企業(yè)競爭模擬講義已標注重點

1、企業(yè)競爭模擬課程內(nèi)容企業(yè)競爭模擬課程內(nèi)容 1 1準備工作準備工作一、 企業(yè)競爭模擬課程介紹各公司在期初要制訂本期的決策，包括生產(chǎn)、運輸、市場營銷、財務(wù)管理、人力資源管理、研究開發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展等方面，并在規(guī)定時間內(nèi)按要求輸入計算機。軟件根據(jù)各公司的決策，依據(jù)模擬的市場需求決定各公司的銷售量，各公司可以即時看到模擬結(jié)果。然后，各公司再根據(jù)所處的狀況，做出下一期的決策，直到模擬結(jié)束。在每期模擬結(jié)束時，軟件會按照多種經(jīng)營指標對各公司進行排序。 在整個模擬結(jié)束后， 要按照多項指標加權(quán)平均評出競爭模擬的優(yōu)勝者。該教學模式與傳統(tǒng)教學模式的差異：1 傳統(tǒng)講座式教學模式:學生僅僅只是一個聽眾，只能被動的接受知識，

2、難以調(diào)動其主觀能動性。2 傳統(tǒng)案例式教學模式:學生由聽眾轉(zhuǎn)變?yōu)榧钨e，對所發(fā)生的案例事件作為旁觀者進行點評，但是還不能直接參與到案例事件中去。3 實戰(zhàn)模擬教學模式:學生成為教學的核心，學生不再是聽眾也不再只是評論員，而是直接參與到企業(yè)管理事件之中去，極大的激發(fā)了同學們的主觀能動性，可以有效地促進主動學習以及綜合能力的提升等。二、 下發(fā)資料1 企業(yè)經(jīng)營實戰(zhàn)電子沙盤教程2 Bizsim 系統(tǒng)使用手冊3 企業(yè)競爭模擬培訓 PPT4 企業(yè)競爭模擬培訓用模型三、團隊組建團隊組建（因為本次培訓目的為入門科普，分組以每人一個公司，取消團隊因為本次培訓目的為入門科普，分組以每人一個公司，取消團隊構(gòu)建。以下為正式

3、培訓時所用構(gòu)建。以下為正式培訓時所用。）自由分組，明確職責，有效的分工與協(xié)作，打造本團隊的核心競爭力。組隊原則建議：男女搭配干活不累；專業(yè)、知識、性格互補。團隊內(nèi)部分工建議：團隊內(nèi)部分工建議：CEO統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)各部門工作CFO內(nèi)部財務(wù)計算、規(guī)劃與分析、投資決策指導；對手財務(wù)狀況分析CMO市場影響因素分析、行業(yè)及對手市場狀況分析、營銷策略制定COO生產(chǎn)決策優(yōu)化、產(chǎn)量與質(zhì)量擴張規(guī)劃CHO工人招聘、與生產(chǎn)緊密結(jié)合，輔助其他各個部門工作公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，領(lǐng)導層集體會議決定。具體步驟：具體步驟：創(chuàng)建團隊（公司）公司起名與公司口號確定職能分工制定公司戰(zhàn)略目標各團隊代表演講開始實戰(zhàn)準備工作大約 1 課

4、時。商戰(zhàn)模擬課程內(nèi)容 2系統(tǒng)操作及規(guī)則介紹一、系統(tǒng)操作流程及界面介紹詳見軟件系統(tǒng)使用手冊二、規(guī)則介紹（一）（一） 一般規(guī)則一般規(guī)則模擬參加者要服從比賽管理者的領(lǐng)導和指揮，按時、按規(guī)定的方式提交決策。人機對戰(zhàn)比賽無需管理員參與，用戶提交經(jīng)營計劃后系統(tǒng)自動進行模擬。參加本次模擬的有 N 個組，代表 N 個相同類型、相同規(guī)模的企業(yè)(或稱公司)，它們可以生產(chǎn) 4 種產(chǎn)品，在 4 個市場上銷售。初始之時，企業(yè)已經(jīng)開發(fā) 2 種產(chǎn)品并且進入 3 個市場，已開發(fā)產(chǎn)品還可進一步升級，已進入市場還可進一步培養(yǎng)，新產(chǎn)品新市場有待開發(fā)。各公司每期(假定一期為一個季度)做一個決策，并且要在管理者指定的時間以前將決策輸入

5、計算機。否則，模擬管理者可以將該公司上期的決策作為該公司本期的決策。公司做決策時應(yīng)考慮本公司的現(xiàn)狀、歷史狀況、經(jīng)營環(huán)境以及其它公司的信息，綜合運用學過的管理學知識，發(fā)揮集體智慧與創(chuàng)造精神，追求成功的目標。公司做決策時一定要注意決策的可行性。比如，安排生產(chǎn)時要有足夠的機時、人力和原材料，要買機器要有足夠的資金。當決策不可行時，模擬軟件將改變公司的決策。這種改變有一定的隨意性，并不遵循優(yōu)化原則。（二）（二） 市場機制市場機制各市場對各種產(chǎn)品的需求與多種因素有關(guān)，符合基本的經(jīng)濟規(guī)律。對某公司的需求量依賴于該公司的決策及狀況(包括對產(chǎn)品的定價、廣告費、促銷費用及市場份額等)，也依賴于其它公司的決策及狀

