管理學基礎形成性考核冊及參考答案

1、管理學基礎形成性考核冊及參考答案案例海爾集團總裁張瑞敏說： “海爾是?！保Ｊ菬o限的。 海爾擁有職工 18000 余人，產(chǎn)品從 白色家電到黑色家電， 從廚房用具到藥品共 26大門類， 7000余個品種。 在海爾， 每一天半， 就有一個新產(chǎn)品問世。海爾還是一本書。是一部創(chuàng)業(yè)、改革、發(fā)展史，一部管理的百科全書，一部企業(yè)文化專 著。海爾成功的妙訣是企業(yè)文化的建造和更新。用張瑞敏的話說，就是“有生于無，無形財 富可以變成有形財富” 。海爾文化的七個層次 表層海爾文化：海爾標志、海爾中心大樓、海爾廣告、海爾的樣品展室，海爾的園區(qū)綠 化，可愛的海爾兄弟商標淺層海爾文化：海爾職工禮貌、素養(yǎng)、標準藍色著裝，迅

2、速反應、馬上行動的作風；中層海爾文化：產(chǎn)品：注重環(huán)保、用戶至上的海爾產(chǎn)品， “大地瓜” 、 “小小神童”洗衣機、 “寬帶電壓” 、 瘦長的“小王子”電冰箱等產(chǎn)品所體現(xiàn)的“鄉(xiāng)情”及其文化、科技內涵；服務： 海爾的客戶需求調查、海爾生產(chǎn)線現(xiàn)場參觀、 工業(yè)旅游專線的設計、售后服務中 “用戶永遠是對的” 理念的建立和實施、 無搬動服務及 24 小時安裝到位的服務項目。深層海爾文化：OEC管理模式，“日事日畢、日清日高”和“三E卡”管理，定額淘汰， 競爭上崗的組織平臺，創(chuàng)自主管理班組做法。里層海爾文化：管理理念，包括“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質量理念、適應中國國情的“吃休克魚，用文化激活休 克魚”企業(yè)兼

3、并理念、 “東方亮了， 再亮西方”的市場擴張理念、“首先賣信譽， 其次賣產(chǎn)品”的營銷理念、 “人人是人才，賽馬不相馬”人才觀、 “用戶永遠是 對的”和“把用戶的煩惱降到零”的售后服務理念、“先難后易，先創(chuàng)名牌，后 創(chuàng)匯”的國際市場戰(zhàn)略、 “用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”和“要干就干最好 的”科研開發(fā)理念、海爾的企業(yè)斜坡球體定律等等，可謂豐富多彩，全面系統(tǒng)， 配套協(xié)調。內層海爾文化：海爾遠景，也就是十年之內，進入世界 500 強的奮斗目標。海爾文化內核：也就是海爾的哲學和價值觀， 那就是“敬業(yè)報國，追求卓越”、 “海爾真誠到永遠”。就象張瑞敏所說的： “我想無論哪個企業(yè)的目標應該都是 一樣的，都

4、要追求長期利益的最大化。但這只是一個目標，并不是目的。企業(yè)存 在的目的是和社會融為一體，推動社會的進步?！眴栴}：1、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？答：世界上沒有十全十美的事情， 海爾的企業(yè)文化也不是完美無缺。 從以上 的層層解析可見， 海爾從七個層次上創(chuàng)造了較為完整的中國企業(yè)文化。 但完整并 不意味著海爾的文化就是完美的。 海爾的企業(yè)文化也存在一些缺陷： 如海爾的企 業(yè)文化有較重的“企業(yè)家文化”的痕跡，不少管理理念和方法來自張瑞敏本人， 企業(yè)氣氛不夠活躍， 缺乏團隊共建的文化； 海爾的深層次文化在技術和專業(yè)管理 方面研究不夠，OEC日清日高等模式不能取代一切的技術和專業(yè)管理，如設備 潤滑管理、

5、 備件管理、生產(chǎn)流程管理等等。 海爾在專業(yè)管理和技術方面有很多需 要深入和改進的地方；另外，海爾的人力資源管理，包括競爭上崗、定額淘汰等 方法在理念和方法上存在一些缺陷。2、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的？答： 肯定是海爾人共同創(chuàng)建的， 不可能是哪一個人創(chuàng)建的。 但企業(yè)文化有 較重的“企業(yè)家文化” 的痕跡，不少管理理念和方法來自張瑞敏本人， 盡管這樣， 如果沒有全體海爾人共同參與，也是不可能形成企業(yè)文化。3、海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，它為推動海爾走向世界在企業(yè)員 工中起了導向作用、 激勵作用和凝聚作用。 在七個層次的海爾文化中哪一層次是 最關鍵、最重要的？答：在七個層次的海爾文化中

6、， 海爾文化內核， 即海關爾的哲學和價值觀是 最關鍵、最重要的。 海爾的哲學和價值觀， 那就是“敬業(yè)報國， 追求卓越” ， “海 爾真誠到永遠”。就像張瑞敏所說的： “我想無論哪個企業(yè)的目標應該都是一樣 的，都要追求長期利益的最大化。但這只是一個目標，并不是目的。企業(yè)存在的 目的是和社會融為一體，推動社會的進步?！彼赃@是最關鍵、最重要的。案例擬訂可考核的目標中興集團公司是一家擁有 20 家子公司和分公司的大型集團企業(yè)，集團公司 對分公司的管理方式是獨立經(jīng)營，集中核算。有一位分公司的總經(jīng)理最近聽了關于目標管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞。他 最后決定，在下一次部門經(jīng)理會議上向下屬介紹這個概念， 并且

