麥當(dāng)勞公司的案例研究

1、 危機(jī)處理專家危機(jī)處理專家McNonalds Corporation服務(wù)政策服務(wù)政策建立及發(fā)展建立及發(fā)展服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)勢宣傳策略強(qiáng)勢宣傳策略 運(yùn)營分析運(yùn)營分析 1940“原型”1955首家麥當(dāng)勞餐廳1961收購196210億漢堡1967加拿大197210億美元1984500億漢堡198810000家餐廳1992中國、蘇聯(lián)1960更名 1940 理查德.麥當(dāng)勞與莫里斯.麥當(dāng)勞兄弟在美國加利福尼亞州的圣貝納迪諾創(chuàng)建了 “Dick and Mac McDonald” 餐廳， 是今日麥當(dāng)勞餐廳的原型 1955 行政總裁雷.克洛克在伊利諾伊州的德斯普蘭斯以經(jīng)銷權(quán)開設(shè)了首個(gè)麥當(dāng)勞餐廳，也是公司的第九個(gè)

2、分店。第一天的營業(yè)額是366.12美元 1960 雷.克洛克正式將“Dick and Mac McDonald”餐廳更名為“McDonalds” 1961 雷.克羅克以270萬美元收購麥當(dāng)勞兄弟的餐廳 1962 麥當(dāng)勞售出第10億個(gè)漢堡包，羅納德麥當(dāng)勞叔叔在華盛頓市首度亮相 1967 麥當(dāng)勞在加拿大開設(shè)第一家國際餐廳 1972 麥當(dāng)勞資產(chǎn)值達(dá)到10億美元 1984 售出第500億個(gè)漢堡包；麥當(dāng)勞創(chuàng)辦人雷.克羅克病逝,享年81歲；1988 第10,000家麥當(dāng)勞餐廳成立 1989 麥當(dāng)勞在中國(深圳)及蘇聯(lián)(莫斯科)開設(shè)第一家餐廳 1992 麥當(dāng)勞在中國北京開設(shè)第一家餐廳漢堡 雞塊 薯?xiàng)l 飲料

3、套餐 選址v地區(qū)評(píng)估v1.確定商圈范圍v以餐廳為中心，12公里為半徑的圓形區(qū)域，商圈的范圍一般不要越過公路、鐵路、立交橋、地下道等。商圈地圖上需標(biāo)明餐廳所在社區(qū)的人口數(shù)、家庭數(shù)、學(xué)校數(shù)、事業(yè)單位數(shù)，構(gòu)成交通流量的場所（超市、廣場、車站等）、人流量、競爭店、互補(bǔ)店等。v2.抽樣統(tǒng)計(jì)v麥當(dāng)勞的抽樣統(tǒng)計(jì)將一周分為三段:周一至周五、周六、周日和節(jié)日。每天早晨7點(diǎn)到午夜12點(diǎn)，2小時(shí)為一單位，計(jì)算通過的人流數(shù)及汽車和自行車數(shù)。v3.實(shí)地調(diào)查v以車站為中心：麥當(dāng)勞的工作人員記錄車站牌或乘公交車來了解交通路線v以商業(yè)區(qū)為中心：麥當(dāng)勞的工作人員觀察人們常去哪些商店或超市，從而掌握當(dāng)?shù)氐馁徫镄袆?dòng)圈。v不打急進(jìn)牌

4、v雷克羅克的智慧v1.選擇成熟的商圈v麥當(dāng)勞首先選擇在中心城市建立麥當(dāng)勞餐廳，再在中心城市之外輻射出網(wǎng)點(diǎn)。v2.確保長期經(jīng)營（20年不變）v考察布點(diǎn)處是否會(huì)出現(xiàn)市政拆遷和周圍人口搬遷，老化的商區(qū)和純住宅區(qū)基本不設(shè)點(diǎn)。選址服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供熱辣、新鮮的產(chǎn)品提供快捷、準(zhǔn)確的服務(wù)，可靠、熱心、朋友半的服務(wù)，超出期望、印象深刻的服務(wù)，使顧客獲得一種愉快的就餐體驗(yàn)。顧客等候時(shí)間：顧客加入排隊(duì)行列至開始點(diǎn)膳時(shí)間，不超過4分鐘。顧客接受服務(wù)時(shí)間：顧客接受點(diǎn)膳開始至“歡迎再次光臨時(shí)間，規(guī)定不超過2分鐘。有效、快捷地處理顧客投訴。9Service服務(wù)Value價(jià)值Cleanliness 清潔QSCV Quality

