薪酬體系設計案例

1、幻燈片1薪酬體系設計幻燈片2目 錄l 激勵理論l 薪酬理論l 薪酬設計框架l 主要的薪酬模式l 薪酬設計案例幻燈片3激 勵 理 論幻燈片4 你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。弗朗西斯（C. Francis）幻燈片5激勵的重要性警覺性實驗（奧格登、1963年）組別施加條件誤差次數(shù)名次A不施加任何條件244B獎懲112C個人競賽81D集體競賽143幻燈片6激勵理論l 內(nèi)容型激勵理論l 馬斯洛的需要層次理論l 赫滋伯格的雙因素理論l 過程型激勵理論 基于物質(zhì)人性的l

2、亞當斯的公平理論l 行為改造型激勵理論l 凱利的歸因理論l 綜合激勵模型中國原有體制人性的崇拜的否認人性的幻燈片7再談人的動力動力惰性比系數(shù) 個 人 群體與組織 影 體力潛能 公平感 響 腦力潛能 權利感 因 能力潛能 成就感 素 欲望潛能 人際感 環(huán)境條件 自我感幻燈片8需要層次論為什么談激勵5.自我實現(xiàn) 4.尊 重3.社 交2.安 全1.生 理幻燈片9雙因素理論保健因素 防止職工產(chǎn)生不滿情緒工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關系激勵因素 激勵職工的工作熱情工作本身賞識提升成長的可能性責任成就幻燈片10需要層次理論理論和雙因素理論6.自我5.實現(xiàn)4.尊 重 -工作中的成就感、

3、 工作中得到認可和贊賞、 激勵因素 工作本身的挑戰(zhàn)和興趣、 工作的責任和自身的發(fā)展3.社 交 企業(yè)管理政策周圍的人際關系 2.安 全 工作環(huán)境與條件工作的安全感 保健因素1.生 理 工資與個人生活馬斯洛需要層次理論 赫茨伯格的雙因素理論 需要層次理論與雙因素理論理論之間的關系幻燈片11公平理論OP對自己報酬的感覺Oa對別人所獲報酬的感覺IP對自己所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺幻燈片12公平理論l 公平理論的內(nèi)容l 自己所得的回報 > 他人所得的回報l - = -l 自己所做的貢獻 < 他人所做的貢獻l 公平感的特點l 相對性

4、l 主觀性l 不對稱性l 擴散性l 公平感的恢復措施l 公式兩邊四種方法l 改變比較對象l 退出l 改變制度 回報：經(jīng)濟回報與非經(jīng)濟回報 貢獻：技術水平、教育程度、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。 幻燈片13歸因理論l 歸因要素l 努力 能力l 任務難度 機遇l 歸因要素分析l 穩(wěn)定性l 任務難度穩(wěn)定，l 能力相對穩(wěn)定。 l 努力、機遇不穩(wěn)定。l 可控性l 努力是可控的l 能力是半可控的l 任務難度和機遇是不可控的。l 歸因傾向l 內(nèi)歸因：努力、能力l 外歸因：機遇、任務難度l 歸因傾向對績效的影響幻燈片14期望理論M = V×El M激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出

5、人的內(nèi)部潛力的強度。l V效價。指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。l E期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導致某一成果的可能性的大小，以概率表示?；脽羝?5強化理論當行為的結果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；當行為的結果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。原 則l 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施。l 小步子前進，分階段設立目標，及時給予強化。l 及時反饋?；脽羝?6激勵原理激勵需求動機行為滿足需求 新的需求幻燈片17綜合激勵模型 幻燈片18國內(nèi)當前常見激勵體系l 給予機會l 職業(yè)發(fā)展l 持

6、續(xù)培訓l 參與管理l 依靠領導l 做出榜樣l 充分溝通l 善用表揚l 真摯情感l(wèi) 健全制度l 考核制度l 分配制度l 晉升制度l 獎勵制度l 營造文化l 企業(yè)精神l 企業(yè)目標l 企業(yè)風氣幻燈片19不同獎勵措施的激勵效率（中國企業(yè)）等級獎勵形式獎勵效果評價（%）1調(diào)工資962優(yōu)先考慮分配或改善住房753獎金824評較高職稱745公費旅游、療養(yǎng)736提升707有價值的獎品618休假60幻燈片20不同獎勵措施的激勵效率（中國企業(yè)）9評選勞動模范5410給予進修機會4611評選先進工作者3912工作得到領導、同事的好評3713企業(yè)通報表揚2714上光榮榜1815領導在會上表揚1116墻報表揚617廠廣