6、況。同時，需求量也與整個市場的容量、經(jīng)濟發(fā)展水平、季節(jié)變動等因素有關(guān)。價格、廣告和促銷費的絕對值會影響需求，與其它公司比較的相對值也會影響需求。企業(yè)對產(chǎn)品的廣告影響該產(chǎn)品在各個市場上的需求，也具有一定的持續(xù)影響。促銷費包括營銷人員費用等，企業(yè)在各市場的促銷費影響它在該市場的各種產(chǎn)品的本期需求。企業(yè)的研發(fā)費、工人工資（系數(shù)）會影響產(chǎn)品的等級（質(zhì)量） ，等級高的產(chǎn)品可以較高的價格出售。模擬中發(fā)布的動態(tài)消息是對下期的經(jīng)濟環(huán)境、社會變革、自然現(xiàn)象等突發(fā)事件的預測，事件是否真正發(fā)生以及將造成多大影響都具有隨機性，決策者要有風險意識。（三）（三） 產(chǎn)品分銷產(chǎn)品分銷本期生產(chǎn)產(chǎn)品的 XX%和期初工廠的全部庫存

7、可以運往各市場，市場之間不轉(zhuǎn)運。本期生產(chǎn)的 XX%需作為工廠庫存，不能銷售。產(chǎn)品的運輸費分為變動運輸費和固定運輸費。變動運輸費是指每個產(chǎn)品所需要的運費，固定運輸費是指只要產(chǎn)品運往市場就需要支付的運輸費用，與運送數(shù)量無關(guān)。（四）（四） 庫存與預定庫存與預定庫存：剩余原材料可存在企業(yè)的倉庫，庫存費為每元原材料每期 0.05 元。成品可存于工廠的倉庫或各市場的倉庫，單位成品每期庫存費為:若干庫存費在每期期末支付，庫存量按期初和期末的平均數(shù)計算。例： 產(chǎn)品 1 期初的工廠和市場庫存總數(shù)為 100 個， 期末工廠和市場的庫存總數(shù)為 130 個，那么產(chǎn)品 1 本期的庫存費為：（100+130）/2*40=

8、4800 元預定：當市場對某公司的產(chǎn)品需求多于公司在該市場的庫存加本期運去的總量時，多余的需求按以下比例轉(zhuǎn)為對下期的定貨， 到時以本期價格與下期價格的較低者付款。 公司下期的運到該市場的產(chǎn)品優(yōu)先滿足上期定貨。若上期定貨不能被滿足，剩余的不再轉(zhuǎn)為下期定貨。產(chǎn)品產(chǎn)品 1 1產(chǎn)品產(chǎn)品 2 2產(chǎn)品產(chǎn)品 3 3產(chǎn)品產(chǎn)品 4 4市場 129.0%35.0%38.0%40.0%注意：某公司不能滿足的需求，除了按一定比例轉(zhuǎn)為對該公司下期定貨外，其余會部分轉(zhuǎn)為對其它公司的需求。（五）（五） 生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)各產(chǎn)品生產(chǎn)所需資源生產(chǎn)資源生產(chǎn)資源產(chǎn)品產(chǎn)品 1 1產(chǎn)品產(chǎn)品 2 2產(chǎn)品產(chǎn)品 3 3產(chǎn)品產(chǎn)品 4 4機 器(

9、時)200.0290.0420.0650.0人 力(時)220.0180.0200.0240.0原材料(元)500.01500.02800.03500.0生產(chǎn)班次第一班正班:6:00-14:00第一班加班: 14:00-18:00第二班正班:14:00-22:00第二班加班: 22:00- 2:00一期正常班為 520 小時（一季度 13 周，每周 40 小時)，加班為 260 小時。例：現(xiàn)有 100 臺機器，100 臺機器若在第一班正班全部生產(chǎn) 1 產(chǎn)品則可以生產(chǎn)的數(shù)量為：100*520/200=260 個，需要匹配的工人數(shù)：260*220/520=110 人需要耗費的原材料數(shù)量：260*5

10、00=130000 元機器資源機器可在兩班使用,但第一班加班和第二班用的機器總數(shù)不能多于公司機器總數(shù)。第一班加班用的機器在完工后的四小時也不能用于第二班正常班， 但可用于第二班加班。例：現(xiàn)有 100 臺機器，若在第一班加班使用了 10 臺機器，那么第二班正班只能使用 90臺機器，但是第二班加班能使用 100 臺機器。市場 231.0%35.0%40.0%41.0%市場 320.0%25.0%30.0%31.0%市場 422.0%28.0%24.0%25.0%機器價格為 X 元，折舊期為 5 年（20 期） ，每期(季度)折舊為 5.0%，不管使用與否。若購買機器，本期末付款，下期運輸安裝，再一

