管理學課件第六章組織

1、1組織組織可找到組織了，老大可找到組織了，老大來了可要留言呀來了可要留言呀第六章第六章 組織組織2 沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有統(tǒng)一指揮，就沒有統(tǒng)一的組織；沒有分權與授權，就沒有活力與效率。沒有分權與授權，就沒有活力與效率。 有效、靈活的組織結構是組織適應環(huán)有效、靈活的組織結構是組織適應環(huán)境變化、謀求生存發(fā)展機會，在日益激烈境變化、謀求生存發(fā)展機會，在日益激烈的競爭環(huán)境中取勝的保證。的競爭環(huán)境中取勝的保證。3大雁大雁遷徙遷徙為什么要排為什么要排 V V型？型？ 鳥飛行時翅膀尖端會產生一股向前流動的氣流，叫做鳥飛行時翅膀尖端會產生一股向前流動的氣流，叫做“尾渦尾渦”。后面的。后面的鳥利用

2、前面的鳥利用前面的“尾渦尾渦”，飛行時要省力得多。，飛行時要省力得多。41 1掌握部門劃分的方法；掌握部門劃分的方法；2 2學會協(xié)調職權關系的方法與藝術；學會協(xié)調職權關系的方法與藝術；3 3掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；學習目標5 有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開的是，粥每天都是不夠的。一開 始，他們抓鬮決定始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們有一天是飽的，就是自己分粥的那一

3、天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權 就會就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常?；サ姆种辔瘑T會及四人的評選委員會，但他們常?；ハ喙?，相攻擊， 扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最都挑完后拿剩

4、下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。 趣味閱讀趣味閱讀6 組織內的分工是因人而異的，組織內的分工是因人而異的，成員的重要性由能力和貢獻來決成員的重要性由能力和貢獻來決定。能力有區(qū)別，貢獻有大小，定。能力有區(qū)別，貢獻有大小，好的組織能讓恰當?shù)娜嗽谇‘數(shù)暮玫慕M織能讓恰當?shù)娜嗽谇‘數(shù)奈恢冒l(fā)揮恰當?shù)淖饔?。位置發(fā)揮恰當?shù)淖饔?。個體個體群體群體社會社會組織組織7 王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在改革工王廠長總結自己多年的管理實踐，提出在

5、改革工廠的管理機構中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行廠的管理機構中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三

6、個廠級領導，每個廠級領導的命令都要原來工廠有十三個廠級領導，每個廠級領導的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應付另外的會。此事這里熱，所以就放一個本子，以便應付另外的會。此事不能怨中層領導，只能怨廠級領導。不能怨中層領導，只能怨廠級領導。 后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事后來我們規(guī)定，同一個時間

7、只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們王廠長的等級鏈王廠長的等級鏈8實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過不許超過15分鐘，超過分鐘，超過15分鐘就停止。分鐘就停止。 上下級領導界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的上下級領導界限要分明。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應如此。廠長對黨決定他們必須服從。副廠長和科

8、長之間也應如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預算決算弄好后，經批準就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，批準就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規(guī)定，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。問題各忙各的事。 王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領導人的直接下級只有導人的直

9、接下級只有 56個人。我現(xiàn)在多了一點，有個人。我現(xiàn)在多了一點，有9個人個人（4個副廠長，兩個顧問，個副廠長，兩個顧問，3個科長）。這個科長）。這9個人我可以直接個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我，找我也一律不接待。找我也一律不接待。請同學們思考：你對王廠長的做法有請同學們思考：你對王廠長的做法有何評論？何評論？9 釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。 企業(yè)里常有一些份子，不喜歡看別

10、人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。組織故事組織中也應該留意與去除所謂的”螃蟹文化”1011n管理啟示：分工合理、合作緊密是管理管理啟示：分工合理、合作緊密是管理的要義之一，也是組織功能的體現(xiàn)。的要義之一，也是組織功能的體現(xiàn)。12第一節(jié)第一節(jié) 組織概述組織概述 n一、組織的涵義和一、組織的涵義和作用作用n二、非正式組織二、非正式組織13一、組織的涵義一、組織的涵義n組織，通常有兩種意義上的涵義組織，通常有兩種意義上的涵義: :n( (一一) )實體組織實體組織OrganizationOrganization（靜態(tài)）（靜

11、態(tài)）n組織是為實現(xiàn)某一共同目標，由分工與合作及組織是為實現(xiàn)某一共同目標，由分工與合作及不同層次的權力和責任制度構成的人的集合。不同層次的權力和責任制度構成的人的集合。 n( (二二) )組織職能組織職能OrganizingOrganizing（動態(tài)）（動態(tài)）n組織職能是指為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務，組織職能是指為了有效地實現(xiàn)共同目標和任務，合理地確定組織成員、任務及各項活動之間關合理地確定組織成員、任務及各項活動之間關系，并對組織資源進行合理配置的過程。系，并對組織資源進行合理配置的過程。14公公路路學學院院15 1 1、組織職能、組織職能1)1)組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一

12、特定的目的特定的目的而而形成的形成的系統(tǒng)集合系統(tǒng)集合。它有一個特定的目的。它有一個特定的目的, ,由一由一群人所組成群人所組成, ,有一個系統(tǒng)化的結構。有一個系統(tǒng)化的結構。組織從本質上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采組織從本質上來說是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同目標而采用的一種手段或工具。用的一種手段或工具。2)組織的特征：組織的特征：n共同目標共同目標n有分工和協(xié)作有分工和協(xié)作n有不同層次的權力和責任制度有不同層次的權力和責任制度161 1）組織工作）組織工作 是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標是指根據(jù)一個組織的目標，將實現(xiàn)組織目標所必須進行的各項活動和工作加以所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸分

