)計精益設(shè)計收益現(xiàn)狀現(xiàn)狀新方案新方案節(jié)約節(jié)約生產(chǎn)車間面積（

25、平米）112616000 46.7% 46.7%過程存量（套）109401330 87.7% 87.7%生產(chǎn)前置時間（天）10天3.5天65%65%單件產(chǎn)品運(yùn)送距離（米）29610066%66%其他優(yōu)勢 1. 便于管理，現(xiàn)場狀況清晰 2. 降低重復(fù)裝修的風(fēng)險 3. 為未來擴(kuò)產(chǎn)計劃預(yù)留充足空間日常改善人人 : : 1.出勤2.技能 - 證書I. I. 制定并目視化標(biāo)準(zhǔn)制定并目視化標(biāo)準(zhǔn)法法 : :1.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) (操作員工)機(jī)機(jī) : :1.速度2.溫度3.壓力料料: :1.到位2.規(guī)格3.BOMII. II. 目視控制目視控制標(biāo)準(zhǔn)目視化績效目視化控制偏離控制偏離III. III. 主管標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)主管標(biāo)

26、準(zhǔn)作業(yè)日程安排現(xiàn)場檢查清單現(xiàn)場檢查路線記錄異常IV. IV. 日常職責(zé)日常職責(zé)三級會議三級會議Tier-1 : 員工 + 組長 Tier-2 : 組長 + 主管Tier-3 : 主管 + 工廠經(jīng)理+ 支持部門代表日常職責(zé)板日常職責(zé)板我們必須了解標(biāo)準(zhǔn)是什么 !什么是異常 ?差距 = 異常I. 4M 標(biāo)準(zhǔn)StandardizeDoCheckActM2M1M4M3AB組長非計劃計劃中支持M2M1M4M3班前組長分配作業(yè)員工作無缺勤示例StandardizeDoCheckActM2M1M4M3AB組長M2M1M4M3缺勤一名計劃缺勤?安排備份支持人員!StandardizeDoCheckAct班前組長

27、分配作業(yè)員工作非計劃計劃中支持示例M2M1M4M3AB組長M2M1M4M3非計劃缺勤?StandardizeDoCheckAct非計劃計劃中支持示例班前組長分配作業(yè)員工作缺勤一名安排備份支持人員!出勤計劃表今天是12月3日StandardizeDoCheckAct非計劃缺勤計劃 缺勤出勤技能矩陣StandardizeDoCheckAct技能矩陣StandardizeDoCheckAct支持支持支持人員需要多技能上崗證溫度標(biāo)準(zhǔn)StandardizeDoCheckAct壓力標(biāo)準(zhǔn)StandardizeDoCheckAct作業(yè)指導(dǎo)書StandardizeDoCheckActOne chart for

28、each operator or one chart for one line.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表raw materialfinished part123456DR-2424TP-11011133030(2)(3)(4)(5)(5)(6)(5)(6)(7)(8)(9)(10)Quality Check Safety Standard In-Process Stock Takt Time Cycle Time Analysis No.MI-1764Handwork 3Machine 23StandardizeDoCheckAct標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)合并表StandardizeDoCheckAct目視控制Standa

29、rdizeDoCheckAct小時生產(chǎn)板跟蹤Below GoalOn GoalAbove Goal12StandardizeDoCheckAct月度小時生產(chǎn)狀態(tài)表 顯示在特定時間段內(nèi)生產(chǎn)進(jìn)度問題 每月會議上進(jìn)行總結(jié)改進(jìn)StandardizeDoCheckAct安燈系統(tǒng)StandardizeDoCheckAct生產(chǎn)進(jìn)度目視控制StandardizeDoCheckAct主管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)主管的日程安排檢查表現(xiàn)場巡查路線StandardizeDoCheckAct高管確保系統(tǒng)運(yùn)行完善和持續(xù)改進(jìn)10 % 經(jīng)理支持主管完成其區(qū)域工作，持續(xù)改進(jìn)25 % 主管支持組長和成員完成生產(chǎn)50 %組長確保生產(chǎn)節(jié)按奏進(jìn)行8

30、0 % 作業(yè)員按作業(yè)指導(dǎo)書操作95 % 生產(chǎn)線布局M2M1M4M3Line-1組長目視溝通板小時生產(chǎn)跟蹤和問題解決表StandardizeDoCheckAct車間布局倉庫維修間成品庫辦公室每日職責(zé)板StandardizeDoCheckAct組長標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)Leader Std. WorkTeam Leader Rev : 00 Time Tasks7.007.05Work Station House Keeping7.057.15Tier-1 Meeting, Team Leader with Operators. (Communication)7.158.00Update all Visuals