11、期才能使用，使用時才計算折舊。如第 9 期末采購的機器第 11 期才能使用，并從第 11 期開始計提折舊，閑置機器一樣計提折舊。原材料采購原材料的標價為 1 元，但可以根據(jù)定貨的多少得到批量價格優(yōu)惠。優(yōu)惠價格如下：定購量 =單 價20000000.9215000000.9510000000.9701原材料的運輸費用分固定費用（按是否定貨）和變動費用（按定貨量） 。購原材料的運費算作本期的成本，批量優(yōu)惠算作本期收入。 （可以沖本期利潤）由于運輸?shù)脑?，本期決策訂購的原材料至多有 X 可以用于本期使用。生產(chǎn)管理費用公司每期的生產(chǎn)管理費用與生產(chǎn)的產(chǎn)品和班次有關(guān)。第一班生產(chǎn)產(chǎn)品 1，費用為 10000

12、 元；第二班生產(chǎn)產(chǎn)品 1，費用為 12000 元。第一班生產(chǎn)產(chǎn)品 2，費用為 15000 元；第二班生產(chǎn)產(chǎn)品 2，費用為 18000 元。第一班生產(chǎn)產(chǎn)品 3，費用為 20000 元；第二班生產(chǎn)產(chǎn)品 3，費用為 24000 元。第一班生產(chǎn)產(chǎn)品 4，費用為 30000 元；第二班生產(chǎn)產(chǎn)品 4，費用為 35000 元。每臺機器每期的維修費為 280.0 元，不論使用與否。第一班包括第一班正班和第一班加班，第二班也是。（六）（六） 產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)作用企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需先投入基本的研發(fā)費用，其數(shù)量相當于下面的等級 1。它包括為生產(chǎn)該新產(chǎn)品需要的專利的獲得、設(shè)施的購置和技術(shù)的培訓等。為了提高該產(chǎn)

13、品的等級，企業(yè)還需要進一步投入研發(fā)費。它包括為提高產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)革新和生產(chǎn)工藝的改進等。這些費用相當于下面的等級 2、3、4、5。若產(chǎn)品等級高，可以增加客戶的需求。在計算成本時，將本期的研發(fā)費用平均分攤在本期和下一期。研發(fā)費用各種產(chǎn)品達到不同等級需要的累積研發(fā)費用(簡單加總)如下：等級 1等級 2等級 3等級 4等級 5產(chǎn)品 1100,000.0220,000.0350,000.0450,000.0550,000.0產(chǎn)品 2200,000.0350,000.0500,000.0650,000.0700,000.0產(chǎn)品 3300,000.0450,000.0580,000.0700,000.08

14、00,000.0產(chǎn)品 4500,000.0600,000.0700,000.0850,000.01,000,000.0如：產(chǎn)品 1 若已經(jīng)累計投入研發(fā)費用 220，000 元，則產(chǎn)品 1 提升到 3 級還需要投入研發(fā)費用 130，000 元。說 明：工人工資系數(shù)對產(chǎn)品等級的影響是在研發(fā)費用基礎(chǔ)上的進一步調(diào)整。比如，研發(fā)費決定的產(chǎn)品等級為 3，考慮工資系數(shù)后，產(chǎn)品等級調(diào)節(jié)后的區(qū)間為(3.0，3.9)?？紤]研發(fā)費的產(chǎn)品等級的提高要循序漸進，每期最多提高一級。（七）（七） 人力資源人力資源新工人招聘與培訓企業(yè)可以在每期期初招聘工人，但招收人數(shù)不得超過當期期初工人總數(shù)的 50.0%。本期決策招收的新工

15、人在本期為培訓期。 每個新工人的培訓費為 1000.0 元。 培訓期間新工人的作用和工資相當于正式工人的 25.0%。經(jīng)過一期培訓后，新工人成為熟練工人。工人退休或解聘企業(yè)每期有 3.0%的工人正常退休。企業(yè)決策時，可以根據(jù)情況解聘工人。決策單中的辭退工人數(shù)是退休和解聘人數(shù)之和。 根據(jù)政府規(guī)定， 退休和解聘人數(shù)之和不能多于期初工人數(shù)的 10%。本期退休或解聘的工人不再參加本期的工作，企業(yè)要發(fā)給退休和解聘的工人每人一次性生活安置費 2000.0 元。工作時間與待遇第一班正班:10.0 元第一班加班: 15.0 元第二班正班:12.0 元第二班加班: 18.0 元每個工人只能上一種班，加班人數(shù)不能

16、多于本班正班人數(shù)。未值班的工人按第一班正班付工資。 （注意：機器可以用兩班，工人只能用于一班）例：本期有效勞動力總數(shù) 300（有效勞動力數(shù)量=期初人數(shù)-辭退人數(shù)+新雇人數(shù)*25%） ，生產(chǎn)所需工人總數(shù) 298.5 人，閑置 1.5 個工人。閑置工人工資為：1.5*520*10=7800 元生產(chǎn)所需工人都是按照小時數(shù)計算，因此在按人數(shù)計算之時需保留小數(shù)點。員工激勵以上的小時基本工資是本行業(yè)的基本工資，也是各企業(yè)確定工資的最低線。企業(yè)可以用提高工資系數(shù)的辦法激勵員工。設(shè)對應(yīng)基本工資的工資系數(shù)為 1，若工資系數(shù)為 1.2，則實際工資為基本工資乘以 1.2。提高工資系數(shù)有助于提高企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢

