公司工作手冊戰(zhàn)略

1、第 1 章 : 戰(zhàn)略目標價值模型適應公司遠景及戰(zhàn)略 第 2章: 定 義經營單元 戰(zhàn) 略戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務構想在哪里競爭怎樣競爭價值假設何時競爭可持續(xù)競爭優(yōu)勢 一系列相互協(xié)調的舉措價值傳遞系統(tǒng) 第3 章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程第 1 步：設定目標第 2 步：定義經營單元第 3 步：進行環(huán)境分析結構-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/ 供給分析 第 1章: 戰(zhàn)略目標 經濟價值模型 - 戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化 利益相關者剩余模型 - 定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標 - 作為實際財富替代物或以某項任務的實現衡量的目標戰(zhàn)略目標：經濟價值模型 戰(zhàn)略目標：利

2、益相關者剩余模型 戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。 利益相關者剩余 以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現金 除了財富創(chuàng)造的其它目標 回避風險 總體風險回避 特殊風險回避 令人滿意 “足夠好就行” 最大可能危害最小化 非直接利益的目標 象征性的目標：市場份額 消費者滿意度 銷售量 組織利益： 維持/ 創(chuàng)造就業(yè) 維持企業(yè) 國家福利 使命性目標 “在最低的成本下創(chuàng)造最高質量” （質量協(xié)會） “為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會” （婦女協(xié)會） 使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別 理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司

3、的使命和遠景。對于經營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識， 戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司戰(zhàn)略是一系列經營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合， 既由經營單元戰(zhàn)略集合而來， 又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經營單元戰(zhàn)略 的關鍵因素： 業(yè)績期望 公司價值觀 業(yè)務領域 核心技能 未來經營環(huán)境 第 2章: 定義經營單元戰(zhàn)略 在第 3 章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前， 這一章將刻劃 一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定， 包括： 一個戰(zhàn)略構架業(yè)務概念） 導致的一系列緊密聯系的舉措 戰(zhàn)略構架 （業(yè)務概念） 戰(zhàn)略構架 抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長

4、 期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。 戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)” ），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經常被表述為： 在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。 如何競爭指列舉所有該產業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。 在哪兒競爭 一個完整的戰(zhàn)略描

5、述應 該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動： 顧客 產品 地理區(qū)域 渠道 垂直整合程度 如何競爭 一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與 者的關系： 為顧客提供 “價值方案” 防止客戶在市場上被競爭者取代 建立與 主要供貨商、 分銷商建立良好關系 （有時）建立與其他利益相關者的良好關系價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。 價值方案可被認為是清晰、 簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競 爭者的產品或服務的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利 益和價格。利益是那些顧客認為是重要的東西。同樣， “價格”是那些顧客認為 是為產品而付出的

6、所有東西。如果顧客發(fā)現（某個產品或服務的）總利益超出 價格，這就代表了一個正的價值 （經濟學表述為消費者剩余） 。即價值等于利益 減價格。顧客選擇客戶的產品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提 供的。 經營單元提供給消費者一定的價值， 即利益和價格的組合， 這就是價值 方案。 如何競爭： 通過價值方案影響顧客 一個價值的保證（利益減價格）使 得顧客選擇某種產品而不是競爭者的： 利益清楚、獨特、顯而易見 價格明確 明確的目標消費者 清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的 然有充足的需求 顯然有足夠的回報 在競爭者的價值方案影響下仍然可行 新方案在當前經營環(huán)境中是可行的 是客戶幾個

7、可能的價值方案中最好的 晰、簡單 公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢： 顧客能感到客戶與 競爭者的產品在重要產品 / 傳遞特征上有明顯的不同 （即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流 著一個卓越的價值方案） 。 這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別” 競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。 第三個條件可能是最難達到的。 如 何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類 何時競爭 第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時 會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段 有不同的戰(zhàn)略選擇機會。 這時， 我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。 何時競爭并隨時變化的，不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很

8、重要： 優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化） 。 結構性競爭優(yōu)勢不重要 的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長 期競爭優(yōu)勢。 何時競爭的量度包括： 決定何時進入或退出一個市場 決定何時 施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢 的投資或運作選擇 （如：建造新工廠、 移動生產基地 ）。 決定在什么情況下可 以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措 （如果公司有這樣的方法） 。對創(chuàng)新及隨后 的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置： a. 所需的創(chuàng)造本身和 b.經營單元的相關能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據現有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組 織

9、、一個令創(chuàng)新成功的文化， 和令創(chuàng)新風險最小化、 回報最大化的管理流程 決 定是否在現有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的， 但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。 （這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 戰(zhàn)略構架： 何時競爭 在特別多變的環(huán)境中， 一些專家發(fā)現建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是 很關鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加 新戰(zhàn)略，這樣才可能實現機動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的 持續(xù)時間將減短。 一系列緊密聯系的舉措 客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列 有形的舉措，使得： 1. 顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶 創(chuàng)造財富，或 2.