7、播站表揚5幻燈片21鄂爾多斯的金字塔式激勵機制工資+獎金激勵企業(yè)勞動競賽活動激勵企業(yè)思想政治工作激勵干部任用機制激勵舊金字塔產(chǎn)權+工資、獎金激勵危機激勵考核激勵企業(yè)文化激勵新金字塔幻燈片22激勵形式物質(zhì)激勵l 薪酬（獎金）l 福利l 獎勵幻燈片23激勵形式精神激勵l 文化激勵l 形象激勵l 目標激勵l 榮譽激勵l 興趣激勵l 參與激勵l 內(nèi)在激勵l 晉升激勵l 榜樣激勵l 感情激勵l 表揚激勵幻燈片24精神激勵目標激勵l 解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益；l 描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻；l 在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動；l 使用故事、比喻、共同經(jīng)驗和生動的敘

8、述；幻燈片25精神激勵參與激勵l 班組民主化管理l 合理化建議制度l “推動”運動l 一日廠長制l “開放式管理”l 職工持股l 收益分成l 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神幻燈片26激勵的原則l 目標結合原則l 物質(zhì)激勵與精神激勵相結合原則l 外激和內(nèi)激相結合原則l “任何人都不可能真正被他人激勵起來這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我激勵自我評價和自信的氣氛中工作。”l 正激與負激相結合原則l 按需激勵原則l 民主公正原則幻燈片27整體激勵結構設計l 各類人員的薪酬設計l 各類工作和職位的薪酬設計薪酬激勵福利激勵晉升激勵精神及聲譽激勵氛圍激勵成長激勵幻燈片28薪酬設計屬物質(zhì)

9、激勵的范疇幻燈片29影響中國管理的7大心理要素l 面子心理是影響中國行政管理的關鍵l 不愿得罪人是影響中國管理執(zhí)行力度的一個主要因素。管理的本質(zhì)是對立前提下的合作······l 槍打出頭鳥是影響中國企業(yè)創(chuàng)新精神的一個關鍵原因，······l 信仰匱乏（唯我為中心）是影響中國企業(yè)企業(yè)文化有效建設的關鍵要素······l 易嫉妒心理（紅眼?。┦怯绊懼袊髽I(yè)團隊建設的重要因素，所以要強烈的塑造績效導向文化·

10、83;····l 關系心理是影響中國企業(yè)組織效率的重要因素，既按關系辦事而不是按制度辦事·······l 虛偽是影響中國企業(yè)管理中誠信行政的一個主要因子······幻燈片30薪酬基本理論幻燈片31人力資源管理建設框架圖 公司實施戰(zhàn)略任務、目標 設定組織結構確定部門任務目標 崗位設定與職務分析 員工培訓根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓 職務說明書崗位職責、權限、工作內(nèi)容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、待遇等 崗位評估評價出每

11、個崗位的價值、確定崗位等級 工作目標設定年度工作要實現(xiàn)的目標 制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利 績效考核進行目標考核，根據(jù)結果決定獎金、晉升幻燈片32報酬與薪酬的區(qū)別 廣義上講，報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩種。經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等，非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。 本文中所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟類報酬。也叫薪酬。幻燈片33薪酬設計的一般問題l 不知道目前薪酬制度的好壞l 不知道如何下手設計薪酬體系l 固定不變，讓員工感到?jīng)]有前途l 薪酬水平過低，沒有吸引力，留不住優(yōu)秀的人才l 只罰不獎，員工感到壓抑而沒有興奮l 分配

