怎樣設(shè)計銷售人員的績效薪酬體系

1、如何設(shè)計銷售人員的績效薪酬體系在很多企業(yè)看來，銷售人員的薪酬鼓勵非提成獎金制莫屬，并認為重獎之下必有勇夫，高提成必然帶來高業(yè)績。然而事實果真如此嗎？銷售提成獎金制究竟是靈丹妙藥還是罪惡毒草？案例：混亂的價值管理體系根據(jù)全球家具行業(yè)開展趨勢，在未來五年將是行業(yè)快速成長的最正確機遇期。為此，DQ集團高層制訂了五年的中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確未來五年集團內(nèi)銷的戰(zhàn)略方向就是：營統(tǒng)銷分實現(xiàn)組織一體化，經(jīng)銷商考核實現(xiàn)客戶專業(yè)化，渠道創(chuàng)新實現(xiàn)通路多元化，產(chǎn)品人機工程實現(xiàn)功能科技化。為保障集團的內(nèi)銷戰(zhàn)略決策落地，DQ集團年初就引入了人力資源副總裁，意圖加強集團人力資源管理職能的建設(shè)，以保證人力資源滿足公司戰(zhàn)略開展

2、之需。年初，DQ集團進行了組織大變革產(chǎn)銷系統(tǒng)別離，把以前的銷售部拆分成國內(nèi)營銷和國際營銷兩個公司；工廠按照產(chǎn)品分為：A產(chǎn)品公司、B產(chǎn)品公司。王智華就是在這個時候被招進DQ集團的，職位是集團國內(nèi)營銷公司人力資源經(jīng)理。王智華入職后，國內(nèi)營銷公司的總經(jīng)理李闖就對他寄予了厚望。李闖是做銷售出身的，文化水平不高，是DQ集團土生土長的經(jīng)理人。在長期的營銷管理實踐中，李闖深刻體會到人力資源管理中的績效薪酬機制對營銷人員業(yè)績鼓勵與影響的價值。在他看來，銷售人員都比擬現(xiàn)實，多勞多得是必須的，沒有鼓勵就沒有動力，鼓勵得越多，銷售業(yè)績就會越好。在內(nèi)銷公司的月度工作總結(jié)方案會上，李闖滿懷豪情地發(fā)表了演講：“國內(nèi)營銷現(xiàn)

3、在1000個業(yè)務(wù)員，一個月工資和獎金總額是1000萬，月均銷售收入是1個億，我打算每月多投入1000萬，讓我們的月均銷售收入翻一番，年底沖刺20個億。發(fā)表完演講后，李闖扭頭對王智華說：“王經(jīng)理，你回頭做個績效薪酬方案，看看如何保證我投入1000萬，年底能產(chǎn)出20個億。王智華初來乍到，只能硬著頭皮容許了。只是他心里是非常不認可總經(jīng)理的這種直線思維：如果投入1000萬，能產(chǎn)出10個億；投入2000萬，能產(chǎn)出20億，公司為何不投入10個億，直接就產(chǎn)出1000億，馬上就能沖入世界500強。但無論如何，王智華必須得解決這個問題。這需要他先去搞清楚內(nèi)銷公司的績效薪酬管理現(xiàn)狀。經(jīng)了解，他發(fā)現(xiàn)內(nèi)銷公司的績效薪

4、酬管理狀況如下：第一，近十年來，公司就一直采用銷售額提成制，銷售系統(tǒng)上到總經(jīng)理，下到業(yè)務(wù)員，都執(zhí)行銷售額提成制；并且不同崗位級別，提點不同，總經(jīng)理、總監(jiān)的提點一致，副總經(jīng)理、經(jīng)理的提點一致，銷售代表即客戶經(jīng)理的提點一致。第二，銷售系統(tǒng)不同崗位層級的固定薪酬根本上沒有區(qū)別：總經(jīng)理和總監(jiān)的固定工資差距是300500元，總監(jiān)和經(jīng)理相差200元，經(jīng)理和主管相差150元，主管和銷售代表的根本沒有區(qū)別。第三，盡管今年年初對崗位等級做了調(diào)整，但銷售系統(tǒng)的崗位等級還是太多，具體情況如下表。表：國內(nèi)營銷公司銷售系統(tǒng)崗位等級調(diào)整前調(diào)整后崗位名稱職級數(shù)量崗位名稱職級數(shù)量副總監(jiān)2副總監(jiān)3區(qū)域經(jīng)理3區(qū)域經(jīng)理2區(qū)域副經(jīng)理