10、 改變客戶的成本結構和 / 或資產使用以在任何給定的產出水平 上提高利潤。 一系列緊密聯系的舉措： 業(yè)務系統(tǒng) 原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產品特性 /利益/價值的核心作用， 及在設計 業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在 VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中： 選擇價值、 提供價值和傳遞價值。 作為本材料介紹 的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時，顧問應該已經完成了第一步（選擇 戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構架 /業(yè)務概念的一部分。 第 3章: 發(fā)展戰(zhàn)略 思考流程 發(fā)展戰(zhàn)略

11、思考流程 第1 步:設定目標 每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問 與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。這一階段的核心概念框架已經在第 1 章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧 問組和客戶必須嘗試明確 /理清需要做出的決定。 第 2步: 定義經營單元 定義 經營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。投 入時間和人力進行定義經營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略 發(fā)展。定義經營單元有五個潛在決定因素： 產品 顧客群體 技術 成本結構 地 理因素 第 3步:進行環(huán)境分析 第 3 步: 進行環(huán)境分析 哈佛教授麥克爾 ?波特在他 1980 年出的

12、書 競爭戰(zhàn)略中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術，是 可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大 家熟悉的，麥肯錫認為 S-C-P 模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為 S-C-P： 要 求一個更加嚴格的戰(zhàn)略分析過程， 而不僅是定型的和描述性的 著重把行為作為 取得業(yè)績的關鍵 有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變 實 際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S” 由于波特模型的盛行和被廣泛 接 受 ， 顧 問 組 可 能 會 遇 到 客 戶 方 甚 至 麥 肯 錫 成 員 不 愿 放棄V/B該模型的問題。因此，我們建議結合鉆石模型使用S-C-P模型，以提

13、供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位置的更強有力、更完整的規(guī)劃。第 3步: 進行環(huán)境分 析-鉆石模型 作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行 業(yè)參與者，及使用微觀經濟學工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目 的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解： 客戶 顧客（需 求分析） 生產商（供給和競爭分析） 供應商（如果有） 獨立分銷渠道（如果面的微觀第 3步: 進行有） 市場環(huán)境（宏觀經濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革） 經濟工具是從微觀經濟模型中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。環(huán)境分析 -行業(yè)參與者模型 分析客戶 既然客戶是產品和服務的供應商， 客戶分析應從內部經濟著手， 理解

14、現有收入的來源。 同時，其他幾項也應被細致了解： 內部經濟，尤其是： 成本結構（固定 / 可變成本分配） 成本行為（導致成本的 因素） 收入結構（考慮競爭者的定價） 為各主要的顧客群服務的相關經濟學見下部分） 未充分使用的產能 目標/使命/ 愿望 戰(zhàn)略性平衡表，包括資源， 獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第 2 章討論） 現在與顧客的關系，包 括： 價值方案 目標細分市場 顧客忠誠度 競爭性行為 （下面描述） 與供應商 和分銷商的關系 而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效， 從而理解客戶的財富 創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。 顧客/需求分析 需求結構和顧客行為 （即需 求分析）最好用三階段來

15、分析： 需求/ 購買因素： 確認一份顧客需求、 購買因 素、價格水平的全面列表。 確認總體需求模式，包括需求動因， 需求增長和周 期。 分解購買交易過程， 包括定義 “總體顧客滿意度”。 不同細分市場的存在或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點： 價值差別和服務經 濟性的差別。 價值細分的軸上集合了這樣的顧客群， 即類似的產品特性對他們 有類似的（真實的和感受到的） 利益。 服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群， 即廠商服務同一顧客群時有相同的成本 /收入/ 利潤經濟性，服務不同的顧客群 時的服務成本經濟性是截然不同的。 需求彈性， 這要求對細分市場、 替代產品 和討價能力進行認識。

16、 顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現有及潛在 顧客進行深入理解。 第3步:進行環(huán)境分析 -顧客/需求分析 近年來，我們靠集 中力量在需求細分潛力上下工夫， 而不斷提高戰(zhàn)略質量。 作為需求細分的基礎， 價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益 支付同一價格， 因為價值等于利益減價格： 在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的 細分 在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分 通過細分預測需求 發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略“藝術”是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減 價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。 第 3步: 進行環(huán)境分析 -顧客/ 需求分析 顧問 組可以通過許多方法估計需