12、差距 過小，大鍋飯嚴重l 分配差距過大，造成士氣低落l 分配要素不合理，導致怨聲載道l 薪酬系統(tǒng)不健全，導致相應的作用不能完全發(fā)揮幻燈片34好的薪酬特點l 為了薪酬人人努力工作l 薪酬高的認為值得l 薪酬低的認為應該l 員工的收入增加時企業(yè)的成本沒有增加l 當然企業(yè)的收益沒有減少l 實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏l 這種行為能夠實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖；幻燈片35薪酬設計目的打造效益杠桿支點建立行為驅動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略l 依據(jù)趨利避害的行為原則；l 獲得希望得到的員工行為；l 人力資源的整體效用;l 工資成本投入產(chǎn)出的最大化幻燈片36企業(yè)戰(zhàn)略：導致企業(yè)成功的關鍵行為要素l 穩(wěn)健行為l 激進行為l 創(chuàng)新行為

13、 l 恪守行為 構成業(yè)績指標之一l 利潤導向l 市場導向l 成本行為幻燈片37薪酬效用：薪酬的企業(yè)文化導向l 不斷得到獎勵的行為才能得到鞏固和強化l 用薪酬激勵企業(yè)需要的行為l 借此塑造企業(yè)文化l 競爭文化與團隊文化幻燈片38薪酬設計的基本導向l 成本收益l 留駐人才l 激勵人才l 攪動組織活力l 符合法律規(guī)范幻燈片39人力資源的整體效用l 沒有讓每個人都滿意的薪酬模式l 對薪酬的抵制、接受、欣喜三種狀態(tài)l 實現(xiàn)整體人力資源效用的最大化l 5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜幻燈片40激勵根源：組織中的比較心理學l 中國的不患寡患不均l 基本的生存解決之后開始考慮社會問題l 不在于我的多少

14、，而在于我和別人比是多少絕對水平和相對水平幻燈片41l 薪酬方案設計l 關鍵：弄清楚組織的利益心理l 抓住關鍵的動力要素所以薪酬模式無先進之分，只有好壞之分?；脽羝?2何謂利益心理l 既人們在心理上接受何種分配方案l 違背利益心理的薪酬方案導致反面效果l 利益心理的主體是人數(shù)還是力量沒有一種可以讓所有人滿意的方案幻燈片43利益心理調(diào)查你認為公司應該依據(jù)下述哪些標準確定個人薪酬水平： a、績效考評結果 b、學歷 c、在公司工作年限 d、個人能力 e、對公司的貢獻 f、所在崗位 g、其他： 除薪酬外，你最看重： a、提高自己能力的機會 b、好的工作環(huán)境 c、和諧的人際關系 d、工作的成就感 e、有

15、個人發(fā)展機會 f、被領導關心 g、工作具有挑戰(zhàn)性 你對目前的工資及福利待遇是否滿意 a、很滿意 b、較滿意 c、一般 d、較不滿意 e、不滿意 如果選d或e，你希望哪方面有所改進： 幻燈片44人類的需求及薪酬對應自我實現(xiàn) 提成和股權尊 重 獎金和公平社 交安 全 有所積累固定收入生 理 一頓飯幻燈片45管理方法與員工關系定位 地位 激發(fā)手段打工者 基礎工資一般管理者 績效薪酬組織領導者 分權、年薪合作伙伴 年終利潤分享資本所有者 股票、期權、期股幻燈片46管理方法與員工行為特點定 位 激勵手段 個人需求 行為特點打工者 勞動報酬 工作條件與安全 完成工作管理者 績效認可 工 作 中 的 成 長

16、 負責任組織領導者 分權、地位 晉 升 積極進取合作伙伴 利益分享 公 平 利益維護資本所有者 期權、期股 成 就 利益創(chuàng)造幻燈片47薪酬設計的基本原則l 維持基本生活的原則l 符合基本政策的原則l 與公司效益緊密聯(lián)系的原則l 與員工能力和業(yè)績緊密聯(lián)系的原則l 與員工對公司忠誠度相聯(lián)系的原則l 充分調(diào)動員工積極性的原則l 體現(xiàn)個人貢獻的原則l 體現(xiàn)人力資本的原則l 關注成本收益的原則幻燈片48薪 酬 系 統(tǒng)l 薪酬分配體系l 薪酬制度系統(tǒng)幻燈片49薪 酬 分 配 體 系幻燈片50基本問題探討l 高工資能否讓人努力工作；l 獲得高工資的可能性才會讓大多數(shù)人努力工作；l 職位級別和工資級別是否應當