17、品率，也可以提高產(chǎn)品的級別。當然，提高工資系數(shù)會增加成本。廢品廢品是在運輸?shù)绞袌鲋蟊幌M者或者經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，首先不能帶來銷售收入，會浪費企業(yè)的資源、運費，同時還會因為顧客及經(jīng)銷商退換產(chǎn)品造成折價 40%的經(jīng)濟損失（可理解成對顧客的賠償，賠償額度為廢品數(shù)量*價格*40%） 。如：1、2、3、4 四種產(chǎn)品分別有廢品 30、20、10、5 個，各產(chǎn)品價格分別為 4000、7000、10000、13000那么首先這些廢品不能帶來任何收入，并且廢品損失等于：（30*4000+20*7000+10*10000+5*13000）*40%=170000 元廢品數(shù)=供貨量*廢品率，然后四舍五入（八）（八） 財務(wù)

18、管理財務(wù)管理融資渠道銀行貸款：模擬開始時各公司有現(xiàn)金 3,000,000 元。為了保證公司的運營，每期期末公司至少應(yīng)有2，500，000 元現(xiàn)金，若不足，在該公司信用額度的范圍內(nèi)，銀行將自動給予貸款補足。企業(yè)也可以在決策時提出向銀行貸款，期初獲得資金。但是，整個模擬期間貸款的總數(shù)不得超過 10,000,000 元的信用總額。例：期初實際只有 1，500，000 元現(xiàn)金，那么在本期決策中如果不填寫銀行貸款項目就會自動產(chǎn)生貸款額度 1，000，000 元貸款，若主動申請?zhí)顚懥?2，000，00 元貸款，那么這1，000，00 元包含在 2，000，00 元的額度內(nèi)。至于期末預留多少現(xiàn)金合適，需結(jié)合

19、自己的財務(wù)規(guī)劃。銀行貸款的本利在本期末償還，年利率為 9.0%(每期的利率為年利率的 1/4)。因此銀行貸款屬于短期融資，不能用于買機器等長期投資。發(fā)行債券：公司為了籌集發(fā)展資金或應(yīng)付財政困難，可以發(fā)行債券。當期發(fā)行的債券可以在期初得到現(xiàn)金。公司某期發(fā)行的債券數(shù)額與尚未歸還的債券之和不得超過公司該期初凈資產(chǎn)的50%。各期要按 5%的比例償還債券的本金，并付利息。債券的年利率為 13.0%。公司模擬開始幾期，可能已經(jīng)發(fā)行了債券。未償還的債券總量可在“期末企業(yè)狀況”中查看。本期新增發(fā)的債券本利的償還從下一期開始。債券不能提前償付或拖延。投資公司除了能夠進行內(nèi)部生產(chǎn)投資外， 還可進行買國債外部投資。

20、 公司每期都可以買國債，年利率為 6.0%。若購買國債，在本期末付款，本利在下期末兌現(xiàn)。納稅公司繳稅是公司對國家應(yīng)盡的義務(wù)，也是評價公司經(jīng)營績效的一項重要指標。稅金為本期凈收益的 25%，在本期末繳納。本期凈收益為負值時，可按該虧損額的 25%在下一期（或以后幾期）減稅。分紅公司分紅的條件:(1)應(yīng)優(yōu)先保證期末剩余的現(xiàn)金數(shù)量超過 2，500，000 元。(2)分紅數(shù)量不能超過公司該期末的稅后利潤。注意：考慮到資金的時效性，公司累計繳稅和累計分紅按 8.0%的年息計算。警 告:當資金不足時，將按以上次序支出，并修改決策。如果現(xiàn)金不夠支付機器維護費以前的項目，會得到緊急救援貸款。此貸款年利率為 4

21、0%，本息需在下期末償還。（九）（九） 評判標準評判標準每期模擬結(jié)束后，軟件根據(jù)各企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評定一個綜合成績。評判的標準包含七項指標：本期利潤、市場份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產(chǎn)、人均利潤率、資本利潤率。其中計算人均利潤率的人數(shù)包括本期辭退的和本期新雇的工人， 計算資本利潤率的資本等于期末凈資產(chǎn)加未償還的債券。評定的方法是先按這些指標分別計算標準分，再按設(shè)定的權(quán)重計算出綜合評分。各項指標的權(quán)重分別為: 0.2, 0.15, 0.1, 0.1, 0.2, 0.1, 0.15, 其中市場份額是按各個產(chǎn)品在各個市場的銷售數(shù)量的占有率，分別計算標準分后再求平均的。標準分的算法是先求全部公司某指標

22、的均值和標準差，用企業(yè)的指標減去均值，再除以該指標的標準差。標準分為 0 意味著企業(yè)的這一指標等于各企業(yè)的均值；標準分為正，表示該指標較好；若為負，表示該指標不佳。在計算本期綜合標準分時，會考慮上期綜合評分的影響，也會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿M行調(diào)整。如果企業(yè)所留現(xiàn)金小于本期期初現(xiàn)金或本期成本，這意味著經(jīng)營的連續(xù)性不佳，其標準分將適當下調(diào)。規(guī)則講解大約 2 課時。商戰(zhàn)模擬課程內(nèi)容 3理論分析與講解在商戰(zhàn)模擬中，融會了生產(chǎn)制造企業(yè)的生產(chǎn)、物流、市場、財務(wù)、人力資源、研發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展等眾多方面。在 Bizsim 商戰(zhàn)模擬對抗中，主要可從以下幾個方面進行理論分析與講解：戰(zhàn)略管理、團隊構(gòu)建、產(chǎn)品戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理