13、類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，分工授權并進行協(xié)調分工授權并進行協(xié)調的過程。的過程。2 2）組織工作的要點）組織工作的要點v組織結構的設計和變革組織結構的設計和變革v組織內部相互關系的確定和維護組織內部相互關系的確定和維護 人員的合理配置和使用、權力的分配協(xié)調人員的合理配置和使用、權力的分配協(xié)調173、組織的分類組織的分類n按組織的形成方式分：按組織的形成方式分： 正式組織和非正式組織正式組織和非正式組織n按組織的社會功能分：按組織的社會功能分： 經濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織經濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織n按組織的基本性質

14、分：按組織的基本性質分： 營利性組織、非營利性組織營利性組織、非營利性組織正式組織是為了有效地實正式組織是為了有效地實現(xiàn)現(xiàn)組織目標組織目標，而明確規(guī)定，而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構，其相互關系的一種結構，其組織制度和規(guī)范對成員具組織制度和規(guī)范對成員具有有正式的約束力正式的約束力。非正式組織是人們在共同工非正式組織是人們在共同工作或活動中，由于具有共同作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以的興趣和愛好，以共同的利共同的利益和需要為基礎益和需要為基礎而而自發(fā)形成自發(fā)形成的團體。的團體。18例例: :某公司由張萍和李楠合伙注冊經營，其主某公司由張萍和李楠

15、合伙注冊經營，其主要業(yè)務是為客戶設計網頁。到目前為止，要業(yè)務是為客戶設計網頁。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個人既當經理公司一直沒有招聘員工，兩個人既當經理又當員工。關于正式組織和非正式組織問又當員工。關于正式組織和非正式組織問題，你認為下述對于該公司的判斷哪一項題，你認為下述對于該公司的判斷哪一項最合適最合適? ( )? ( )A.A.目前是一個非正式組織，當擴招員工后，目前是一個非正式組織，當擴招員工后，將變成一個正式組織。將變成一個正式組織。 B.B.只是一個正式組織，但公司內部不會有只是一個正式組織，但公司內部不會有非正式組織。非正式組織。 C.C.是一個正式組織，同時公司內部也

16、可能是一個正式組織，同時公司內部也可能存在非正式組織。存在非正式組織。 D.D.本身是一個正式組織，同時公司內部也本身是一個正式組織，同時公司內部也一定存在非正式組織。一定存在非正式組織。19如何對待非正式組織：n正視其存在，積極引導n加強溝通n協(xié)助管理n糾正管理20差別差別 兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿兩個同齡的年輕人同時受雇于一家店鋪，并且拿同樣的薪水?？墒?，一段時間以后，叫阿諾德的那個同樣的薪水?？墒?，一段時間以后，叫阿諾德的那個小伙子青云直上，而個叫布魯諾的小伙子卻在原地踏小伙子青云直上，而個叫布魯諾的小伙子卻在原地踏步。布魯諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天步。布魯

17、諾很不滿意老板的不公正待遇。終于有一天他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱他到老板那兒發(fā)牢騷了。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德怨，一邊在心里盤算著怎么向他解釋清楚他和阿諾德之間的差別之間的差別“布魯諾先生，布魯諾先生，”老板開口說話了，老板開口說話了，“您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣您現(xiàn)在到集市上去看一下，看看今天早上有什么賣的。的?！辈剪斨Z從集市上回來向老板匯報說，今早集市布魯諾從集市上回來向老板匯報說，今早集市上只有一個農民拉了一車土豆在賣。上只有一個農民拉了一車土豆在賣?！坝卸嗌?？有多少？”老板老板問。布魯諾趕緊戴上帽子又跑

18、到集市上，然后回來告問。布魯諾趕緊戴上帽子又跑到集市上，然后回來告訴老板一共訴老板一共40袋土豆。袋土豆。21 “價格是多少？價格是多少？”布魯諾又第三次跑到集市上問來布魯諾又第三次跑到集市上問來了價格。了價格。“好吧，好吧，”老板對他說，老板對他說，“現(xiàn)在請您坐在這現(xiàn)在請您坐在這把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？把椅子上一句話也不要說，看看別人怎么說？” 阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說阿諾德很快就從集市上回來了，向老板匯報說到現(xiàn)在為止只有一個農民在賣土豆，一共到現(xiàn)在為止只有一個農民在賣土豆，一共40口袋，口袋，價格是多少，土豆的質量很不錯，他帶回來一個讓價格是多少，土豆的質量

19、很不錯，他帶回來一個讓老板看看。這個農民一個小時后還會弄來幾箱西紅老板看看。這個農民一個小時后還會弄來幾箱西紅柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿柿，據(jù)他看價格非常公道。昨天他們鋪子的西紅柿賣得很快，庫存已經不多了。他想怎么便宜的西紅賣得很快，庫存已經不多了。他想怎么便宜的西紅柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回柿老板肯定會要進一些的，所以他不僅帶回 了一了一個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現(xiàn)個西紅柿做樣品，而且把那個農民也帶來了，他現(xiàn)在正在外面等者回話呢。在正在外面等者回話呢。 此時，老板轉向了布魯諾，說，此時，老板轉向了布魯諾，說，“現(xiàn)在您肯定知現(xiàn)在您肯定知道為什么阿諾