5、質(zhì)量對(duì)麥當(dāng)勞經(jīng)營方針、管理觀念、運(yùn)作要求、企業(yè)精神的高度概括和藝術(shù)濃縮。憑借這些成功的企業(yè)理念，麥當(dāng)勞在短短的50多年里成為在快餐及連鎖經(jīng)營領(lǐng)域的“巨無霸”。vQ（Quality）是指質(zhì)量、品質(zhì)。v原材料供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化v執(zhí)行操作標(biāo)準(zhǔn)化v為顧客著想，提高食品質(zhì)量水平質(zhì)量為首我們賣的不是漢堡，而是服務(wù)。vS(Service)是指服務(wù)v100%滿意或超100%滿意v時(shí)時(shí)處處為方便顧客著想v使用紙質(zhì)餐具vC（Cleanliness）是指衛(wèi)生、清潔。麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項(xiàng)條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”，全世界上萬家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前須嚴(yán)格用殺菌洗手液洗手消毒，規(guī)定兩

6、手揉搓至少20秒種再?zèng)_洗，再用烘干機(jī)將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒，各個(gè)崗位的員工都要不停地做清潔工作。所有的餐盤、機(jī)器都會(huì)在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。清潔是文明的體現(xiàn)V（Value）是指價(jià)值，意為“提供最有價(jià)值的高品質(zhì)的物品給顧客”。麥當(dāng)勞食品經(jīng)過科學(xué)配比，營養(yǎng)豐富并且價(jià)格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美食，這些因素結(jié)合起來，就叫“物有所值”?，F(xiàn)代社會(huì)逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準(zhǔn)，而且消費(fèi)者的喜好也趨于多樣化，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)Value，就是要?jiǎng)?chuàng)造和附加新的價(jià)值。TLC理念：vTLC理念是所有麥當(dāng)勞餐廳所堅(jiān)守的服務(wù)理念，它要求服務(wù)員認(rèn)識(shí)

7、到他們是代表麥當(dāng)勞來為顧客提供服務(wù)的。因此服務(wù)員在為顧客服務(wù)時(shí)，必須對(duì)任何顧客一視同仁。誠心誠意的為顧客提供最上乘的服務(wù)。 具體來說，TLC理念包含以下三層含義：v T（Tender）：細(xì)心服務(wù)，強(qiáng)調(diào)“T”服務(wù)理念。v L（Loving)：愛心服務(wù)，熱心社會(huì)公益事業(yè)。v C（Care）： 關(guān)心服務(wù)，傳遞關(guān)懷和照顧。服務(wù)政策 v顧客永遠(yuǎn)第一。v活力、年輕、激動(dòng)。v立即動(dòng)手，做事沒有借口。v保持專業(yè)態(tài)度。v一切取決于你。服務(wù)政策 強(qiáng)勢宣傳策略 v1、電視廣告和網(wǎng)絡(luò)媒體的運(yùn)用。v2、吸引眼球的夸張宣傳。v3、設(shè)立廣告基金。v4、全面的公關(guān)策略：va、 建立“麥當(dāng)勞叔叔之家”vb、 設(shè)立麥當(dāng)勞叔叔兒童

8、基金vc、 加強(qiáng)政府公關(guān)vd、 綠色環(huán)保行動(dòng)vf、 支持體育運(yùn)動(dòng)v5、各種優(yōu)惠券、打折卡、兒童套餐麥當(dāng)勞的運(yùn)營分析v 1、 生產(chǎn)率與競爭力 v 1-1、 生產(chǎn)率 1）廚師技術(shù)嫻熟，50秒做好食物，服務(wù)員在最短時(shí)間內(nèi)調(diào)配好食物。 2）高峰期減少顧客逗留，餐桌周轉(zhuǎn)快，顧客流動(dòng)快。全體服務(wù)員在工作時(shí)不允許做與工作毫不相關(guān)的事情。 3）簡化取貨手續(xù)，減少流通環(huán)節(jié)和程 序，加速進(jìn)程，提高效率。服務(wù)員接待一位客人不超過一分鐘，最快的有18秒的記錄。 4）擁有一套特有的保持快速服務(wù)的體系收銀體系和支援體系。 5）快速服務(wù)：點(diǎn)餐快，交易快 ，備餐快，自我服務(wù)。 6）運(yùn)用自動(dòng)化程度相當(dāng)高的新機(jī)器，提高工作效率。