17、求彈性，包括消費者態(tài)度調查，直接觀察交易，及 消費者訪談。 然而，要嚴格估算彈性， 顧問組應嘗試使用下列三種模型 /方法中的一種：歷史數據回歸分析 使用產品對顧客的經濟價值（EVC構造需求曲線 使用組合分析構造需求曲線 競爭者/ 供給分析 為充分認識競爭者，顧問組應該 理解： 行業(yè)供應結構至少， 這包括理解供應商數量， 他們在成本和重點上 的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而 不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解一一盡可能構造行 業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述） 。 供應商內部成本行為 指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管

18、并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識：固定/ 可變成本劃分及其內 涵 帶來成本的因素 （即：顧客重量，單獨訂單數量， 訂單額，復雜程度，時間） 成本變動即：學習曲線；當地、地區(qū)、國家、全球經濟規(guī)模 對科技局限性 的彌補 現在，將來可能的競爭者行為，尤其是： 市場定位（例如：他們的價 值方案？他們改變定位的困難程度？） 投資（他們所增加的產能？他們是否在 投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產品發(fā)展，或是 其它的？） 獲得成功的關鍵要素的相關技能 敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵 占行動？他們如何應付其他人的行動？） 第 3步:進行環(huán)境分析 -競爭者/

19、 供給 分析 行業(yè)成本曲線是麥肯錫分析競爭者行為及其戰(zhàn)略結果的最重要的模型。尤其在那些購買者將在某價格上改變其供應商的市場，如果生產商按其成本和 產能排列，市場出清價格將在需求曲線與供應曲線交叉處，下一點產能的增加 將不能被賣出。 顯然，一個精確的行業(yè)成本曲線能帶來對客戶和 / 或競爭者戰(zhàn) 略改變的深刻認識。它被用作表示價格趨勢，新產能對價格及競爭者的影響，等等。 然而很難構架成本曲線。 除了估計競爭者產能和成本等基本問題， 顧問 組還會遇到不完全產品替代，市場獲得的不等成本，產能使用的行為后果，及 相關成本的定義等問題。所以，在顧問組構架成本曲線之前，它的使用意圖必 須被清楚地定義。 第 3

20、 步: 進行環(huán)境分析 - 行業(yè)成本曲線 供應商和分銷商分析般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商： 市場聯系程度。 供應商和分 銷商與單個生產商有聯系，還是在公開市場上操作，有許多可聯系的購買者和 供貨者，而沒有一對一的合作可能？ 供應商/ 分銷商的（基礎）經濟學 每個主 要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產商應分析每個分銷 渠道的三個重要方面： 使用該渠道的收入 / 成本的經濟考慮 （效率） 該渠道向 大部分目標市場顧客的傳遞能力 （效果） 該渠道給產品帶來在最終用戶心目中 的積極或消極作用 供應商/ 分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及 這種能力的變化。 分析市場

21、環(huán)境 因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面： 科 技變革 政府政策變更 社會變革 宏觀經濟環(huán)境 第 4 步: 產生戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產生戰(zhàn)略選擇一一盡管它經常花費最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。顧問組應在項目的前期就花力氣產生戰(zhàn)略選擇最遲不超過進入環(huán)境分析后的 2到 3周。不應該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。 第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。 然而， 必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力； 也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)， 以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。 為了幫助顧問組產生戰(zhàn)略選擇、 我們開發(fā)了幾個模型， 例如戰(zhàn)略自由度

22、、 模型革新、業(yè)務動力學。最綜合的模型是由微觀經濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的5-Cs 模型（正式稱為 4-Cs 模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位 置。我們建議所有顧問組都用它產生戰(zhàn)略選擇。 5-Cs 模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs 模型激勵顧問組以供應商、 客戶、分銷商現有的利潤， 及消費者享有的“超 額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。 如下面的供給、 需求曲線所示，客戶可以： 競 爭獲得現在為直接競爭者所占有的剩余價值 （圖中部分） 將產業(yè)鏈上供應商、 分銷商的剩余價值集中到客戶手中 （圖中部分） 獲

23、得消費者享有的剩余價值， 有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際與供應商、消費者決定的。（圖中部分） 由擴展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行 業(yè)總收入和利潤如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中部分） 消費者、 或競爭者合作獲取剩余價值 （圖中部分） 在產生戰(zhàn)略選擇階段，顧 問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及微觀經濟模 型描述的工具。 第4步：產生戰(zhàn)略選擇-5-Cs模型1.競爭獲得剩余價值 著 名的，而又經常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個 “C中的戰(zhàn)略選擇: 盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中 心一一盡管現