17、一致；l 生產(chǎn)人員、技術人員、職能管理人員，哪類人員的工資應當高；l 薪酬設計根據(jù)人決定還是根據(jù)工作決定；l 上級一定要比下級薪水多嗎；l 公平的要素應當是什么；l 員工薪酬是否應當和企業(yè)效益掛鉤，還是應當和個人業(yè)績掛鉤幻燈片51薪酬分配體系的設計過程幻燈片52薪酬分配體系思維過程l 確定企業(yè)戰(zhàn)略l 確定企業(yè)關鍵成功要素l 包括人力資源戰(zhàn)略l 確定人才理念l 組織利益心理分析l 確定薪酬戰(zhàn)略幻燈片53薪酬分配體系思維過程 設計一個完整的薪酬福利分配是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的部分之一。這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引、回報和保留最優(yōu)秀的員工?；脽羝?4惠普公司薪酬設計程序幻燈片55薪酬分配體系框架幻燈片

18、56薪酬模式的選擇基于產(chǎn)出的薪酬工業(yè)革命時代市場力量占經(jīng)濟主導地位，工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎，工資多少由產(chǎn)出的多少來決定。(pay for output)基于崗位的薪酬二戰(zhàn)以后，先進技術影響工作流程，工作變得復雜，分工變得明確，工資的多少由具體的工作職責和人在組織結構中的位置來決定。(pay for job duty and job level)基于人的薪酬90年代后，以崗位為基礎的后工業(yè)經(jīng)濟演變?yōu)橐孕畔?information)為基礎的信息經(jīng)濟, 組織架構扁平化，人員流動性增強。員工工資的多少由業(yè)績和貢獻來決定。(pay for performance and contribution)幻

19、燈片57薪酬體系設計的內(nèi)容薪酬設計要考慮以下問題：l 薪酬定位：以崗定薪還是以人定薪l 薪酬水平整體水平與局部水平l 薪酬差距外部差距與內(nèi)部差距l(xiāng) 薪酬名義為何發(fā)薪酬l 薪酬的結構：單一薪酬與全面薪酬l 薪酬發(fā)放時間l 薪酬發(fā)放方法考核、固定l 變動與固定的比例幻燈片58薪酬要素l 能力l 工齡l 業(yè)績l 資本l 職位l 人際關系l 性別無論如何，沒有人希望自己的收入比別人少，只是對于“少”能否接受的問題。幻燈片59付薪要素最常用的薪酬因素：l 責任l 貢獻l 能力l 職位l 工齡對應的常見薪酬形式：l 崗位工資l 技能工資l 職務補貼l 工齡工資l 獎金與提成幻燈片60要素指標的設定與組合能

20、力責任職位貢獻工齡學歷職稱工作經(jīng)歷素質(zhì)測評業(yè)績體現(xiàn)技能等級工作量工作強度工作風險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度職位級別崗位差別工作責任工作完成效果工作重要性計件量總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間幻燈片61與薪酬配套的激勵體系構架幻燈片62l 無法真正的作到則、權、利、能的完全徹底的統(tǒng)一和一致。l 人類需求的多樣性幻燈片63薪酬的結構單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利補貼職務薪金獎金福利補貼年度獎金年薪貢獻獎金幻燈片64薪酬結構單元的作用技能工資業(yè)績工資績效獎金、年（季）度績優(yōu)獎股權基本工資職務補貼年功工資各項福利補貼業(yè)

21、績導向功能穩(wěn)定導向功能變動部分固定部分幻燈片65薪酬結構要素作用示例1幻燈片66薪酬結構要素作用示例2基本工資 體現(xiàn)生存權力和基本生活保障職位工資 體現(xiàn)職位責任級別差異學歷工資 體現(xiàn)知識水平的差異職稱工資 體現(xiàn)技術實踐水平差異工齡工資 體現(xiàn)經(jīng)驗積累的差異司齡工資 體現(xiàn)貢獻累積差異福利費用 國家規(guī)定的各項福利幻燈片67企業(yè)生命周期各階段各激勵手段的重要性投入期成長期成熟期衰退期固定收入低中高高年風險收入低中高中長期激勵高高中低福利、補貼低中中高幻燈片68薪酬內(nèi)容設計幻燈片69v 薪酬水平整體水平與局部水平v 薪酬要素為何發(fā)薪酬v 薪酬差距外部差距與內(nèi)部差距v 薪酬的結構v 薪酬發(fā)放時間v 薪酬發(fā)