5、4區(qū)域副經(jīng)理3區(qū)域主管5高級客戶經(jīng)理4銷售專員4客戶經(jīng)理2銷售助理3助理客戶經(jīng)理2職等合計21職等合計16第四，受提成制的影響，國內(nèi)營銷公司的人員調(diào)配異常艱難，重要的新市場、新客戶沒有人愿意去開發(fā)；做銷售的不愿意轉(zhuǎn)做市場，原因就是每月提點都是一樣的，為什么要選擇那些短期內(nèi)難出成果的事情去做。眼看大半年都過去了，公司營銷戰(zhàn)略決策中的“營統(tǒng)分銷、“經(jīng)銷商考核等重要工作都沒有對應(yīng)的部門、崗位和人員去承當職責。第五，受提成制的影響，國內(nèi)營銷公司很多崗位員工的薪酬都采取了類似的提成方式。如設(shè)計部采用“底薪設(shè)計圖紙的提成，市場部采用“底薪市場調(diào)研報告的提成，招聘專員采用“底薪錄用人員的提成。一時間，公司的

6、價值評判與價值分配體系極度混亂，員工做任何事情都額外向公司要提成，并且想法設(shè)法弄出提成方案報李闖審批通過。比方內(nèi)銷公司直營部旗艦店提出，因為電子商務(wù)部經(jīng)常帶著客戶到門店現(xiàn)場體驗公司產(chǎn)品而影響了其門店的生意，所以要求申請專項提成鼓勵按接待人次進行提成；又比方，新產(chǎn)品上線前，要求產(chǎn)品管理部嚴格組織評審，并按時提交評審報告，產(chǎn)品管理部提出撰寫評審報告也要拿提成。面對這樣混亂的績效薪酬管理現(xiàn)狀，總經(jīng)理李闖居然沒有意識到有任何問題，反而大力推而廣之，一時間“人人有考核，事事要提成的價值評判與分配理念充滿著整個內(nèi)銷公司。了解了這些情況，王智華依然不知道該怎樣去做才能滿足總經(jīng)理李闖提出的要求。眼看著試用期就

7、快到了，王智華急得頭發(fā)都白了。那么，DQ集團國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理李闖直線思維的病根到底在哪里？怎樣才能設(shè)計出適宜的令公司高層領(lǐng)導(dǎo)接受的績效薪酬管理體系？點評之一：別把“提成制太當回事不要脫離企業(yè)經(jīng)營管理體系談績效薪酬，更不要把銷售額提成制太當回事，該淘汰時就要淘汰。提成制的四大缺陷其實有很多公司都會像DQ集團一樣實施銷售額提成制，而這樣做的原因就在于它非常簡單省事，但這種簡單也存在很多缺陷，具體表達為以下四點：其一，從績效指標設(shè)計的維度來看，它只考核銷售額指標及目標，用一個指標就代理了營銷系統(tǒng)考核的所有指標設(shè)計，這顯然不夠合理。其二，從績效指標設(shè)計的流程來看，它只有個人考核指標，沒有國內(nèi)營銷公司

8、的經(jīng)營指標目標，也沒有部門的組織績效指標目標，這更不可思議。其三，從薪酬管理體系來看，它只是把員工的薪酬管理等同于業(yè)績提成，忽略了“3P薪酬中的崗位薪酬和能力薪酬，從而無法推動正確的崗位設(shè)置與崗位價值評估。其四，從企業(yè)的經(jīng)營管理體系來看，提成制與企業(yè)的戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營方案管理、年度經(jīng)營預(yù)算管理、組織與流程管理等四大管理體系完全脫節(jié)，所以也就不能支撐企業(yè)四大管理體系的執(zhí)行與落地。因此，DQ集團內(nèi)銷公司要建立適當?shù)目冃匠旯芾眢w系，首先必須正確認識績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的位置。企業(yè)制定出營銷的戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷策略以及其他各項決策的目的就是為了明確企業(yè)要做的正確事情，以此指導(dǎo)企業(yè)人力資源管理實