24、在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢 在大多數行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。 顧問組應該注意： 盡管人們總是 喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多 數可見的競爭者的優(yōu)勢， 以保護剩余價值就行。 產生戰(zhàn)略選擇時， 顧問組應比 通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又 有幾小類： 專有資產： 物理資產 地點/“空間” 分銷/ 銷售網 品牌/聲譽 專 利 關系 特有的競爭能力而實現： 不斷創(chuàng)新 控制過程/ 行為 管理信息 管理 長期結構性優(yōu)勢 創(chuàng)造 / 維持專有資產 2. 集中剩余價值 顧問組考慮了所有的相 關“競爭”

25、選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集 中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會： 用 S-C-P 分析“市場失敗”的相關討價能力及可能性 跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會 分析利益相關者剩余 下面分別討論。 確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現每個環(huán)節(jié)上生產者的最小成本及進行低成本生產者的經濟剩余價值 （下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配） 顧問rH組確定現存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力

26、對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經熟悉了基本流程一一進行分析的關鍵包括:1. 分析每個主要供應商、 分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 2. 突破表面現象。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。 第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法或是通過縱向整合， 或是改變產品或流程本身。 3. 獲得消費者剩余 為獲取機會，顧問組應該： 決定需求曲線形狀。 （斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？） 認識不同消費者群需求彈性的差異， 這通過： 檢查真實的或被察覺的轉換壁壘 進行“最佳替代品”分析，提問： “如果

27、客戶停止提供這種產品， 這個消費者會購買什么，它需要支付什么？” 最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。 4. 創(chuàng)造剩余價值 創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。 三種分析可以幫助揭示上述機會， 這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成： 購買壁壘分析 產品完備分析 替代分析以找到新的使用方法 這些在下面討論。 購買壁壘分析關注那些不用客戶的產品、但用相關替代品的顧客。如果客戶可以確定阻礙顧客購買其產品的壁壘并消除它，就可以創(chuàng)造新需求（和更多的剩余價值） 。下圖展示了可尋找的壁壘種類。 有些和產品產品完備本身有關，其它是

28、關于挑選、支付、獲得、使用、維護產品過程的。分析包括認識客戶產品生命周期中的所有成本，發(fā)展簡化的產品或服務剩余價 值鏈以彌補成本。如果顧問組發(fā)現這些行業(yè)中有誘人的剩余價值，就應檢查是 否可以利用客戶現有業(yè)務系統(tǒng)，或是通過增加點東西，整合該行業(yè)的產品，以 取代該行業(yè)提供的價值 （即成本和剩余價值） 。 下例介紹了 80年代后期對噴氣發(fā)動機的產品完備分析。當時，戰(zhàn)略計劃是要實現較高的燃料效率，從而將剩 余價值從燃料商處轉到發(fā)動機生產商處。隨著微電子的出現，客戶發(fā)現一個產 品完備的方法，即部分取代維護，尤其是非常規(guī)維護（這是航空公司最大的花 銷，因為在基地外修理飛機十分昂貴的，也因為緊急維護經常會使

29、航班取消） 通過在發(fā)動機上增加微處理器，發(fā)動機可以診斷自身工作狀態(tài)并預測可能的損 壞一一這樣就使航空公司可以制定維護計劃并避免緊急事件。這樣的發(fā)動機就 可以比未裝這個裝置的發(fā)達機索要更高的價格。 替代分析以找到新的使用方法 檢查那些消費者認為是客戶產品的一個潛在而不太好的替代品的產品或服務?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電 影），接著找更遠的區(qū)域。極端地， 顧問組可以直接分析產品的物理特性， 以發(fā) 現新的使用方法 （如：用烘蘇打作冰箱除臭劑， 賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人） 。如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產品 時的生命周期成

30、本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入總數及單位的），以補償客戶為了完善其產品替代目標產品而做的調整其現有 產品和/ 或業(yè)務系統(tǒng)的工作。 5. 與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價 值 第五個“C,合作，被加到原來的4-C模型中，是因為我們認識到一個公司 可以通過與產業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。 例如： 供應商相互良好 的合作可以帶來低成本， 如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。 分銷商和零售商 競爭者 最后，產生戰(zhàn)略選擇時用業(yè)務動態(tài)模型檢驗所有舉措是沒有 意義的。 業(yè)務動力學全面描繪了舉措的原因和后果， 而不是線性的， 模式化的。業(yè)務動態(tài)的觀點包括： 以總體系統(tǒng)的