22、放方法考核、固定v 變動與固定的比例幻燈片70薪酬水平設計幻燈片71薪酬水平設計l 企業(yè)的總體薪酬水平l 企業(yè)各類人員的薪酬水平?jīng)Q定要素：外部水平和支付能力幻燈片72薪酬水平效用整體薪酬水平留駐人才保證效益各崗位薪酬水平內(nèi)部公平激勵幻燈片73企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬水平低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略高品質(zhì)戰(zhàn)略一般的人員有特殊創(chuàng)意人才與普通人才的結合高素質(zhì)的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高薪酬水平幻燈片74薪酬水平外部比較外部均衡失調(diào)有兩種情況： 1、高于外部平均水平 2、低于外部平均水平l 博士l 碩士l 本科l 操作工幻燈片75薪酬調(diào)查什么是薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查就是通過各種正常的手段，來獲取相關企業(yè)各職務的薪酬水

23、平及相關信息。對薪酬調(diào)查的結果進行統(tǒng)計和分析，就會成為企業(yè)的薪酬管理決策的有效依據(jù)。在進行薪酬調(diào)查時，要注意以下幾點原則：幻燈片76薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的渠道 1、企業(yè)之間的相互調(diào)查 由于我國的薪酬調(diào)查系統(tǒng)和服務還沒有完善，所以最可靠和最經(jīng)濟的薪酬調(diào)查渠道還是企業(yè)之間的相互調(diào)查。相關企業(yè)的人力資源管理部門可以采取聯(lián)合調(diào)查的形式，共享相互之間的薪酬信息。 這種相互調(diào)查是一種正式的調(diào)查，也是雙方受益的調(diào)查。調(diào)查可以采取座談會、問卷調(diào)查等多種形式。幻燈片77薪酬調(diào)查2、委托專業(yè)機構進行調(diào)查 現(xiàn)在，在國內(nèi)一些城市均有提供薪酬調(diào)查的管理顧問公司或人才服務公司。通過這些專業(yè)機構調(diào)查會減少人力資源部門的工作量，

24、省去了企業(yè)之間的協(xié)調(diào)費用。但它需要向委托的專業(yè)機構付一定的費用?；脽羝?8薪酬調(diào)查 3、從公開的信息中了解 有些企業(yè)在發(fā)布招聘廣告時，會寫上薪金待遇，調(diào)查人員稍加留意就可以了解到這些信息。另外，某些城市的人才交流部門也會定期發(fā)布一些崗位的薪酬參考信息，同一崗位的薪酬信息，一般分為高、中、低三檔。由于它覆蓋面廣、薪酬范圍大，所以它對有些企業(yè)并沒有意義。 通過其它企業(yè)的來本企業(yè)的應聘人員可可以了解一些該企業(yè)的的薪酬狀況?；脽羝?9薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的實施步驟 實施薪酬調(diào)查一般來講應該分為四個步驟，它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。 1、確定調(diào)查目的 人力資源部門應該

25、首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結果的用途，再開始制定調(diào)查計劃。一般而言，調(diào)查的結果可以為以下工作提供參考和依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結果的調(diào)整，薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等等。幻燈片80薪酬調(diào)查 2、確定調(diào)查范圍 根據(jù)調(diào)查的目的，可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題： （1）需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查？ （2）需要對哪些崗位進行調(diào)查？ （3）需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容？ （4）調(diào)查的起止時間幻燈片81薪酬調(diào)查 3、選擇調(diào)查方式 確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式。 一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關企業(yè)的人力資源部門進行

26、聯(lián)系，或者通過行業(yè)協(xié)會等機構進行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的開展。如果無法獲得相關企業(yè)的支持，可以考慮委托專業(yè)機構進行調(diào)查。 具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）。如果采取問卷法要提前準備好調(diào)查表。如果采取座談法，要提前擬好問題提綱。 幻燈片82薪酬調(diào)查4、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù) 在進行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進行分類，并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的，有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析，形成最終的調(diào)查結果?；脽羝?3成本及效益核算確定企業(yè)的可支付能力l 工資總額制l 定編定薪制l 效益掛鉤制l 兩低