23、、市場營銷、財務(wù)管理、數(shù)學建模、評分標準、競爭分析等。理論分析的目的在于更好的指導實踐，優(yōu)化公司決策。若在初賽后集中的進行理論分析與講解，大約 2 課時一、 企業(yè)戰(zhàn)略概述每個成功的企業(yè)都有一個好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯誤的戰(zhàn)略奮斗目標公司價值最大化，即七項指標綜合評分最高首先要明確公司的奮斗目標，公司的目標永遠都是公司價值最大化。在商戰(zhàn)模擬中，公司價值最大化就體現(xiàn)為七項指標總和評分最高。目標的實現(xiàn)過程即為公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過程。 每一個管理團隊在接手自己的企業(yè)之時， 都應(yīng)該在仔細分析歷史資料和對手以及評判標準的基礎(chǔ)上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略時間上的長期和短期戰(zhàn)略

24、短期戰(zhàn)略即階段戰(zhàn)略。如果我們模擬的是 8 期的話，我們可以把第 1、2 期作為第一階段，第 3、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6） 、7、8 期作為第三階段。在這三個階段企業(yè)的發(fā)展重心和發(fā)展策略完全不同，開局重在擴張節(jié)奏以及產(chǎn)品開發(fā)和市場進入策略抉擇；第二階段重點在于權(quán)衡并協(xié)調(diào)好產(chǎn)品的“量”與“質(zhì)” ，在原始積累的同時做大最大限度擴張；第三階段重點在于如何調(diào)整各項指標以實現(xiàn)綜合分最高?？臻g上的公司整體和公司部門的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體的、最高層次的戰(zhàn)略，具有指導性、概念性、長期性、宏觀性的特點。而部門戰(zhàn)略則較為具體和微觀，是公司戰(zhàn)略的具體落實，具體來說包括生產(chǎn)策略、研發(fā)策略、人事策略、財

25、務(wù)策略和市場策略等。戰(zhàn)略投資在我們的商戰(zhàn)模擬中，企業(yè)間的戰(zhàn)略對抗集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量競爭。規(guī)模投資為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴張或者在新的領(lǐng)域中進行拓展， 需要在機器設(shè)備等有形固定資產(chǎn)等方面進行投資。在我們的商戰(zhàn)模擬中規(guī)模投資主要是產(chǎn)品“數(shù)量”的投資。創(chuàng)新投資是指研發(fā)、廣告、工藝、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴張或新戰(zhàn)略建立基礎(chǔ)的。在我們的商戰(zhàn)模擬中則主要指“質(zhì)量”的投資。一個企業(yè)僅僅只有戰(zhàn)略是不行的，企業(yè)成敗的兩大關(guān)鍵：卓越的戰(zhàn)略制定能力+成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。 量體裁衣， 根據(jù)自身的能力和特點選擇最能夠發(fā)

26、揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略。二、 團隊構(gòu)建TeamGroup所謂團隊， 是指一群互助互利、 團結(jié)一致， 為統(tǒng)一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群人。并非所有共同工作或聯(lián)系密切的人就屬于同一個團隊。而“Group”群體可能只是一群烏合之眾，并不具備高度的戰(zhàn)斗能力；團隊必須是一個有高度競爭力、戰(zhàn)斗力，具備“團隊精神”的“Team” 。一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝失敗的經(jīng)典一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起，兩只螞蟻來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進洞里成功的典范如何構(gòu)建高效團隊？有效的分工與協(xié)作分工的原則： “物盡其用”每一個成員都可以在合適的崗位上發(fā)揮其最大的價值

27、合作的關(guān)鍵：有機整合，而非簡單拼湊CEO統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)各部門工作CFO內(nèi)部財務(wù)計算、規(guī)劃與分析、投資決策指導；對手財務(wù)狀況分析CMO市場影響因素分析、行業(yè)及對手市場狀況分析、營銷策略制定COO生產(chǎn)決策優(yōu)化、產(chǎn)量與質(zhì)量擴張規(guī)劃CHO工人招聘、與生產(chǎn)緊密結(jié)合，輔助其他各個部門工作以及刺探對手情報等公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，領(lǐng)導層集體會議決定。打造核心競爭力核心競爭力是企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。 是企業(yè)所特有的、 能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。三、 產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略組合兩產(chǎn)品？三產(chǎn)品？四產(chǎn)品？產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化利潤至上原則產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程：賺錢的產(chǎn)品相對多生產(chǎn)，不

28、太賺錢的相對少生產(chǎn)以達到平衡點。平衡點的導向性指標：理論上，當 16 個市場的單位機時邊際貢獻均相等時本期利潤可實現(xiàn)最大化（機器為生產(chǎn)最大約束條件）但是， 我們的商戰(zhàn)模擬中的企業(yè)生產(chǎn)以及市場發(fā)展受到很多方面的約束條件， 難以追求理論上的最優(yōu)狀態(tài)。因此我們需要多指標綜合分析，如各產(chǎn)品投資回報率、各產(chǎn)品的單位機時資金需求、資金的機會成本等。研發(fā)策略“質(zhì)”的競爭研發(fā)會增加成本；研發(fā)能增加需求研發(fā)注意點：早研發(fā)早受益：產(chǎn)品受益期為當期及以后各期效益隨期數(shù)推進遞減：越晚研發(fā)受益期越短費用分攤原則誰受益誰承擔：受益產(chǎn)品為當期及以后各期中前期視為長期戰(zhàn)略投資，后期視為促銷手段兩大研發(fā)策略：早且集中的研發(fā)，并