31、觀點看待世界 認識到在許多經營環(huán)境中， 某一時刻的決定會引發(fā)一系列的反應， 從而影響將來的經營決定 認識到滯后性 的重要。滯后性在原因和結果的事件鏈中會引發(fā)意想不到或不同于直覺的結果 類似的動作，如淋浴，可以很好地展現線性觀點和業(yè)務動態(tài)觀點之間的不同。 第5 步: 測試動態(tài)影響并選擇 奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以 選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個錯誤： 1. 在產生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就 進行挑選工作， 2.不能產生第 2 章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如 此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上， 3. 簡化對客戶 施行過程和競爭者反應的考慮。實際上，七

32、個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建 議戰(zhàn)略不能產生良好效果的項目中， 75%是由于客戶沒有被說服施行， 或是組織 沒有能力施行。 只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯 誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來 不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的 （需支付一些額外費用） ，可以補救第二個錯 誤。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第 3 章）全面回顧的方法。采用一個連續(xù)性 的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性， 可避免第三個錯誤。 該模型分三步： 判斷施 行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參 與程度） 判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。競爭者反應會在兩

33、個層次上。 一，戰(zhàn) 略施行時會有競爭者分別有所反應。 二，直接地（如，通過收購）或間接地（如， 作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產生） ，戰(zhàn)略會產生新的行業(yè)結構。 判斷消費者 的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來 的行業(yè)結構和行為變化。 這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經在前面需求分析和第2 章中討論。 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第一個判斷是要評價客戶在客觀實際管理層的變革準備。環(huán)境中的施行程度。 要評價客觀實際環(huán)境中的施行，顧問組要考慮兩組因素： 結構性考慮，如資本需求和物質性約束（如，生產能力） 由于大多

34、數戰(zhàn)略變革需要大量的精力及給組織帶來痛苦，管理層采取艱苦舉措 的愿望往往是決定戰(zhàn)略成敗的關鍵推動力量。 顧問組可以用變革板了解組織對 變革的承諾及實現變革目標的能力?？v軸根據雇員群體分割，橫軸反應行為的 兩大部分。 評價戰(zhàn)略成功的可能性的第二步是要判斷競爭者對新戰(zhàn)略的可能反 應。大多數顧問組都認為這是很難的一一我們的非正式調查顯示只有三分之一 參加過戰(zhàn)略研究的合伙人明確地嘗試過這一步。 這一步困難的部分原因來自于 試圖用一個模型分析所有競爭環(huán)境。實際上，至少有依據已經研究過的行業(yè)設 立的三組模型： 單獨反應模型適用于兩家廠家壟斷或少數壟斷的行業(yè)。 如，當 每一個競爭者可以（也能夠）獨自對另一個

35、競爭者反應時。這種情況下，可采 用類似“戰(zhàn)爭游戲” 的流程及博弈論等模型。 集體行為模型是指那些競爭者不 必對一個競爭者的動作反應，但必須對其他所有競爭者的動作有反應的環(huán)境。典型地，這可以是多數壟斷行業(yè)（即 7到 10個廠家）。這些環(huán)境中，競爭者可以采用“獸群本能”，即通過問 “如果除了我的其他人都照著做怎么辦？” 采取 反應。博弈論也可以適用于這種環(huán)境。 細分化模型適用于高度分割的行業(yè)， 競 爭者不必要對其他競爭者的動作有直接反應。這些環(huán)境中，競爭反應的關鍵是 大多數競爭者模仿成功新戰(zhàn)略的速度這樣在這段時間內客戶將享有獨特競 爭優(yōu)勢。 第 6 步 : 設計細節(jié)并實施 一旦戰(zhàn)略被選中， 顧問組

36、必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。 這階段的第步是完善戰(zhàn)略本身。 顧問組應該已經在第4 步（產生戰(zhàn)略選擇）準備好“快捷”描述，在第 5 步（測試動態(tài)影響并選擇） 精煉描述?，F在，顧問組應該參考第 2 章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。 許 多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調整。戰(zhàn)略、技能和共同價 值觀是制勝法寶。這三個 S 共同構成組織遠景。它們相互補充和加強。中間交 匯的地方是組織遠大的目標。 7-S 模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn) 略、技能和共同價值觀，結合其他 4S,能夠也應該用來構造組織的技能和共