27、于-幻燈片84薪酬要素設計幻燈片85薪酬要素的選擇責任業(yè)績貢獻能力職位工齡幻燈片86薪酬要素的選擇干什么樣的活拿什么樣的錢有什么能力拿什么錢在什么職位拿什么錢以目的為導向的全方位綜合考慮薪酬設計是一個綜合協(xié)調(diào)的過程幻燈片87薪酬要素的選擇責任 能力 職位 崗位 預期收入業(yè)績 工齡 實際收入 貢獻幻燈片88薪酬要素的選擇能力責任業(yè)績工齡學歷職稱工作經(jīng)歷素質(zhì)測評業(yè)績體現(xiàn)技能等級工作量工作強度工作風險度工作環(huán)境工作規(guī)律性工作難度工作任務工作目標重要事件計件量遵守公司規(guī)范總工作時間本單位工作時間某崗位工作時間幻燈片89薪酬差距設計幻燈片90薪酬差距設計l 既不同級別、不同類別人員之間的薪酬水平差距如何

28、確定原則足夠的激勵員工但不能引起大范圍與企業(yè)的對峙以及員工間的抵制經(jīng)理副經(jīng)理部長主管技術市場工人幻燈片91薪酬差距設計薪酬的內(nèi)部均衡問題 內(nèi)部均衡的目的是為了滿足員工對薪酬公平性的要求。內(nèi)部均衡失調(diào)有兩種情況： 1、差距過大 2、差距過小幻燈片92薪酬差距設計l 薪酬差距的決定要素科學因素與心理因素l 國度文化美、日、中l(wèi) 責任分工某集團財務案例l 價值匹配-原有的廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理l 歷史習慣計劃經(jīng)濟的轉軌l 人才供求關系l 組織利益心理因素l 生活地域上海、北京、青島l 激勵意圖團隊合作與競爭合作幻燈片93薪酬差距設計l 同一工作區(qū)域內(nèi)的薪酬差距l(xiāng) 責任分工某集團財務案例l 價值匹配-原有的

29、廠長和現(xiàn)在的經(jīng)理l 歷史習慣計劃經(jīng)濟的轉軌l 激勵意圖團隊合作與競爭合作幻燈片94薪酬差距設計方法l 科學指標的測算與心理承受力評估相結合l 心理承受力及預期調(diào)查評估l 領導者的管理風格-強權與民主l 激勵意圖的體現(xiàn)l 外圍環(huán)境和條件幻燈片95薪酬差距設計方法l 崗位（職位）價值評估l 能力評估l 工齡差距l(xiāng) 其他固定差距幻燈片96崗位評估什么是崗位評估 崗位評估是指通過一些方法來確定企業(yè)內(nèi)部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業(yè)薪酬的內(nèi)部均衡提供了調(diào)節(jié)的依據(jù)。崗位評估的作用具體講有以下幾點： 1、使員工和員工之間、管理者和員工之間對薪酬的看法趨于一致和滿意，各類工作與其對應的薪酬相適

30、應；幻燈片97崗位評估2、使企業(yè)內(nèi)部建立一些連續(xù)性的等級，這些等級可以引導員工朝更高的工作效率發(fā)展；3、企業(yè)內(nèi)部的崗位與崗位之間建立起一種聯(lián)系，這種聯(lián)系組成了企業(yè)整個的薪酬支付系統(tǒng)；4、當有新的崗位設置時，可以找到該崗位較為恰當?shù)男匠陿藴?。幻燈?8崗位評估在進行崗位評估時，應注意以下原則：1、崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工；2、讓員工積極的參與到崗位評估工作中來，容易讓他們對崗位評估的結果產(chǎn)生認同；3、崗位評估的結果應該公開?；脽羝?9崗位評估l 常用的崗位評估方法有：l 崗位參照法l 分類法l 排列法l 要素評分法l 因素比較法。l 其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和