29、盡可能研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競爭集中體現(xiàn)在“質(zhì)”上。交錯研發(fā)，并非研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競爭集中體現(xiàn)在“量”上。四、 生產(chǎn)管理生產(chǎn)排班原則：生產(chǎn)最大化；成本最低化當使用第一班正班、第二班正班、第二班加班時，機器每天使用 20 小時，產(chǎn)能充分利用， 即實現(xiàn)生產(chǎn)最大化。 在此基礎(chǔ)上再按照工人需求比較多的產(chǎn)品優(yōu)先安排在工資水平比較低的班次， 工人數(shù)量需求比較少的產(chǎn)品安排在工資水平較高的班次，即實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化。具體如表所示：第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班產(chǎn)品產(chǎn)品1 1產(chǎn)品產(chǎn)品2 2產(chǎn)品產(chǎn)品3 3產(chǎn)品產(chǎn)品3 3產(chǎn)品產(chǎn)品4 4產(chǎn)品產(chǎn)品4 4產(chǎn)能擴張“量”的競爭機器規(guī)模擴張屬于基礎(chǔ)性投資，還需要相當比例的

30、配套投資，如聘用工人、采購原材料等。在現(xiàn)金預算上必須有長遠打算。規(guī)模擴張原則：以財務(wù)規(guī)劃為基礎(chǔ)的擴張規(guī)劃工人數(shù)量特別緊缺的開局模式： 第一期的規(guī)模擴張原則是最大的工人規(guī)模決定第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班產(chǎn)品產(chǎn)品1 1產(chǎn)品產(chǎn)品2 2產(chǎn)品產(chǎn)品2 2產(chǎn)品產(chǎn)品3 3產(chǎn)品產(chǎn)品4 4產(chǎn)品產(chǎn)品4 4合理的機器規(guī)模； 公司運營中期的擴張原則是最有效的機器極限擴張決定合理的工人擴張；后期的擴大規(guī)模需結(jié)合累計分紅、凈資產(chǎn)、資本利潤率、期末現(xiàn)金等，充分考慮企業(yè)的各項評分， 企業(yè)的潛力以及加賽博弈等合理決策。 第一期的機器采購數(shù)量由第三期的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)決定，并非是第一期的采購數(shù)量決定第三期的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。工人數(shù)量

31、比較寬裕的開局模式：主要就是一個財務(wù)規(guī)劃的過程。工資系數(shù)成本：增加的工資支出；資金用于其他方面的機會成本。收益：提高正品率，減少廢品，增加收入；產(chǎn)品等級提升；銷量增加，市場占有率提高。僅僅站在當期利潤角度考慮，最優(yōu)的工資系數(shù)應(yīng)該是剛好使得：（增加的銷售收入+減少的廢品損失）-增加的工資成本達到最大值原材料采購原則：需要多少采購多少，大量庫存相當于對資金的占用；參考優(yōu)惠折扣點；同時注意材料采購對資金調(diào)節(jié)的影響，以及優(yōu)惠折扣對利潤的影響。五、 市場營銷市場營銷是企業(yè)最重要的職能戰(zhàn)略， 有效的市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)成功的基礎(chǔ)。 市場營銷活動涉及從進行市場調(diào)研、預測，分析市場需求，確定目標市場，制定營銷戰(zhàn)

32、略，實施和控制具體營銷戰(zhàn)略的全過程。需求影響因素分析：價格、廣告、促銷的絕對值以及相對值都會影響需求。廣告針對某一產(chǎn)品的四個市場， 對后期略有影響， 促銷針對某一市場的四類產(chǎn)品，僅對當期有影響。營銷費用投入應(yīng)與各產(chǎn)品各市場收入相匹配，按照銷售額的一定百分比投入。產(chǎn)品質(zhì)量（等級）與研發(fā)和工資系數(shù)相關(guān)研發(fā)從根本上提升產(chǎn)品等級， 工資系數(shù)僅能在當期產(chǎn)品研發(fā)等級的基礎(chǔ)上再提升不到一級。以上四個因素是影響需求的最主要因素。另外，需求還受整個市場的容量、經(jīng)濟發(fā)展水平、季節(jié)變動、上期市場份額、隨機的市場消息、對手的相對供需情況等多因素影響。當某公司供小于求時（供給是指本期運送量-廢品數(shù)+庫存數(shù)） ，未滿足的