20、德的薪水比您高了吧？道為什么阿諾德的薪水比您高了吧？” 22一、組織結構的含義和內容一、組織結構的含義和內容二、二、組織結構設計的步驟和原則組織結構設計的步驟和原則三、管理幅度和組織層次三、管理幅度和組織層次四、部門劃分四、部門劃分五、職權劃分五、職權劃分六、企業(yè)組織架構的內容六、企業(yè)組織架構的內容七、人員配備七、人員配備第二節(jié)第二節(jié) 組織結構的設計組織結構的設計23 1 1、組織結構定義、組織結構定義 組織結構即分工協(xié)作，通過職務、職組織結構即分工協(xié)作，通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構體系。責、職權及相互關系構成的結構體系。組織結構是組織內的全體成員為實現(xiàn)組組織結構是組織內的全體成員

21、為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行的權責結構?？椖繕?，在管理工作中進行的權責結構。 一、一、 組織結構的含義和內容組織結構的含義和內容242 2、組織結構的內容、組織結構的內容1 1）職能結構：）職能結構：完成組織目標所需的各項完成組織目標所需的各項業(yè)務及其比例和關系。業(yè)務及其比例和關系。2 2）層次結構：）層次結構：管理層次的構成。又稱組管理層次的構成。又稱組織的縱向結構?？椀目v向結構。3 3）部門結構：）部門結構：各管理或業(yè)務部門的構成，各管理或業(yè)務部門的構成，又稱組織的橫向結構。又稱組織的橫向結構。2 2）職權結構：）職權結構：各層次、各部門的權責分各層次、各部門的權責分工、協(xié)作關系、監(jiān)督

22、與被監(jiān)督的關系。工、協(xié)作關系、監(jiān)督與被監(jiān)督的關系。25n1、組織結構設計的步驟n（1）崗位的形成（職務設計與分析）n（2）部門的劃分（工作的歸類）n（3）組織結構的形成n（4）文件：采用合適的表達方法對機構組織所做的書面表達。如組織結構圖、崗位責任書、崗位人員分配圖和職位說明書。二、二、 組織結構設計的步驟原則組織結構設計的步驟原則262 2、 組織設計的原則組織設計的原則（1 1）工作專門化）工作專門化（2 2）統(tǒng)一指揮）統(tǒng)一指揮（3 3）權責對等原則）權責對等原則（4 4）集權和分權相結合原則）集權和分權相結合原則（5 5）因事設職與因人設職相結合的原則因事設職與因人設職相結合的原則（6

23、6）層幅適當原則層幅適當原則27（1）工作專門化）工作專門化n指任務被劃分為各項專門工作的程度。指任務被劃分為各項專門工作的程度。n目的目的提高工作效率提高工作效率n要求要求結合企業(yè)活動和員工的特點；結合企業(yè)活動和員工的特點； 職務設計要盡可能簡單。職務設計要盡可能簡單。2 2、 組織設計的原則組織設計的原則28專業(yè)化分工與績效高高績績效效低低低低 專業(yè)化分工專業(yè)化分工 高高專業(yè)化經專業(yè)化經濟影響濟影響人員非經濟影響人員非經濟影響29（2 2）統(tǒng)一指揮）統(tǒng)一指揮 要求每位下屬只能向一個上級主管直要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指接負責，在上下級之間形成一條清晰

24、的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。所以必須防止多頭領導。2 2、 組織設計的原則組織設計的原則30指揮鏈總經理副總經理部門經理部門經理副總經理副總經理副總經理部門經理總經理 助理2022-6-23031為確保統(tǒng)一指揮應注意：n1、指揮鏈不能中斷n2、切忌多頭領導n3、不能越級指揮n上對下不能越級指揮，但可越級檢查工作；n下對上不能越級請示，但可越級反映情況；32統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則“多頭領導多頭領導” ” 現(xiàn)現(xiàn)象象12a2b3a3b3c3d統(tǒng)一指揮原則

25、統(tǒng)一指揮原則要求每位下屬要求每位下屬應該有一個并應該有一個并且僅有一個上級且僅有一個上級，要求上下級之間形成一條清晰，要求上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。的指揮鏈。33命令的統(tǒng)一性 有一天，拿破侖心血來潮，想從軍營后門進去（平時他有一天，拿破侖心血來潮，想從軍營后門進去（平時他都是由正門進入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進都是由正門進入），但后門的門衛(wèi)卻死擋著，不讓任何人進去，說這是他的頂頭上官的嚴格命令，嚴禁任何人自后門出去，說這是他的頂頭上官的嚴格命令，嚴禁任何人自后門出入。拿破侖問道：入。拿破侖問道：“你知道我是誰嗎？你知道我是誰嗎？”衛(wèi)兵回答說：衛(wèi)兵回答說：“我我對對您十分熟悉。

26、您十分熟悉?！蹦闷苼鰡柕溃耗闷苼鰡柕溃骸拔沂悄沩旑^長官的上司的上我是你頂頭長官的上司的上司司的司令官，你敢不讓我過去嗎？的司令官，你敢不讓我過去嗎？”士兵回答說：士兵回答說：“是的，我是的，我必必須遵守一條嚴格規(guī)定，除了直屬長官的命令，其他一切命令須遵守一條嚴格規(guī)定，除了直屬長官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。概不接受，所以只好得罪您了?！?拿破侖聽了這番說辭，不得不繞道由正門進入。衛(wèi)兵和拿破侖聽了這番說辭，不得不繞道由正門進入。衛(wèi)兵和長官心中均異?；炭?，預料將逃不過嚴厲的處罰。然而拿破長官心中均異?；炭?，預料將逃不過嚴厲的處罰。然而拿破侖非但沒有處罰他們，反而獎勵他們侖非但沒