37、同價值觀。 在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。 7-S 模型仍被認 為是一個有力的診斷工具。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某 方向上重點調整、注重權力、管理過程等項目中， 7-S 模型就需要補充。 變革 的動因展示了一個基本的集成化績效調整過程，尤其列出了為某些動因設計改 變方式的方法。 一個戰(zhàn)略需要更廣泛的組織效力時， 顧問組也許會被要求考慮rb重點在三方面的改變流程： 為變革做準備 帶來變革 維持變革 這些組織變革 的要素將會貫穿整個戰(zhàn)略改變。 第7步: 監(jiān)控結果 作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步， 顧問組應該監(jiān)控戰(zhàn)略調整的結果，并作適當和必要的調整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動 態(tài)和不

38、斷重復的過程， 需要不斷的關注。 最后，在一頁上總結戰(zhàn)略發(fā)展的各個 步驟。 戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結 回避風險 總體風險 特殊風險 令人滿意 “足 夠好就行” 最大可能危害最小化 象征性的目標： 市場份額 消費者滿意度 銷 售量 組織利益： 維持/ 創(chuàng)造就業(yè) 維持企業(yè) 國家福利 使命性目標 最高質量STI 不創(chuàng)造機會 第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程 傳統(tǒng)模型 實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都 是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎的但其他公司也是這樣。認為傳統(tǒng)模型有本質錯誤，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一 個特殊情況。 近期戰(zhàn)略革新 近 20 年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。 這種爆 炸式增

39、長是能覺察到并且實際發(fā)生的。 第一，我們感受到這種爆炸式增長， 僅僅是因為對于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。同時，當更多的專家 在同一個領域進行研究時 , 他們就會發(fā)現原本就存在的多樣性 , ，從而進行了更 多的細分。 第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細分有實質上的進展。科 技、反常現象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會 , 這 些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。同時，從其他學科如數學、物理、政治中 進行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。在圣達菲研究所的 研究中, 甚至連生物學也對戰(zhàn)略產生影響。 近期戰(zhàn)略革新 近 20年中，這個世界的很大一部分已經跳

40、躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。學者和顧問都在試圖用 新理論彌補這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質量管理等。但 如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯 類似的錯誤。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個競爭對手的團隊中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經驗曲線。一個新戰(zhàn)略流程 我們的客戶需要一個更有力的模型，以應付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何 運用某個理論。 環(huán)境分析 傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經濟學模型 這里指波特模型。我們要將其擴展為一個更復雜的模型。首先，對力量描述作 簡

41、單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設。 分析力量 傳統(tǒng)模型設 定了一系列影響力量行業(yè)內的和行業(yè)外的然后推導出這些力量影響行 業(yè)經濟的一組規(guī)則。我們將內部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡單：行業(yè)內力 量不總是有傳統(tǒng)微觀經濟學提出的因果關系，我們將在后面說明這一點。因此 在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。 質疑假設 我 們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設提出質疑并做一些基本改變。第一，模型 假設行業(yè)包括了一組互不關聯的購買者、供應商、替代者和競爭者，它們僅在 有限范圍內互相影響。第二，模型假設廠商的財富已經積累到那些能夠建立起 流動壁壘來防止競爭者和潛在進入廠商。這樣，它

42、默認價值創(chuàng)造的源泉是結構 性競爭優(yōu)勢。第三，假設通過分析行業(yè)，可以精確預測市場未來行為并據此選 擇一個戰(zhàn)略。 現在，這些假設本身絕大多數時候是對的，但它們不總是全對。實際上，即使你認為每一個假設十之八九對，至少一個是錯的比例也達到 40%以上。我們實際的估計是 50%到 70%。因此， 一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考 慮這些假設不滿足時的情況。 我們一點一點對這些假設進行放松。 行業(yè)結構 /行為 傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結構和行為傳統(tǒng) / 理性結構，包括壟斷，寡 頭壟斷和完全競爭。這兒的關鍵假設是“夠得著的市場”概念，每個廠商不僅 和競爭者競爭，也和消費者、供應商競爭“經濟租金 ”控制權。但是，

43、至少還 有兩類現在普遍的重要行業(yè)結構 / 行為。這類行為和傳統(tǒng)微觀經濟學所描述的有 很大不同，嚴格運用“微觀經濟學規(guī)則”會帶來麻煩。 在“關系戶”模型中， 公司在同一市場上對待“關系戶”和對待其他公司不同。有時，關系來自于財 務安排。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。特權關系 也可能是由朋友、 非通常的信任或是種族傾向引起的。 政府創(chuàng)造了它們。 第三 類行業(yè)結構 / 行為是“互助系統(tǒng)”，如聯盟，網絡和“經濟網”。經濟網是其中發(fā) 展最快，而認識最不充分的一種。什么是經濟網？正式的定義是：一個依據某 套基本的業(yè)務經營規(guī)則，通常為了提高經濟回報而自愿形成的獨立廠商組織， 它們傳遞