33、需求一部分會轉(zhuǎn)為對本公司的下期訂貨，一部分可能會轉(zhuǎn)為對其他公司的需求。產(chǎn)品投放理論上：單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻相等時利潤最大。市場邊際貢獻=該市場的單價-變動運輸費當單位產(chǎn)品各市場邊際貢獻均相等時， 直觀的結(jié)果為某產(chǎn)品四個市場的差價就是該產(chǎn)品在各市場的單位變動運輸費的差額。產(chǎn)品市場投放注意點：市場占有率評分七項指標之一市場存在進入壁壘，因此不能輕易放棄市場因為“未滿足需求會部分轉(zhuǎn)變?yōu)槠渌拘枨蟆?，因此定價過低造成訂貨，相當于在自己損失利潤的同時成就了他人。均衡投放市場風險最?。ㄊ袌龇蓊~均衡） 。市場消息市場消息是否發(fā)生，以及發(fā)生以后產(chǎn)生的影響有多大，均隨機。因此對市場消息的判斷更多體現(xiàn)在心理

34、博弈。定價理論成本導向各產(chǎn)品的單位生產(chǎn)資源邊際貢獻分析；各產(chǎn)品的成本利潤率分析；需求導向根據(jù)供需關(guān)系以及需求的價格彈性等競爭導向參考行業(yè)內(nèi)其他公司的情況以及本公司的市場競爭策略在我們的商戰(zhàn)模擬中，定價一般是三者并重。產(chǎn)銷結(jié)合企業(yè)的運營過程實際上就是生產(chǎn)、市場、財務(wù)的一個不斷循環(huán)過程，不論是做當期決策還是長遠規(guī)劃時都需要具備生產(chǎn)市場財務(wù)一體化的思想理念。從長期來看，生產(chǎn)規(guī)劃應(yīng)以市場為導向從當期來看，人機結(jié)構(gòu)既定，當期生產(chǎn)結(jié)構(gòu)難以調(diào)整六、 財務(wù)管理現(xiàn)金流管理：精確計算現(xiàn)金流是一切決策的前提現(xiàn)金收入項目主要有三項：銀行貸款當期償付，主要用于補充當期現(xiàn)金不足，有限額債券長期占有，但有限額銷售收入企業(yè)最

35、根本的資金來源收入實現(xiàn)前現(xiàn)金支出項目主要取決于：累計的發(fā)債規(guī)模（本金和利息支出）本期的生產(chǎn)決策（工資、原材料、研發(fā)、管理費、機器維護費、新雇工人的培訓費及辭退工人的安置費）市場營銷策略（廣告、促銷及運輸費）如果企業(yè)當期營運資金不能滿足收入前的各項資金支出將直接導致企業(yè)斷流，當期決策無法完整實施。收入能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于：市場的駕馭能力當上期市場出現(xiàn)意外情況，大量產(chǎn)品庫存，并且現(xiàn)金、債券、貸款仍不足以滿足當期收入前營運資金要求時，即為現(xiàn)金斷流，具體解決方案有：1. 減產(chǎn)最有效最快速，損失很大減產(chǎn)最耗原材料產(chǎn)品；減產(chǎn)第二班加班的產(chǎn)品， 因為該班次工資最高， 這兩種調(diào)整思路均從最有效的節(jié)約資金角度考慮

36、；減產(chǎn)市場中最為滯銷的產(chǎn)品，相對緩解市場壓力，從市場角度考慮；減產(chǎn)最不賺錢的產(chǎn)品，從盡可能減少利潤損失角度考慮；各產(chǎn)品均衡減產(chǎn)。2. 調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)：調(diào)減最耗原材料的產(chǎn)品，一般在短缺少量資金時，該調(diào)整是極其有效的，省 10 萬原材料即可節(jié)約 20 萬資金3. 降低工資系數(shù)：會大量增加廢品，同時產(chǎn)品等級下降，銷售壓力增大4. 增加工廠庫存，減少運費：只能減少微量的資金短缺5. 縮減營銷費用：最迫不得已的手段，市場壓力倍增融資渠道銀行貸款短期融資，不能用于長期投資債券長期融資，可用于企業(yè)擴張等長期投資從財務(wù)角度看， 為了實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化應(yīng)該盡可能的利用財務(wù)杠桿， 將財務(wù)資源發(fā)揮到最大。只要資產(chǎn)增

37、值率（資本利潤率）大于負債籌集成本（利息率） ，負債比例越高，股東權(quán)益增長就越快。如果企業(yè)最后富余大量融資額度， 就說明企業(yè)沒有充分的使用財務(wù)資源， 沒給企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的價值。投資規(guī)劃根據(jù)銀行貸款及債券的各自特點，堅持融、投資相匹配的原則，應(yīng)將債券作為主要融資渠道， 在長期的戰(zhàn)略性投資項目所需資金時應(yīng)考慮發(fā)行債券， 如購買機器、研發(fā)等。故在竭力擴張且企業(yè)自有資金不足的中期堅持債券發(fā)行規(guī)模最大化也就理所當然， 而銀行貸款則是作為每期現(xiàn)金調(diào)節(jié)的手段， 主要是用來補足短期的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需，如原材料采購、支付工人工資等。由于我們的商戰(zhàn)模擬中，企業(yè)內(nèi)部投資的投資回報率遠遠高于買國債的利息率，所以一般