31、因素比較法屬于定量評估?；脽羝?00崗位評估示例-參照法（1）成立崗位評估小組；（2）對企業(yè)所有崗位進行兩兩對比；（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的崗位計“1”分， 對另一個崗位計“0”分。（4）所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分數(shù)進行 匯總；（5）總分最高的崗位的崗位價值最高，依次排序，就 可以評估出所有崗位的價值；幻燈片101崗位評估示例-要素評分法一級要素二級要素程度劃分分值區(qū)權重打分崗位責任程度1. 風險損失責任0/1/2/3 0246 182.工作結果責任0/1/2/3 0246 183.組織管理責任0/1/2/3 0246 134.工作創(chuàng)新要求0/1/2/3 0246 4工作復

32、雜程度1.協(xié)調(diào)維度0/1/2/3 0246 42.工作環(huán)境0/1/2/3 0246 43.工作緊張程度0/1/2/3 0246 4合計幻燈片102l 以上的薪酬差距是以雇傭性薪酬要素為基礎的；l 除了薪酬總水平和差距外，有些非雇傭性的收入指標也被廣泛的接受；l 這樣雇傭性薪酬要素和非雇傭性薪酬要素就共同形成了整體的薪酬結構；幻燈片103薪酬結構設計幻燈片104薪酬結構設計為體現(xiàn)多元化的需求和激勵策略：薪酬=薪水+獎金+津貼+福利薪水=固定部分+變動部分幻燈片105薪酬的結構單元日周月季年事件計件工資基本工資特殊補貼基本工資業(yè)績工資計件工資獎金補貼基本工資工齡工資業(yè)績工資獎金福利津貼職務薪金獎金

33、福利補貼年度獎金年薪貢獻獎金幻燈片106薪酬結構單元的作用變動部分固定部分幻燈片107職務工資模式職務工資: 依據(jù)：根據(jù)員工現(xiàn)在所擔任的職務的工作內(nèi)容（價值）發(fā)放職務工資。根據(jù)工作價值確定每個職務的職務工資等級的范圍；根據(jù)個人能力確定范圍內(nèi)的具體等級。 優(yōu)點：擔任什么樣的工作就給付什么樣的工資，因而能夠比較準確的反映勞動的質(zhì)與量，體現(xiàn)了同工同酬的原則?；脽羝?08職級工資l 基于職級的分配總裁科長總經(jīng)理副科長副經(jīng)理科員部長辦事員副部長勤雜幻燈片109職務工資模式特點：（1）職務工資要求對職務必需有嚴格的客觀的分析，并且在對每一職務進行分析的基礎上還要進行分級，即劃分職務等級；（2）每一個職務有

34、一個職務工資等級的下限和上限；幻燈片110職務工資模式缺點：（1）在員工的職務工資達到本職務的最上限時，如果員工的職務不進行提升，那么員工的職務工資就不能晉升，會影響薪酬的激勵效果。 （2）如果員工的工作能力超過所從事工作的難易水平，也只能得到與工作內(nèi)容相稱的工資水平?；脽羝?11職能工資設計職能工資: 依據(jù)：根據(jù)工作完成能力來決定工作承擔者的職能工資。 優(yōu)點：突出工作能力對個人工資的重要作用，鼓勵個人能力的提高。個人的能力是決定工資的最主要因素，所以即使不擔任某一職務，但其能力經(jīng)考核評定被認為已有資格擔任此項業(yè)務，則就可以支付與這一職務相對應的工資。就排除了因客觀上職務無空缺而使員工失去發(fā)展

35、動力的情況。以能力要素為核心來構建幻燈片112職能工資設計 特點：（1）根據(jù)公司員工的構成特點不同，可將相類似職務進行歸類，劃分出幾個大類。每個大類設計出10到20個工資等級。（2）與職務工資相比，不必對每個職務進行范圍劃分。但每個大類的等級數(shù)較多。 缺點：員工本身的工作能力不好測量?；脽羝?13職能工資設計生活費用-年齡-眷屬津貼（1.5%)年資-繼續(xù)服務年數(shù)能力-能力差別職能工資（95%）績效完成工作業(yè)績崗位崗位津貼(1%)崗位價值工作成果績效超值獎金津貼(2.5)%職能工資體系要素結構圖幻燈片114結構工資結構工資制 結構工資制將職務工資制和職能工資制的優(yōu)點相綜合，同時從工作內(nèi)容和工作能