44、一個復雜、非捆綁的價值集合中的重要部分。多種產品必須被共同開 發(fā)和使用 （如電腦硬件和軟件），具有復雜的關系，就象蜘蛛網上的絲， 連接著 直接相關的廠商。 這樣，絲可以連接網上的任意兩者， 也可以跳過任意一者。 網 上的任一者的成功都有賴于整個網的成功和它如何運用其在網上的影響地位。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為“ Wintel ”的網上和在蘋果網上的類似廠商進行競爭。我認為當蘋果網絡市場份額下降而所有 Wintel 的廠商都獲利時 ，但它們也必須為在 網上的地位而相互競爭。 顯然， 蘋果網上的廠商面臨更嚴重的問題。我們比任何人都更知道

45、如何在網上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網” 看作一個隱喻。網是很重要的， 因為我們和 20個客戶的合作經驗顯示許多行業(yè)都在朝著自由網絡結構的方向轉變一一尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高 科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務等傳統(tǒng)行業(yè)中有 部分這種現象。 行業(yè)競爭基礎 來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設：財富會聚集 到相對競爭者和潛在進入者擁有結構性競爭優(yōu)勢者手中。順便說一句，盡管許 多顧問認為結構性競爭優(yōu)勢已經過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。還有其他兩種重要的競爭基礎一線管理和洞察力 / 遠見。這兩者解釋了為什么我們經?？吹接行┕灸軗魯”人鼜姶蟮膶κ?， 而用行業(yè)結構規(guī)則無法

46、解釋這種現象。一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結構因素無法解 釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。例如，在商務意外財產損失保 險業(yè)， Pete Walker 公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務遠遠勝過其所 擁有的結構性優(yōu)勢。 洞察力/遠見 指公司依靠發(fā)展、 擁有別人沒有的知識而創(chuàng) 造財富。知識可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機 業(yè)務上的領先。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易 上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動畫大片?？傊?知識本身是財富的決定力量。 合并兩軸， 我們就能重新分析行業(yè)。 可以看出傳

47、統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它遺漏了多少內容。確實有公司在網上用 洞察力/遠見互相競爭，而在同一個網上， 也有公司用一線管理競爭。 想想一個 公司在特權關系行業(yè)用洞察力 / 遠見競爭對其專業(yè)服務的推動力度。 這些傳統(tǒng)模不確型都沒有包括。 綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。定性 在某些條件下，這個模型是可行的。 讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個假設。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，如果預測是正確的，公司可 以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實施最佳戰(zhàn)略。然而，許多時候你不 能做出那么準確的預測。如果環(huán)境分析的實際結果是“我不知道，也沒有什么 好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)

48、略家將怎么辦呢？在與 40 多個客戶在這個問題上 合作之后， STI 發(fā)現高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底有 多么不確定（或是相反），再根據不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。 我們區(qū)分了四 “級” 不確定： 一級，有效預測， 戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預測，如同傳統(tǒng)模 型所假設的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方 向。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。 工具： SCP 模型；現金流折現分析 級，離散情景，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995 年末，電信管理法案有待于由國會通過。 我們不知道是否能通過 但如果通過了， 未來將會怎樣是很清

49、楚的。 這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級不確定中的情景數目是很少的，我們可以一一分析。 工具：可能性 情景計劃；定量搏弈論；期權定價模型 三級，連續(xù)性不確定，有幾個不確定的 向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。而是未來在每個向度上都是一種 連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快 或慢的問題。 現實可能是兩者間的任一點。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析； 模擬 四級，真正的不確定， 環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個 跨國公司決定是否在 1992年投資于蘇聯。 不僅在需求上十分不確定， 公司也面 臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或

50、分銷商是否仍在經營等多 種不確定。 工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬 將不確定性和我們以前的模型結合，就得到 STI 環(huán)境分析的完整流程。它顯示了有關市場力量的幾級 不確定性，對行業(yè)的影響，和行業(yè)內的相互影響。它也顯示不確定性級別可以 隨時間變動而上升或下降。 新描述 讓我們從環(huán)境分析轉到提高建議質量上。既然環(huán)境分析已經把適用領域擴展了許多，我們的建議也應該不只是覆蓋傳統(tǒng) 模型所覆蓋的領域。 （在麥肯錫內） 對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對 手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措” 。 STI 認為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義： “一組 這樣的決定： 1. 完全或很大程度上導致公司的大多數決定和舉措