27、有處罰他們，反而獎勵他們“很有原則很有原則”，大大鼓，大大鼓勵勵和褒揚了一番。和褒揚了一番。 思考：思考：你是如何理解命令的統(tǒng)一性的？這個故事你是如何理解命令的統(tǒng)一性的？這個故事對你有何啟發(fā)？對你有何啟發(fā)？34（3 3）權責對等原則）權責對等原則 職權職權(Authority)(Authority)指的是管理職指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行位所固有的發(fā)布命令和讓命令得到執(zhí)行的這樣一種權力。的這樣一種權力。 職責職責(Responsibility)(Responsibility)一一個人得到某種個人得到某種“權力權力”時，他也就時，他也就承擔一種相應的承擔一種相應的“責任責任”。

28、2 2、 組織設計的原則組織設計的原則35權責對等原則權責對等原則即公司每一管理層次、部門、崗位即公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力以及利益都要相對應。的責任、權力以及利益都要相對應。 n 職責職責 職權職權n 職權職權 職責職責 權力被濫用權力被濫用36職權的類型n直線職權（指揮權）n參謀職權（參謀權）n職能職權（授權指揮）某職位或部門擁有的某職位或部門擁有的輔助性職權，包括咨詢、建議及輔助性職權，包括咨詢、建議及在本專業(yè)領域的指導權。在本專業(yè)領域的指導權。某職位或部門擁有的某職位或部門擁有的決策、發(fā)布命令等權利決策、發(fā)布命令等權利參謀人員擁有的、參謀人員擁有的、由直線主管人員授予由直

29、線主管人員授予的決策權和指揮權。的決策權和指揮權。37 孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏?？鬃拥膶W生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：賤：“為什么你能治理得這么好？為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：子賤回答說：“你只靠

30、自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。是借助別人的力量來完成任務?！?38直線與參謀職權直線與參謀職權 直線職權直線職權參謀職權參謀職權3、職權的類型、職權的類型39q直線與參謀（命令與建議-咨詢與建議）q q “參謀建議，直線指揮”含義：含義：分工不同：專業(yè)知識彌補操作者不足分工不同：專業(yè)知識彌補操作者不足 權力性質不同：保證命令統(tǒng)一性，不能越權。權力性質不同：保證命令統(tǒng)一性，不能越權。沖突：沖突：直線對參謀不滿。直線對參謀不滿。 參謀對直線不滿。參謀對直線不滿。 解決：解決：明確權利關系，直線注意提供情況，相互尊重，創(chuàng)

31、造明確權利關系，直線注意提供情況，相互尊重，創(chuàng)造合作關系，共同目標。合作關系，共同目標。* *削弱直線權力：約束，意見，要商量辦事削弱直線權力：約束，意見，要商量辦事* *參謀是有專業(yè)知識，不了解實際情況。參謀是有專業(yè)知識，不了解實際情況。* *只建議，不負責任。只建議，不負責任。* *得不到尊重：懷才不遇，英雄無用武之地。得不到尊重：懷才不遇，英雄無用武之地。* *直線保守，排斥新觀念，新思想。直線保守，排斥新觀念，新思想。* *不提供資料，經費等條件卻要求苛刻不提供資料，經費等條件卻要求苛刻。40q直線與職能q（“直線有大權，職能有特權”） 職能是直線權力派生的特定范圍內的權力，可在職能范

32、圍內指揮其他部門或下屬.要嚴格限制職能權力：計劃，組織，人事，財務等職能412、 組織設計的原則組織設計的原則n（4）集權和分權相結合n集權和分權指職權在不同管理層次之間的分配與授予n集權：較多的、較重要的權利集中在組織的高層管理者手中。n分權：較多的、較重要的權利分散授予組織的基層管理者。42（4）集權與分權 三國演義：三國演義：“話說天下大事，分久必合，合久必分。話說天下大事，分久必合，合久必分?！?一個永恒的管理困境！一個永恒的管理困境！ 集權是指決策權在組織較高層次上的集中；分權是指決集權是指決策權在組織較高層次上的集中；分權是指決策權組織系統(tǒng)中較低層次上的分散。集權和分權是相對策權組

33、織系統(tǒng)中較低層次上的分散。集權和分權是相對的，絕對的集權和絕對的分權都是不可能的。的，絕對的集權和絕對的分權都是不可能的。1 1、過度集權的弊端、過度集權的弊端不利于合理決策，降低決策的質量不利于合理決策，降低決策的質量不利于調動下屬的積極性，不利于調動下屬的積極性，降低組織成員的工作熱情降低組織成員的工作熱情阻礙信息交流，阻礙信息交流，降低組織的適應能力降低組織的適應能力助長組織中的官僚主義助長組織中的官僚主義433 3、分權的意義、分權的意義 分權有利于組織決策的合理化。分權有利于組織決策的合理化。分權有助于培養(yǎng)組織管理人才。分權有助于培養(yǎng)組織管理人才。分權使得中下層管理人員更快地走分權使