9、踐的因事?lián)袢?、人崗匹配，保證正確的人做正確的事；而績效管理那么通過目標指標的牽引來鼓勵、約束組織及成員的工作行為，最終實現(xiàn)因人成事。所以，離開企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方案、組織與流程設(shè)計談績效管理，就是離開目的談手段，皮之不存毛將焉附？找到總經(jīng)理直線思維的病根銷售額提成制，不管是累計提成制，還是分段提成制，它只是一個最終的價值分配的環(huán)節(jié)，屬于簡單的分錢動作，沒有方法支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、保障經(jīng)營方案與組織職責及業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行，可以說提成制對價值創(chuàng)造沒有任何幫助。反過來，如果過度迷信提成制，那么就會陷入李闖的直線思維：投入1000萬，產(chǎn)出10個億；投入2000萬，產(chǎn)出20億；投入10個億，直接就產(chǎn)出1000億

10、迷信提成制，恰恰反映了李闖管理思維的欠缺，妄圖用簡單的銷售額考核代替營銷管理的根本職能。我們只需要簡單地對提成制的核算公式展開并進行分析，李闖思維的缺陷就一目了然了。不管是銷售額數(shù)量累計提成制，還是分時間段提成制，其公式都為：提成金額銷售額×提點，當提點在一定范圍內(nèi)固定時，那么提成金額=總銷量×單價。“總銷量意味著分新老客戶、分產(chǎn)品、分區(qū)域、分渠道、分月份等各種維度的銷量之和。而企業(yè)產(chǎn)品的單價在一定數(shù)量范圍內(nèi)或各種類型渠道上是固定的。所以，單價固定、提點固定，那么銷量的多少那么只取決于新老客戶、各類產(chǎn)品、區(qū)域及渠道。因此，追求銷量，必須對客戶、對產(chǎn)品、對區(qū)域市場、對渠道進行

11、管理。這就是為什么DQ集團會有“營統(tǒng)銷分實現(xiàn)組織一體化、經(jīng)銷商考核實現(xiàn)客戶專業(yè)化、渠道創(chuàng)新實現(xiàn)通路多元化、產(chǎn)品人機工程實現(xiàn)功能科技化這樣的戰(zhàn)略決策出來。所以，考核管理事實上取決于企業(yè)的營銷戰(zhàn)略與策略，如果急于攻克一些目標區(qū)域，開發(fā)一些目標客戶，拓展新的渠道，那么在這方面的考核與鼓勵措施就應(yīng)該加大，考核指標設(shè)計必須參加渠道指標目標、客戶指標目標、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指標目標、市場區(qū)域指標目標等。那種簡單地認為投入多少，就會產(chǎn)出多少的直線思維，恰恰是不懂戰(zhàn)略管理、不懂營銷管理、不懂績效管理的表現(xiàn)?？偨?jīng)理李闖必須加強對公司戰(zhàn)略管理、營銷管理、績效管理以及之間內(nèi)在邏輯關(guān)系的理解。持續(xù)改善與提升企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)

12、節(jié)事實上，銷售額提成制這種簡單、粗暴的考核與鼓勵措施只適合企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段使用。企業(yè)創(chuàng)業(yè)期因為人員素質(zhì)、管理根底、資金實力嚴重匱乏，所以銷售額提成制可以適當?shù)剞D(zhuǎn)移管理風險及資金風險。而當企業(yè)進入開展期后，繼續(xù)沿用銷售額提成制，特別是純提成制傭金制，對公司整個人力資源管理的傷害會非常大員工與公司的雇傭關(guān)系其實是很脆弱的，脆弱到員工只要學會了賣產(chǎn)品，找誰拿提成都是一樣，所以這樣的考核與鼓勵措施是無法留住人才的。提成制反映到薪酬構(gòu)成上就是“薪酬底薪提成，所以，當提成占比過高時，對人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，包括人才的引進、調(diào)整都會產(chǎn)生非常大的障礙。這就是為什么在DQ集團國內(nèi)營銷公司，人員正常的調(diào)配都變得十分艱難：