36、力兩個方面對工資等級進行劃分。結構工資制目前被許多企業(yè)所采用。 根據(jù)各企業(yè)的具體情況不同，結構工資制中的工資項目和比例也不盡相同。大體上講，結構工資主要由基礎工資、工齡工資、技能工資和崗位工資等四個工資項目組成。起源與歷史幻燈片115結構工資 基礎工資是指用來維持員工基本生活的那部分工資。 工齡工資也稱資歷工資，它則根據(jù)員工在企業(yè)工作時間的長短來計量，一般一年進行一次調(diào)整，它的目的是用來加強員工的穩(wěn)定性，促使員工更長時間的為企業(yè)服務。 技能工資部分由員工的工作能力而確定。 崗位工資則是根據(jù)員工的職務（工作內(nèi)容）來確定的，有的企業(yè)為了解決干部“能上不能下”問題，則取消了崗位工資?；脽羝?16崗位

37、技能工資崗位工資技能工資 崗位價值和能力兼顧，考慮工作特性和個人特性兼顧。傳統(tǒng)的崗位技能工資與現(xiàn)代的崗位技能工資幻燈片117崗位等級工資制l 基于崗位的分配總裁人力資源部長總經(jīng)理財務部長市場副經(jīng)理生產(chǎn)部長生產(chǎn)副經(jīng)理會計財務副經(jīng)理出納幻燈片118崗位等級工資制l 按照崗位等級劃分薪酬水平l 一崗一薪l 一崗多薪l 復合崗薪制干什么活拿什么錢幻燈片119薪酬模式的選擇必須和組織狀況相匹配l 穩(wěn)定型組織l 變動性組織l 工作的規(guī)范化l 工作的多樣化幻燈片120薪 酬 制 度 系 統(tǒng)幻燈片121薪酬分配制度的系統(tǒng)1.組織系統(tǒng) 2.指標系統(tǒng) 3.評估系統(tǒng) 4.結構系統(tǒng) 5.支付系統(tǒng) 6.仲裁系統(tǒng)幻燈片1

38、23薪酬制度系統(tǒng)-組織系統(tǒng)（二）職能：公司薪酬管理委員會是公司薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策，并領導公司的薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會和公司下屬單位薪酬管理委員會的工作。組成：公司設立的薪酬管理委員會，由公司高級主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成。薪酬考核委員會，由主要職能管理部門及專家組成，負責對主要人員的考核事宜；技術/管理專家評審委員會由技術開發(fā)部門及部門專家組成，技術能力、崗位價值和貢獻度的評估；薪酬仲裁委員會由公會、紀委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負責裁決薪酬糾紛。領導關系：各下屬單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會

39、領導的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務領導?；脽羝?24三個委員會將根據(jù)薪酬管理委員會賦予的職能、職責、權力，制定各自的章程及規(guī)則章程業(yè)績考核的目的；業(yè)績考核的基本原則；業(yè)績考核的基本依據(jù)；業(yè)績考核結果的運用；業(yè)績考核實施細節(jié)；業(yè)績考核工作程序。工作規(guī)則專家評審委員會工作目的、職責；確定組織成員；專家評審工作程序；能力要素、崗位價值要素、貢獻度要素及評估方法仲裁規(guī)則薪酬仲裁委員會的仲裁內(nèi)容的界定；仲裁過程所遵循的原則；實施仲裁的主要依據(jù)；提請仲裁人的權利確定；仲裁委員會的組織構成; 仲裁庭制度確定;仲裁程序；仲裁裁決結果的處理；仲裁的罰則?；脽羝?25薪酬制度系統(tǒng)-指標系統(tǒng)（一） 第一層含義薪酬要素指標系統(tǒng)第二層含義薪酬考核指標系統(tǒng). 指標系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的關鍵直接影響薪酬效用的發(fā)揮第三層含義薪酬要素指標評估方式。 第四層含義薪酬考核指標考核方式?；脽羝?26薪酬制度系統(tǒng)-指標系統(tǒng)（二）幻燈片127薪酬制度系統(tǒng)-指標系統(tǒng)（三）有效的薪酬指標體系，是一個不斷發(fā)展變化的系統(tǒng)調(diào)