34、得中下層管理人員更快地走向成熟。向成熟。445 5、影響集權與分權的主要因素：、影響集權與分權的主要因素：v組織的規(guī)模組織的規(guī)模v職責或決策的重要性職責或決策的重要性v組織文化組織文化v下級管理人員素質下級管理人員素質v控制技術的發(fā)展程度控制技術的發(fā)展程度v環(huán)境的影響環(huán)境的影響456、權力分配中常見的錯誤：、權力分配中常見的錯誤：1.職權不清。職權不清。2.不授權。不授權。3.不能均衡授權。不能均衡授權。4.有責無權。有責無權。5.將權力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆。將權力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆。6.漫不經心地使用參謀機構。漫不經心地使用參謀機構。7.誤用職能權力。誤用職能權力。8.多頭指揮。多頭指揮。

35、462、分權的途徑 兩個途徑來實現(xiàn)：組織設計中的權力分配兩個途徑來實現(xiàn)：組織設計中的權力分配（制度分權）；主管人員在工作中的授權。（制度分權）；主管人員在工作中的授權。 制度分權與授權的區(qū)別：制度分權與授權的區(qū)別： 必然性；隨機性。必然性；隨機性。制度分權僅考慮整個結構的要求；而授權不僅要考慮制度分權僅考慮整個結構的要求；而授權不僅要考慮工作的要求，而且要考慮下屬的工作能力。工作的要求，而且要考慮下屬的工作能力。制度分權不會收回；授權隨時可以收回權力。制度分權不會收回；授權隨時可以收回權力。 制度分權主要是一條組織工作的原則；授權主要是制度分權主要是一條組織工作的原則；授權主要是一種領導藝術、

36、調動下屬積極性的方法。一種領導藝術、調動下屬積極性的方法。制度分權與授權是相互補充的。制度分權與授權是相互補充的。47案例分析分權問題 最近一家公司的總裁感嘆道：最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對地方分權長我們對地方分權長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產品相關的不同期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結果造成一股有悖整體部門為爭取客戶而彼此競爭。結果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。 他還說：他還說： 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠表面上把企業(yè)分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動

37、性和承擔風險，事實上恰巧相反，部鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產生了更短期導向的管理者，他們比以門分立與自治產生了更短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。前更受利潤的影響。 請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平式組織的缺點。平式組織的缺點。4849n（5）因事設職和因人設職相結合n事事有人做，有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作；n組織的設計有利于人的能力的提高n任人唯能、任人唯才2 2、 組織設計的原則組織設計的原則5051（6 6）有效管理幅度（層幅適當）原則）有效管理幅度（層幅適當）原則1 1）定義：）定義

38、： 管理幅度（跨度、寬度）管理幅度（跨度、寬度）指一個單位的指一個單位的負責人能夠直接而有效地管理的下屬的人數(shù)。負責人能夠直接而有效地管理的下屬的人數(shù)。 管理層次管理層次指職權層級的數(shù)目，即一個組指職權層級的數(shù)目，即一個組織內部，從最高管理者到最低層職工的管理織內部，從最高管理者到最低層職工的管理層次數(shù)量。層次數(shù)量。2 2、 組織設計的原則組織設計的原則52 假定幅度為假定幅度為4人人 層次層次 假定幅度為假定幅度為8人人 作業(yè)人員作業(yè)人員=4096 管理人員（管理人員（1-6層）層）=1365 作業(yè)人員作業(yè)人員 =4096 管理人員（管理人員（1-4層）層）=585 124356714116

39、6425610244096864512409653錐形結構錐形結構 扁平結構扁平結構54 高聳型組織（錐形）高聳型組織（錐形）優(yōu)點：優(yōu)點： 組織結構嚴謹周密，組織結構嚴謹周密，便于上級對下屬實施嚴便于上級對下屬實施嚴密控制。密控制。組織成員職責分明組織成員職責分明, , 分工明確。分工明確。上下級等級森嚴，有上下級等級森嚴，有利于統(tǒng)一指揮。利于統(tǒng)一指揮。組織的穩(wěn)定性程度組織的穩(wěn)定性程度高，紀律嚴明。高，紀律嚴明。弊端弊端：層次間和部門間協(xié)調層次間和部門間協(xié)調任務重，計劃和控制工任務重，計劃和控制工作復雜。作復雜。管理費用高。管理費用高。信息交流不暢易失真信息交流不暢易失真組織的決策民主化程組織

40、的決策民主化程度不夠。度不夠。管理工作效率會降低管理工作效率會降低55 扁平型組織扁平型組織優(yōu)點：優(yōu)點：節(jié)省管理費用開支。節(jié)省管理費用開支。高層管理人員較易了解基高層管理人員較易了解基層情況。層情況。利于基層管理人員的成長利于基層管理人員的成長利于提高決策的民主化利于提高決策的民主化縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，加快信息傳遞速度和減少信加快信息傳遞速度和減少信息失真。息失真。弊端：弊端：各級管理人員工作負各級管理人員工作負荷重，精力分散。荷重，精力分散。對各級管理人員的素對各級管理人員的素質要求相對較高。質要求相對較高。下屬人員需要自動、下屬人員需要自動、自發(fā)、自律，否則易失自發(fā)