13、重要的新市場、新客戶沒有人愿意去開發(fā)；做銷售的不愿意轉(zhuǎn)做市場。即便可以發(fā)動老員工放棄高額的提成去換取高投入低回報的工作，但也沒有方法吸引優(yōu)秀的新人填補空缺崗位。最重要的是，提成制嚴重阻礙了企業(yè)的管理創(chuàng)新與改善，當企業(yè)把所有的管理工作都用考核來取代，而且只是用簡單的提成制考核來取代時，那么無異于扼殺了企業(yè)在營銷管理、人力資源管理、組織設(shè)計管理包括部門職責、崗位職責、流程設(shè)計的持續(xù)改善和創(chuàng)新，最終會嚴重制約業(yè)務(wù)開展，被競爭對手超越，被市場無情地淘汰。所以，企業(yè)要想持續(xù)開展，就必須持續(xù)改善與提升企業(yè)經(jīng)營管理實踐的各個環(huán)節(jié)。首先，從公司經(jīng)營管理體系來看，公司戰(zhàn)略管理決定了公司的年度經(jīng)營方案管理，經(jīng)營方

14、案管理決定了年度經(jīng)營預(yù)算管理，而績效管理在公司經(jīng)營管理體系的運行順序那么排在最后；戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營方案管理、年度經(jīng)營預(yù)算都會影響公司的績效管理，一旦績效管理出現(xiàn)了問題，不僅僅需要從績效管理體系內(nèi)部構(gòu)成上去找原因，更多地那么要看績效管理體系的上游環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營方案等管理體系如下列圖。其次，從部門運營管理層面來看，組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門具體工作方案、部門績效管理構(gòu)成了各部門的運營管理體系。部門的組織分工，是指部門與崗位職責設(shè)置與分解、部門組織架構(gòu)的設(shè)置；業(yè)務(wù)流程是指部門間、部門內(nèi)部的各項工作的開展所需的具體事項與順序；部門具體工作方案，那么是指公司及部門年度經(jīng)營方案的分解與滾動更新。

15、一般來說，戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程；部門的績效管理也取決于部門的組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門具體的工作方案；當部門績效管理出現(xiàn)問題時，大局部原因在于部門的組織分工、業(yè)務(wù)流程、工作方案需要進行優(yōu)化、更新。通過組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務(wù)管理的責權(quán)利進一步明確到每個崗位，防止之前不同崗位負責同一個指標的扯皮現(xiàn)象；同時，也通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設(shè)置。最后，從員工個體工作管理層面來看，工作方向與目標、工作策略與方法、具體的工作方案、個人績效管理構(gòu)成了自身工作的管理體系。比方，通過將部門工作方案按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個人，形成日常的年度工作方案、月工作方案、周工作方案；并定期于

16、周一、月初、年末進行周工作總結(jié)、月工作總結(jié)、年工作總結(jié)。在這套日常的工作方案管理體系中，我們一般采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個人指明了工作方向，也充分調(diào)動了員工的工作積極性，形成良好的自我工作改善循環(huán)，很多時候，上期工作的缺乏往往會成為下期工作改善的方向。總之，不要脫離企業(yè)經(jīng)營管理體系談績效薪酬，更不要把銷售額提成制太當回事，該淘汰時就要淘汰。點評之二：構(gòu)建適合的鼓勵價值管理系統(tǒng)無論是提成獎金制，還是固浮年薪制，還是固定工資制，都需要考量公司的不同開展階段、管理能力與水平后，進行針對性的設(shè)計，甚至可以在內(nèi)部因不同的職責功能要求、所負責的產(chǎn)品成熟度、區(qū)域市場等進行差異化的薪酬結(jié)構(gòu)

17、設(shè)計，或者組合性設(shè)計。設(shè)計銷售人員薪酬鼓勵方案至少需評估兩個維度看完這個案例，筆者對人事經(jīng)理王智華不認可其總經(jīng)理僅靠單一人均生產(chǎn)效力指標直接估算未來業(yè)績增長額的看法，是持認同意見的。因為，從公司未來的預(yù)估生意額來看，還需要依行業(yè)經(jīng)濟開展趨勢、市場潛力評估、公司產(chǎn)品市場評估等因素進行綜合考量，否那么，全球500強公司應(yīng)該盡數(shù)中國公司了；但同時，我們也不能完全否認李闖總經(jīng)理想靠加大對人員的鼓勵來提升業(yè)績產(chǎn)出的想法，只是僅靠提成制獎金這單一管理手段，便想到達公司業(yè)績目標，促成公司成長，恐怕未必完全有效，更不可能一勞永逸。從銷售人員薪酬鼓勵方案的設(shè)計來看，至少要評估兩個維度，一是內(nèi)部環(huán)境的變化，其中包