9、 7）食譜穩(wěn)定，使顧客了然于心。食譜簡單使得備餐輕松，交易便捷，提高服務(wù)速度，縮短時(shí)間，有利于食品的工廠化生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化制作。 v1-2 競爭力 （QFDC）Q 質(zhì)量： 1）建立了完善的產(chǎn)品供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，確立了嚴(yán)格的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。 2）為保障食品品質(zhì)制定了標(biāo)準(zhǔn)。例如，牛肉食品要經(jīng)過40多項(xiàng)品質(zhì)檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時(shí) 限是10分鐘、炸薯?xiàng)l是7分鐘）即丟棄不賣等。F 柔性： 1）走向自助食品服務(wù)。讓顧客成為服務(wù)系統(tǒng)能力的一部分，服務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)能力隨著客流量的增加而增加。 2）臨街的 “甜品站”方便快捷，麥當(dāng)勞甚至還與中石化合作，將“甜品站”開到加油站，體現(xiàn)了從數(shù)百平米到數(shù)米不同的經(jīng)營方式

10、。 3）24小時(shí)營業(yè)，以“隨時(shí)都有”對(duì)抗KFC “隨處都有”，因?yàn)檠娱L營業(yè)時(shí)間比店面擴(kuò)張省事，可以極大的節(jié)約費(fèi)用，增加的只是人力和水電費(fèi) 4）它是唯一一家孩子可以自由點(diǎn)餐的餐廳。針對(duì)孩子設(shè)計(jì)了電影廣告影集，卡通人物形象，開辦生日餐廳。開心樂園餐免費(fèi)贈(zèng)送玩具. 5）品牌延伸，麥當(dāng)勞還經(jīng)營咖啡和歐陸小食品的麥咖啡，服裝玩具品牌。D 交貨：v 麥當(dāng)勞極高的生產(chǎn)率和生產(chǎn)速度決定了其擁有良好的交貨保證。C 成本： 1）用紙杯，包裝紙和紙袋代替餐具，這樣就不需要雇傭洗碟工人 2）刪減產(chǎn)品品種，降低食品價(jià)格達(dá)50%。 3）通過機(jī)械化，自動(dòng)化的手段解決日益嚴(yán)重的人工成本問題，同時(shí)注重提高人工管理的技術(shù)和水準(zhǔn)，

11、致力于如何更有效率的運(yùn)用人工。 4）為控制原料成本，對(duì)食品原料采購和食品原料使用進(jìn)行控制。通過POS收銀機(jī)和ISP系統(tǒng)生成各種報(bào)表，進(jìn)行原料成本控制。 5）通過對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行檢查來削減經(jīng)費(fèi)；制定嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，在最大程度上減少不必要的開支，制定出切實(shí)可行的預(yù)算指標(biāo)。 2.流程選擇v麥當(dāng)勞的流程特點(diǎn)：品種少，設(shè)備柔性低，成本（調(diào)整、采購）低，產(chǎn)量高。v麥當(dāng)勞的流程分析v麥當(dāng)勞的流程可以通過不斷的復(fù)制節(jié)約時(shí)間成本和勞動(dòng)成本,甚至起到顛覆性的成果。標(biāo)準(zhǔn)化可以大幅度較少運(yùn)作、流程多樣性、降低設(shè)備調(diào)整成本，降低采購成本、員工培訓(xùn)費(fèi)用，有利于規(guī)范管理、有利于穩(wěn)定和提高運(yùn)作流程中的質(zhì)量。不同的流程方式危機(jī)處理專家一、經(jīng)營低谷：v2002年第四季，3、438億凈虧損。v2003年元旦，麥當(dāng)勞關(guān)閉175家分店。v2003年，股票虧損達(dá)每股27美分。v分析原因：v1)過度擴(kuò)張。v2)質(zhì)量和速度得不到保證。v應(yīng)對(duì)策略：v1)進(jìn)行戰(zhàn)略收縮，回歸“快餐本位”v2)加強(qiáng)宣傳，吸引顧客v3)以榮譽(yù)感俘獲內(nèi)部員工的忠誠v結(jié)果：鋒芒再現(xiàn)二、三易主帥：v2002年，格林伯格宣布辭職v2004年，坎塔盧波去世v7個(gè)月后，查理貝爾辭職三、應(yīng)對(duì)“快餐主義”v高膽固醇、高脂肪、高熱量被認(rèn)為是不健康食品。也曾因“洋快餐導(dǎo)致兒童健康問題”被起訴。稱之為“垃圾食品”。v應(yīng)對(duì)策略：v（