41、、自律，否則易失控。控。563 3）影響管理幅度的因素：）影響管理幅度的因素：v管理者的能力：管理者的能力： 綜合能力、理解能力、表達能力；綜合能力、理解能力、表達能力；v下屬的成熟程度，即下級素質；下屬的成熟程度，即下級素質；v工作的標準化程度（工作任務的相似程度）工作的標準化程度（工作任務的相似程度）v工作條件：助手、地點、信息手段；工作條件：助手、地點、信息手段；v工作環(huán)境：環(huán)境穩(wěn)定性。工作環(huán)境：環(huán)境穩(wěn)定性。57美國五星上將艾森豪威爾在二戰(zhàn)中任盟軍歐美國五星上將艾森豪威爾在二戰(zhàn)中任盟軍歐洲部隊最高司令官時，有洲部隊最高司令官時，有3名直屬下級，而名直屬下級，而這這3名下屬沒有一個有多至名

42、下屬沒有一個有多至4名下屬的；名下屬的；1975年，通用汽車公司的總經理有兩名執(zhí)行年，通用汽車公司的總經理有兩名執(zhí)行副總經理和一個由副總經理和一個由13名副總經理組成的小組名副總經理組成的小組向他直接報告工作；向他直接報告工作；1975年，一家管理較好的運輸公司的最高主年，一家管理較好的運輸公司的最高主管直接領導管直接領導7名主要下屬。名主要下屬。 努力去確定一種適用于任何組努力去確定一種適用于任何組織的管理幅度是沒有意義的，也是織的管理幅度是沒有意義的，也是不可能的。不可能的。58四、部門劃分四、部門劃分（一）部門的含義（一）部門的含義 管理勞動的分工，包括橫向和縱向管理勞動的分工，包括橫向

43、和縱向兩個方面。兩個方面。橫向分工，是將組織活動分解成不同橫向分工，是將組織活動分解成不同崗位或部門的任務，其結果設置各崗位或部門的任務，其結果設置各個部門；個部門；縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制，確縱向分工是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次及適應的責任與權力，定管理層次及適應的責任與權力，其結果是管理權限的集中或分散。其結果是管理權限的集中或分散。 部門部門指組織中主管人員為完成規(guī)定的指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。任務有權管轄的一個特殊的領域。59（二）部門劃分的基本原則（二）部門劃分的基本原則部門劃分應遵循分工原理部門劃分應遵循分工原理1、力求維持最少、力求維持最

44、少2、組織結構應具有彈性、組織結構應具有彈性3、確保目標的實現(xiàn)、確保目標的實現(xiàn)4、職責的明確性和均衡性、職責的明確性和均衡性5、部門之間要有良好的配合與協(xié)調、部門之間要有良好的配合與協(xié)調6、監(jiān)察部門與業(yè)務部門分設、監(jiān)察部門與業(yè)務部門分設60（三）部門劃分的方法（三）部門劃分的方法1. 1. 人數(shù)部門化：人數(shù)部門化：簡單地用人數(shù)來劃分部門，未考慮其簡單地用人數(shù)來劃分部門，未考慮其他因素。軍隊、軍師團旅他因素。軍隊、軍師團旅2. 2. 時間部門化：時間部門化：是在正常的工作日不能滿足工作需要是在正常的工作日不能滿足工作需要所采取的一種部門劃分方法。三班所采取的一種部門劃分方法。三班 醫(yī)院醫(yī)院 郵電

45、郵電3. 3. 職能部門化：職能部門化：是以組織經營的職能為基礎所設立的是以組織經營的職能為基礎所設立的部門，凡屬于同一性質的工作都置于一個部門。相同部門，凡屬于同一性質的工作都置于一個部門。相同工作、營銷財務生產等工作、營銷財務生產等4 4產品部門化：產品部門化：按產品劃分部門。就是把某種產品的按產品劃分部門。就是把某種產品的設計、生產、銷售都放在一個部門負責。設計、生產、銷售都放在一個部門負責。 GMGM5 5顧客部門化：顧客部門化：是以被服務的顧客為基礎來劃分的部是以被服務的顧客為基礎來劃分的部門，主要使用于銷售部門。顧客規(guī)模要足夠大門，主要使用于銷售部門。顧客規(guī)模要足夠大6 6區(qū)域部門

46、化：區(qū)域部門化：按地理因素而劃分的部門，對不同地按地理因素而劃分的部門，對不同地區(qū)的經營業(yè)務和職責劃歸不同的部門負責。國際企業(yè)區(qū)的經營業(yè)務和職責劃歸不同的部門負責。國際企業(yè)7 7工藝（流程）部門化：工藝（流程）部門化：是以工序為基礎而劃分的部是以工序為基礎而劃分的部門，如原料車間、機加車間、裝配車間等。門，如原料車間、機加車間、裝配車間等。611.1.職能部門化職能部門化某制造工廠按職能劃分的部門某制造工廠按職能劃分的部門62 2.2.顧客部門化（服務對象）顧客部門化（服務對象）63 3.3.地區(qū)部門化地區(qū)部門化644.4.工藝流程部門化（專業(yè)）工藝流程部門化（專業(yè)）65 5.5.產品部門化產

47、品部門化 66 （6 6） 人員的配置人員的配置 1 2 3 4人員的配置：基本要求與原則人員的配置：基本要求與原則 人員的選聘：如何獲得勝任工作的人人員的選聘：如何獲得勝任工作的人 人員的考核：如何評價員工是否適崗人員的考核：如何評價員工是否適崗 人員的培訓：如何使員工適應組織的發(fā)展人員的培訓：如何使員工適應組織的發(fā)展 67例：中華商務中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經營例：中華商務中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經營為主要業(yè)務。目前有寫字樓租戶為主要業(yè)務。目前有寫字樓租戶272272家，公寓租家，公寓租戶戶426426家，商場租戶家，商場租戶106106家。公司在總經理下設家。公司在總經理下設有物業(yè)部