38、都不會進行買國債投資。產(chǎn)品盈利能力分析主要分析指標有：單位生產(chǎn)資源的邊際貢獻、產(chǎn)品成本利潤率、產(chǎn)品資本利潤率、產(chǎn)品收入利潤率等邊際貢獻方法采用的是變動成本分析，基本原理是：總利潤=邊際貢獻總額-固定成本總額邊際貢獻總額=銷售收入-變動成本總額變動成本是指企業(yè)因產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)變化而變化的成本， 固定成本總額是固定不變的， 是不因產(chǎn)品數(shù)量結(jié)構(gòu)變化而變化的成本。 因此要追求總利潤最大就是追求邊際貢獻總額最大。邊際貢獻總額=某生產(chǎn)約束資源總量*單位該生產(chǎn)資源邊際貢獻商戰(zhàn)模擬中， 企業(yè)最大的生產(chǎn)約束條件為機器， 原材料以及工人匹配都可在一兩期內(nèi)調(diào)整好，故而主要是采用單位機時邊際貢獻指標分析。邊際貢獻總額=

39、總機時數(shù)*單位機時邊際貢獻當我們的機器資源（機器數(shù)或機時總數(shù)）既定的時候，單位機時邊際貢獻較低的產(chǎn)品相對少生產(chǎn)相對提高價格， 單位機時邊際貢獻價高的產(chǎn)品相對多生產(chǎn)相對降低價格，在四產(chǎn)品的單位機時邊際貢獻均相當時，可實現(xiàn)邊際貢獻總額最大，此時實現(xiàn)總利潤最大。邊際貢獻分析方法考慮的是生產(chǎn)約束條件對企業(yè)利潤的貢獻， 在我們的商戰(zhàn)模擬中，機器是最大生產(chǎn)約束條件，但是同時我們還面臨現(xiàn)有工人數(shù)的約束，以及財務(wù)資源的總體約束等。在合理的規(guī)劃中，工人和原材料的約束性很小，主要還需權(quán)衡考慮的是有限資金的約束。例：某產(chǎn)品在目前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下它的單位機時邊際貢獻最高，理應(yīng)多產(chǎn)，但是該產(chǎn)品所需要的單位機時的資金投入也遠

40、遠高于其他產(chǎn)品， 如 65000 小時產(chǎn)能用來生產(chǎn) 1 產(chǎn)品需要投入資金（工資和原材料等）投入 100 萬，而用來生產(chǎn)別的產(chǎn)品分別只需要投入資金 50 萬左右。那么盡管 1 產(chǎn)品的單位機時邊際貢獻要高很多，但是我們也不能簡單大量生產(chǎn) 1 產(chǎn)品， 否則就會限制企業(yè)的長期擴張和發(fā)展， 因為企業(yè)的財務(wù)資源是極其有限的。從長期來看，機器規(guī)模本身也是變動的。也正因為如此才需要進行多指標綜合分析。 生產(chǎn)各產(chǎn)品所需的單位機時資金投入就是其中需要參考的指標之一。其他利潤率指標分析成本利潤率分析方法采用的是完全成本法（包含變動成本和固定成本）該指標反應(yīng)的是企業(yè)的總的成本投入與利潤產(chǎn)出， 將固定成本也按照一定原則

41、（如銷售額比例）分攤到各產(chǎn)品中去，但并不能精確的反應(yīng)各產(chǎn)品的盈利能力。資本利潤率分析方法用的是利潤除以資本投入， 該指標反應(yīng)的是企業(yè)的總的資本投入與產(chǎn)出的關(guān)系。 將企業(yè)的全部資本投入按照一定的分攤原則計入各產(chǎn)品， 得到各產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。有可能單位機時邊際貢獻很高的產(chǎn)品需要成倍的資金投入，商戰(zhàn)模擬企業(yè)的財務(wù)資源是有限的。收入利潤率用的是利潤與收入的比值關(guān)系，可以反應(yīng)企業(yè)的獲利能力。因此在進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化分析時需要多指標綜合分析， 單期最優(yōu)化不等于長期的最優(yōu)。全面預算凡事預則立，不預則廢商戰(zhàn)模擬不僅僅只是一個生產(chǎn)規(guī)劃的過程，也不僅僅只是一個財務(wù)規(guī)劃的過程，而是一個企業(yè)資源規(guī)劃的過程，企業(yè)是作為一

42、個整體而存在。如何將企業(yè)的生產(chǎn)、市場、財務(wù)有機的結(jié)合起來，使企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)發(fā)展， 直接決定著企業(yè)在競爭中的成敗， 故而在商戰(zhàn)模擬中需要對經(jīng)營的虛擬企業(yè)進行全面預算。全面預算是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)各項經(jīng)營活動、 財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預測。是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。全面預算通過合理分配企業(yè)人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應(yīng)的績效管理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預測資金需求和利潤。滾動預算是常見的全面預算編制方法之一，是指按照“近細遠粗”的原則，根據(jù)上一期的預算完成情況， 調(diào)整和具體編制下一期預算， 并將編制預算的時期逐期連續(xù)滾動向前推移，使預算總是保持一定的時間幅度。凸顯了“長計劃，短安排”的理念。多期的滾動預算不是為了將每期的決策精確化， 這也是不可能做到的， 重點在于對發(fā)展戰(zhàn)略的導向性指導。七、 數(shù)學建模運籌學等專業(yè)可結(jié)合專業(yè)知識教授學員如何使用 lingdo、matlab 等專業(yè)的數(shù)學工具建立模型解析管理問題。