51、2. 一旦做出 不易改變 3. 對目標是否能達到有最大的影響。 ” 這個定義并不象它看起來那 么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇 優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務概念，設計價值傳遞系統(tǒng)。 戰(zhàn)略位置 戰(zhàn)略位置體現了公 司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響。 戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權力”。修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。它包括采用一套認識世界的思維模式、 采取一系列行動以符合外部的世界。 在不同的不確定條件下，“修正”會有不同 的形式。但思維模式總是接受現有的世界，并不斷適應它一一抓住現成機會或 回避已知威脅。 塑造 不太象我們通常的舉動。它指對環(huán)境進行根本地改變，

52、 以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在 80 年代對環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產品，或改變基本行業(yè)結構，或發(fā)展全新競爭 方式。他們認為可以影響世界到對現有環(huán)境的分析已不能預測的程度。這種想 法可能是依據一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的放棄v/B大多數行能力可以改變外部世界，而不是相反。 保留競爭權力 是一個不明確的位置。它指 動一一只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。其投資于學習。選擇了這 個位置，公司必須小心采取必需的舉措， 以在適當時候可以成為可靠的競爭者。這不同于完全不采取行動。我們擔心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的 行動而失去

53、了在將來競爭的權力他們選擇了保留失敗的權力。 對位置的最 后思考：每個位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡化對位置的思考。綜 合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。一個公司對位置的選擇會隨時 間、條件改變而改變。 然而，通常顧問組還是應專注于幫助客戶選擇一種位置。優(yōu)勢資源 前面我們提到有三組不同的競爭力： 結構性優(yōu)勢、 一線管理和洞察力/ 遠見。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據時間的競爭等。 然而， 這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。結構性（位置性）優(yōu)勢來自價值 方案與競爭對手不能仿造價值體系的結構性原因的緊密結合。這必然將公司限 制在一組特定的顧客或需求上。 所以在需要

54、改變時， 戰(zhàn)略就變得過時了。 一線 管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內各部門的數百個不同的人員共同 努力達到某種樣式的服務績效。 例如，一個建立服務技能的項目需要 65 個子項目，以改變組織結構、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。初看起來，洞察力 / 遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。然而，它 經常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源 變得缺少變化，公司就會出現盲目性。而且，最終公司要在市場層面取得成功有足夠的顧客確實購買了產品） ，才能創(chuàng)造價值。 如果公司洞察力很強，

55、而在 發(fā)展和傳遞實際產品上很弱，將會怎樣呢？ 業(yè)務概念 一個更復雜的戰(zhàn)略流程 需要對轉換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡 單描述“何時、何地、如何競爭”。我們認為公司應該將傳統(tǒng)模型擴展為四類 “構 造模塊”：大賭注，真實和財務性選擇，無悔的行動，和安全網。 大賭注 是在 一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴重后果的一組舉措（坦白說，“何地、如何競爭”戰(zhàn)略就是個大賭注） 。真實和財務性選擇 正如它的字面 意思（“真實”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等） 。無悔的行動 指不論行業(yè) 如何變化都能有效的舉措。 安全網 指為防止大賭注失敗而特別設計的選擇。 我 們將更

56、細致的描述這些，但任何復雜的業(yè)務概念都可能由這四類構造模塊的幾 個元件構成。 價值傳遞系統(tǒng) 因為戰(zhàn)略可能由一組構造模塊組成，我們需要分動態(tài)過程 最別為每個構造模塊設定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體 戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源有關的，并分別在業(yè)務概念中有特殊位置。后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相 關的動態(tài)過程。我們大多數客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中 的連鎖反應，即使是“適應”環(huán)境的戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少 在兩方面明確動態(tài)過程： 第一，建議必須預見戰(zhàn)略對下游的影響。 盡管沒有人 總能夠準確預見影響，但我們不能達到所必需的預

57、見，只是因為我們通常沒有 嘗試。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。許多顧問組使用搏弈論準確 預測競爭者可能采取的反應。 對于包含競爭者、 顧客、管理者反應的復雜環(huán)境， 經營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。它也能幫助你理解我們的建議帶來 的高回報和自我限制影響。 第二，我們應該幫助客戶 學會v/B如何隨時間變動而有效管理構造模塊。在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管 理通常指 “在該過程內”。現在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。管理形式可 以從偶發(fā)事件線路圖（定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到戰(zhàn)略變革（公司隨 時間變動要面臨事件金字塔時） 。隨時間變動管理構造模塊會增加建議復雜程 度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理 的情景。 描述 STI 戰(zhàn)略流程 結合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了STI 的最新戰(zhàn)略流程圖。 這個流程和其他顧問建議的戰(zhàn)略概念有什么