48、、市場部、財務部、人事部、公關部、有物業(yè)部、市場部、財務部、人事部、公關部、業(yè)務發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設置了寫字樓管業(yè)務發(fā)展部等部門。物業(yè)部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內部的組織部門。試問，其整個公司和物業(yè)部內部的組織結構設計分別采取了何種部門化或部門劃分形結構設計分別采取了何種部門化或部門劃分形式？式？ （ ）A. A. 職能部門化和顧客部門化。職能部門化和顧客部門化。 B. B. 顧客部門化和職能部門化。顧客部門化和職能部門化。C. C. 均為職能部門化。均為職能部門化。 D. D. 均為顧客

49、部門化。均為顧客部門化。68一一、人員配置應能滿足組織的需要、人員配置應能滿足組織的需要適 應 組 織適 應 組 織發(fā)展需要發(fā)展需要為 留 住 人為 留 住 人才 創(chuàng) 造 條才 創(chuàng) 造 條件件使組織系統(tǒng)得使組織系統(tǒng)得以運轉以運轉12369二、人員配置的工作內容二、人員配置的工作內容為了達到上述要求，在人員配置的過程中，一般要進為了達到上述要求，在人員配置的過程中，一般要進行以下幾項工作行以下幾項工作. .1、人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量 2、招聘與甄選：配置合適的人員 思考題：思考題：在一個重要的崗位上安排了不合適的人，會產生什么后果呢？3、培訓和考核：使員工適應發(fā)展需要 70招聘工

50、作要避免招聘工作要避免n接受了不該接受的人接受了不該接受的人n拒絕了不該拒絕的人拒絕了不該拒絕的人71任職者與任職者與工作匹配工作匹配任職者與工作的匹配任職者與工作的匹配任職者的特質、能力任職者的特質、能力工作對任職者的要求工作對任職者的要求72招募渠道選擇招募渠道選擇工作工作分析分析信息信息人力人力資源資源規(guī)劃規(guī)劃招募渠道招募渠道資格資格要求要求主管主管意見意見需招人需招人的崗位的崗位主管主管要求要求內部提拔內部提拔員工推薦員工推薦人才中心人才中心媒體廣告媒體廣告校園招聘校園招聘網上招聘網上招聘同行挖腳同行挖腳獵頭公司獵頭公司73三、人員配置的基本原則三、人員配置的基本原則 因事?lián)袢恕⑦m應發(fā)

51、展原則 n因材器使、客觀公正原則n合理匹配、動態(tài)平衡原則 74二、招聘途徑的選擇二、招聘途徑的選擇1組織內部招聘2組織外部招聘75招 募 的 途徑界定說明 優(yōu)點缺點適 用 招 聘崗位員工推薦 由本企業(yè)員工推薦和介紹合適的人選可通過現(xiàn)有員工進行初步篩選，招聘成本低并可能獲得高素質的候選人 可能會導致今后員工之間復雜的人際關系 適合各類崗位的招聘直接申請外部求職者以發(fā)送求職信或登門求職的方式謀求 工作成本低、求職者對組織比較認同 被動，不一定適合要求，需專人處理 通常發(fā)生在形象好、知名度高、待遇較好的組織中其它途徑 如通過參加各類培訓班、行業(yè)協(xié)會等結識和招聘人員，通過租賃機構招聘短期雇用人員等1、

52、內部招聘表表9-1 9-1 常見的內部招聘途徑常見的內部招聘途徑762、外部招聘 組織外部招聘是常規(guī)性途徑。 招募的途徑界定說明 優(yōu)點缺點 適用招聘崗位 校園招聘由組織派人到學校招募畢業(yè)生中的求職者可面對大量的不同層次和專業(yè)的人員應聘者大多缺乏實際工作經驗 專業(yè)技術崗位、技術工人和初級行政管理等崗位 勞動力市場一種由人力服務機構組織的有眾多用人單位參加的大型招聘活動 面廣，費用少人雜，雙向選擇困難 適用于招募操作人員和大眾化崗位人員職 業(yè) 介 紹 所（人才網、獵頭公司）以付費的方式委托外部職業(yè)介紹機構物色組織所需人員 牽涉精力少，有可能獲得短期的擔保 費用相對較高，并需要花費時間篩選招募專業(yè)技

53、術人員或中高級管理人員 表表9-2 常見的外部招聘途徑常見的外部招聘途徑77初選初選 v筆試 v面試 v體檢 v試用 人員甄選一般包括以下幾個步驟：781)1)保證組織目標的實現(xiàn)保證組織目標的實現(xiàn) 2）促進員工的成長）促進員工的成長3）為人事晉升和公平獎懲）為人事晉升和公平獎懲提供客觀的依據(jù)提供客觀的依據(jù)考核的目考核的目 的和作用的和作用第三部分第三部分 人員的考核與培訓人員的考核與培訓79考核的基本步驟組建考核機構 制定考核方案 確定考評者 動員培訓 編制考核表 對被考評者進行評價 了解被考評者資料 匯總考核結果 運用考核結果 反饋考核結果 考核準備階段 結 果 處 理 階 段 考核實施階段