18、括企業(yè)的戰(zhàn)略、新產(chǎn)品的提供，組織結(jié)構(gòu)重組/新職能產(chǎn)生、企業(yè)文化等因素；二是外部市場的變化，包括客戶、渠道、競爭者、產(chǎn)品、法律/法規(guī)等因素，這里面會涉及到達成業(yè)績的難度系數(shù)不一樣，比方維護渠道經(jīng)銷商的難度系數(shù)較之開發(fā)大客戶要小，成熟品牌的產(chǎn)品銷售較之新產(chǎn)品的推廣難度系數(shù)要小，成熟區(qū)域銷售較之新區(qū)域市場銷售難度要小，競爭者散落的地方或產(chǎn)品較之競爭者集中的地方和產(chǎn)品要小，這些都會直接影響到市場目標定位、銷售目標定位，以及銷售人員的工作量和能力要求。三種類型薪酬鼓勵方案的合理使用在企業(yè)實踐中，對于銷售人員的薪酬鼓勵方案，一般會存在三種常見的形式提成獎金制、固浮年薪制、固定工資制。下面我們就分別談探討一

19、下這樣合理使用這三種不同的薪酬鼓勵方案。我們先看看提成獎金制。采用提成制獎金制比擬適宜用于企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的快速成長階段，或很難做出市場潛力預(yù)估的新興區(qū)域市場銷售，或新產(chǎn)品銷售。該制度的優(yōu)勢是能讓銷售人員更加專注于對業(yè)績負責，集中精力以結(jié)果為導(dǎo)向，提高銷售效率；此外，業(yè)務(wù)人員也可以很清楚地明確自己的業(yè)績付出與獎金回報的關(guān)系，有利于掌控自己的努力程度。其缺點那么在于對銷售本錢及費用很難控制，一些難以用業(yè)績量化的任務(wù)或特定事件比方市場數(shù)據(jù)分析，或參加貿(mào)易展會等市場營銷活動，也無法有效執(zhí)行。這容易造成銷售人員的短視行為，只顧賣一些好賣的產(chǎn)品，而客戶效勞、新產(chǎn)品及利于未來開展的一些事情那么無人問津。這種提

20、成制尤其不適合用于管理者自身，因為管理者更多的精力，或全部精力要用于戰(zhàn)略規(guī)劃、年度方案的設(shè)定及推動執(zhí)行，包括優(yōu)秀員工的招募，在職員工的培育開展上，單一靠團隊業(yè)績產(chǎn)出來鼓勵管理者，對銷售行為的管控程度會降低，同時會忽略員工的敬業(yè)度、責任心、效勞意識、創(chuàng)新能力等綜合素質(zhì)的開展，難以培育出成熟的職業(yè)化人才。此外，就員工心態(tài)來看，今年運氣好或者積淀到位，提成獎金多拿，明年運氣不好或沒有時間充分儲藏，因此獎金少拿，這看似公平，但人很容易合理化自己的高報酬，一旦未來獎金獲得降低，那么人心不爽，同時少拿的看到多拿的也易產(chǎn)生嫉妒、不平等心理，這也是為何DQ集團原本只針對銷售人員的提成制獎金，公司領(lǐng)導(dǎo)為搞公平，消民怨，各部門皆實施提成制，結(jié)果形成員工錙銖必較的交易心態(tài)，造成更多員工的不滿情緒，從而易導(dǎo)致員工流失。隨著公司的成熟開展，這種提成獎金制度是必須要調(diào)整的。接下來我們再探談固浮比年薪制。這是另外一種針對銷售人員的鼓勵措施，該制度較適合于企業(yè)穩(wěn)定開展階段，或能較清楚地預(yù)估市場份額/業(yè)績目標額，以及企業(yè)內(nèi)部管理機制