31、, Re-Check Shift Planning & Adjustments8.008.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures8.159.00Problem Solving9.009.30Tier 2 Meeting with Supervisor9.3010.00Standard Work Check - Skill and Knack Related (Every Day - Every Process)10.0010.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures10.301

32、1.00Lunch Break11.0011.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures11.1512.00Standard Work Check - Skill and Knack Related (Every Day - Every Process)12.0012.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures12.1513.00Problem Solving13.0013.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures13.1514.00 1

33、4.0014.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures14.1515.00Planning for Next Shift15.0015.15Hourly Monitoring and Catchup Countermeasures15.1515.30Visuals Updation. (Safety, Quality, Productivity, Cost, Human Development) StandardizeDoCheckActT1 會議小時板跟蹤問題解決T2 會議目視板更新組長檢查表Team Leader ChecklistTe

34、am Leader Name :Date :Gemba :No.Once a Day Check Points1Notes :Daily Assignments :1Manpower Availability 2Allocation of Manpower 3Leave Plan Updation 4Check and Update SQPCH and other Visual Charts 5Conduct Tier-1 and Attend Tier-2 Meeting No. Multiple Times a Day Check Points1234567 6Check Plan Vs

35、Actual 7Countermeasures Taken on Problems Observed 8Critical M/c Speed-Feed, Temp, Pressure 9Check Quality of Product Randomly 10Overall 5S Condition 11Operator Standard Work (Every Day - Every Process) 12Self Standard Work StandardizeDoCheckAct人員出勤出勤計劃表更新目視看板更新主持T1會議參加T2會議檢查小時板設(shè)備狀態(tài)檢查5S檢查標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)檢查組長現(xiàn)場巡

36、視M2M1M4M3Line-1Visual Board123467851110912組長按標(biāo)準(zhǔn)巡視路線進(jìn)行檢查（檢查表）StandardizeDoCheckAct主管標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)Leader Standard WorkSupervisor Rev : 00 Time Tasks8.308.35Work Area House Keeping8.359.00Management of Critical Issues9.009.30Gemba Walk - Tier-2 Meeting with Team Leaders of 1st Shift, Assign Tasks9.3010.00Partic

37、ipate in Tier-3 Meeting with VS Manager,Supervisors and Supporting Department Representatives10.0011.00 Abnormality Management (Resolve Issues with Other Departments)11.0011.30 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, Assign Tasks10.3011.00 Standard Work Check - Focus on Improvement (Eve

38、ry Day - One Process)11.0012.30 12.3013.00 Lunch Break13.0013.30 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, Assign Tasks13.3015.00 15.0015.30 Planning for Second Shift15.3016.00 Management of Critical Issues16.0016.30 Gemba Walk - Tier-2 Meeting with Team Leaders of 2nd Shift, Assign Tasks

39、16.3017.00 Abnormality Management Note:Supervisor to have One to One Communication with Operator (Daily One) during Gemba Walk.StandardizeDoCheckAct異常處理T2/3會議現(xiàn)場巡視主管檢查表主管主管檢查單檢查單Supervisor Name :Date :Gemba :No.Once a Day Check Points1234Notes :Daily Assignments :1Gemba Walk 2Manpower Availability 3C

40、heck Operator Training Plan (Multiskilling) 4Output : Plan Vs Actual : Line -1, Evaluate Countermeasures taken by Team Leader. 5Output : Plan Vs Actual : Line -2, Evaluate Countermeasures taken by Team Leader. 6Output : Plan Vs Actual : Line -3, Evaluate Countermeasures taken by Team Leader. 7Overal

41、l 5S Condition on All Lines 8Followup of Kaizen Project Status / Tasks Assigned 9Operator Standard Work (Every Day - One Process) Focus on Improvement 10Attend Tier 2 & Tier 3 Meeting 11Check & Asses Overtime Need 12Self Standard Work StandardizeDoCheckAct工廠布局R M StoresEng. Stores & Main

42、tenanceF G StoresOfficeMain GangwayMain GangwayDaily Acc. Board123412351236789789789101112StandardizeDoCheckAct經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)Leader Standard WorkVS Manager Rev : 00 Time Tasks8.308.35 Work Area House Keeping8.359.00 Management of Critical Issues9.009.30 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, A

43、ssign Tasks9.3010.00Participate in Tier-3 Meeting with,Supervisors and Supporting Department Representatives10.00 11.00 Abnormality Management11.00 11.30 10.30 11.00 11.00 12.30 12.30 13.00 Lunch Break13.00 13.30 13.30 15.00 15.00 15.30 15.30 16.00 Gemba Walk - With Check List & Gemba Walk Route, Assign Tasks16.00 16.30 16.30 17.00 StandardizeDoCheckAct經(jīng)理檢查表Managers ChecklistManager Name :Date :Gemba :No.Check Points12Notes :Daily Assignments :1R M Stock Stat