54、80員工培訓過程模型員工培訓過程模型學習型文化構建學習型文化構建避免受訓者流失避免受訓者流失需求分析需求分析培訓實施培訓實施效果評價效果評價81第三節(jié)第三節(jié) 組織結構的類型組織結構的類型組織結構即分工協(xié)作，組織結構即分工協(xié)作，通過職務、職責、職權通過職務、職責、職權及相互關系構成的結構及相互關系構成的結構體系。組織結構是組織體系。組織結構是組織內的全體成員為實現(xiàn)組內的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中織目標，在管理工作中進行的權責結構。進行的權責結構。82n組織結構是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是一個組織有效運轉的支撐。 （一）常見組

55、織結構類型 1、直線制結構 一種最為簡單的組織結構模式,此種模式中職權從組織上層直達組織基層，主管人員對其下屬有直接絕對的職權或完全的職權。83優(yōu)點：結構簡單，組織費用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，指揮靈活缺點：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差，管理者要求全能型，缺少職能部門。只適用于規(guī)模較小，技術比較簡單的企業(yè)。A車間車間經經 理理B車間車間C車間車間柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長柜組長842、職能制結構 以工作方法和技術作為部門化分的依據(jù)。重視專業(yè)化，主要表現(xiàn)在橫的分工職能的分工。經經理理職能部門職能部門 1職能部門職能部門2 基層單位基層單位基層單位基層單位基層單位基層

56、單位85優(yōu)點：便于發(fā)揮職能專長，避免資源浪費，降低管理費用，便于人才選用和培養(yǎng)。缺點：多頭領導，職能部門之間的協(xié)調性差，不利于人才的全面培養(yǎng)。適用于只有單一類型產品或少數(shù)幾類產品，且面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)應用。863、直線職能制組織結構在保持直線組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了職能機構。使得統(tǒng)一指揮和職能分工的原則都能實現(xiàn)。職能職能科室科室班組長班組長職能組職能組車間主任車間主任職能職能科室科室職能職能科室科室職能職能科室科室車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長班組長廠廠 長長87優(yōu)點：具有專業(yè)化和效率；易于部門內部的溝通；缺點：片面追求職能目標而忽略全局利益；沒有

57、一項職能對最終結果負全責；部門間橫向溝通協(xié)調困難；不能為未來的高層經理提供培訓，增加管理費用。適用于企業(yè)規(guī)模相對較小，產品品種相對比適用于企業(yè)規(guī)模相對較小，產品品種相對比較簡單，工藝比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較簡單，工藝比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。較容易掌握的情況下采用。884、事業(yè)部結構 1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入。 集中政策，分散經營 又稱聯(lián)邦分權制，實行集中領導下的分權管理。此種模式下，企業(yè)按產品、業(yè)務或地區(qū)劃分若干個事業(yè)部 (部門或分公司 )，各事業(yè)部獨立經營、單獨核算。總經理總經理事業(yè)部事業(yè)部A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C工廠工廠B工廠工廠C工廠工廠A財

58、務部財務部市場部市場部生產部生產部89（4 4）事業(yè)部型結構）事業(yè)部型結構 獨立核算（利潤中心、成本中心）獨立核算（利潤中心、成本中心） 它指組織面對不確定的環(huán)境，按照它指組織面對不確定的環(huán)境，按照產品類型、顧客類型、地域及流程產品類型、顧客類型、地域及流程等不同的業(yè)務單位分別成立若干事等不同的業(yè)務單位分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)業(yè)部，并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經營的一種分權式結構類型。務經營的一種分權式結構類型。 90人人事事部部財財務務部部開開發(fā)發(fā)部部投投資資部部事事業(yè)業(yè)部部工工廠廠A A工工廠廠B B技技術術部部銷銷售售部部采采購購部部事事業(yè)業(yè)部部事事業(yè)業(yè)部部總總經經理理

59、91A.產品結構產品結構CEO公司經理公司經理洗衣機事業(yè)洗衣機事業(yè)部部照明事業(yè)部照明事業(yè)部電 視 事 業(yè)電 視 事 業(yè)部部產 品 事 業(yè)產 品 事 業(yè)部部職能職能92B.B.地域結構地域結構CEOCEO公司經理公司經理北部地區(qū)北部地區(qū)中部地區(qū)中部地區(qū)南部地區(qū)南部地區(qū)地 域 事 業(yè)地 域 事 業(yè)部部職能職能93C.C.市場結構市場結構94 事業(yè)部型結構執(zhí)行事業(yè)部型結構執(zhí)行“集中政策，分集中政策，分散經營散經營”的管理原則。的管理原則。 優(yōu)點優(yōu)點：各事業(yè)部經理對各自的產品：各事業(yè)部經理對各自的產品負全部的責任，有利于負全部的責任，有利于高級管理人才高級管理人才的培養(yǎng)；各個事業(yè)部的貢獻易于區(qū)分，的培

60、養(yǎng)；各個事業(yè)部的貢獻易于區(qū)分，有利于有利于產品結構的調整產品結構的調整；使最高層管；使最高層管理者擺脫了日常管理事務，致力于理者擺脫了日常管理事務，致力于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理略管理；集中；集中專業(yè)化專業(yè)化設備與人才設備與人才95 缺點缺點：各事業(yè)部有完備的職能部門，機：各事業(yè)部有完備的職能部門，機構重復，管理人員增多，構重復，管理人員增多，管理成本增高管理成本增高。相互間支持與協(xié)調困難，出現(xiàn)各自為政的相互間支持與協(xié)調困難，出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向部門主義傾向，損失總體利益，影響組織，損失總體利益，影響組織長遠目標的實現(xiàn)。長遠目標的實現(xiàn)。適用范圍適用范圍：適用于采用多樣化戰(zhàn)略、：適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國