7、看看能做些什么。 在會議上， 他詳細敘述了這種方法的發(fā)展情況， 列舉了在本公司使用這種方法的 好處，并且要求下屬人員考慮他的建議。事情并不像人們想象的那樣簡單。 在第二次會議上， 部門經(jīng)理們就總經(jīng)理的 提議提出了好幾個問題。 財務經(jīng)理要求知道， “你是否有集團公司總裁分配給你 的明年分公司的目標 ?”“我沒有。 但我一直在等待總裁辦公室告訴我， 他們期望我們做什么。 可他 們好像與此事無關一樣?！薄澳敲捶止疽鍪裁茨??”生產(chǎn)經(jīng)理其實什么都不想做?！拔掖蛩懔谐鑫覍Ψ止镜钠谕?， “關于目標沒有什么神秘的，我打算明 年的銷售額達到 5000 萬，稅后利潤率達到 8，投資收益率為 15，一項正

8、在 進行的項目 6月 30日能投產(chǎn)。我以后還會列出一些明確的指標，如選拔我們分 公司未來的主管人員， 今年年底前完成我們的新產(chǎn)品開發(fā)工作， 保持員工流動率 在15%以下”總經(jīng)理越說越興奮了！部門經(jīng)理們對自己的領導人經(jīng)過考慮提出的這些可考核的目標， 以及如此明 確和自信的陳述感到驚訝，一時不知怎么說好?！跋聜€月，我要求你們每個人把這些目標轉換成你們自己部門可考核的目 標。我希望你們都能用數(shù)字來表達， 我希望把你們的數(shù)字加起來就實現(xiàn)了公司的 目標。”分析討論：1 、當他們沒有得到集團公司總裁的目標時，分公司總經(jīng)理能夠擬訂可考核 的目標嗎 ?這些目標會得到下屬的認可嗎 ?答：這種情況下， 分公司完全

9、可以擬定可考核的目標。 因為企業(yè)目標具有層 次性，要通過各個部門和各環(huán)節(jié)去實現(xiàn)。 因此，需要各部門圍繞總目標制定出本 部門目標， 并作為子目標支持總目標實現(xiàn)。 本案例中的分公司總經(jīng)理只要不違反 公司企業(yè)經(jīng)營理念， 雖沒得到集團公司總裁的目標， 但仍可以擬訂本公司的考核 目標。要制訂可行的目標， 有兩種方法， 一是自下而下的方法， 即由分公司經(jīng)理提 出一個大致的目標， 然后交給中層和基層員工反復討論， 最后確定， 上升為分公 司目標。另一種方法是自下而上， 先由基層員工提出各自的目標， 逐級審查上報， 匯總后形成分公司的目標。 當然這都需要公司員工共同參與企業(yè)目標設立。只要公司讓員工參與目標的制

10、定， 這樣既有利于集思廣益， 保證目標的科學 性，又有利于激發(fā)員工參與企業(yè)決策， 關心企業(yè)發(fā)展熱情， 這樣制定的目標會得 到下屬的認可。2、對于分公司來說，要制定可行的目標，需要集團公司提供什么信息和幫 助？答：對于分公司來講，要制訂可行目標，需要總公司的支持和配合，如提供 總公司的總體經(jīng)營思想， 整體規(guī)劃， 對本分公司的期望值， 做好與其他分公司的 協(xié)調等。3、這位分公司總經(jīng)理設置目標的方法是否妥當 ?你會怎么做 ? 答：這位分公司總經(jīng)理設置目標的方法不是最佳方案， 因這僅是他個人擬定 的目標，沒有發(fā)動員工，集思廣益，保證目標的科學性，其目標難免會帶有一定 的主觀性，也不利于目標的實現(xiàn)。如果

11、是我，我會讓員工參與目標的討論制訂，因為目標管理是一種民主的， 強調員工自我管理的管理制度， 在目標完成中， 員工有權在企業(yè)政策范圍內自行 制訂具體行動方案。這種管理制度通過員工參與使員工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值， 調動員工工作積極性， 也通過員工考核目標完成情況挖掘人力資源潛能， 使員工 在自我控制中實現(xiàn)個人與組織的目標。管理學基礎作業(yè)二今天的利潤可能危害明天的利益著名管理學家彼得 ?德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧 客。他認為，一味強調利潤會使經(jīng)理人迷失方向，甚至危及企業(yè)的生存，企 業(yè)可能為了今天的利潤而危害明天的利益。創(chuàng)造顧客，意味著管理應著眼于 有效地利用各（本文來自博銳鄧正紅

12、專欄）種資源，時刻把顧客利益放在首 位，謀求企業(yè)的長期穩(wěn)定地發(fā)展。一位日本企業(yè)家說過，一個成功的企業(yè)不 只是要設法留住現(xiàn)有的顧客，更要學會創(chuàng)造顧客。因為不能創(chuàng)造新的顧客， 可能連現(xiàn)有的顧客也難于留住。隨著工業(yè)化大生產(chǎn)和后工業(yè)化時代的到來，產(chǎn)品質量不斷提高，開始出 現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)過剩、產(chǎn)品同質競爭的市場局面。企業(yè)關注的不再僅僅是產(chǎn)量， 更多的是銷售業(yè)績和市場份額，企業(yè)的思想開始從“以產(chǎn)品為中心”向“以 客戶為中心”進行轉移，開始把市場營銷概念引入企業(yè)的服務組織，“客戶 就是上帝”迅速流行和普及?？蛻羰瞧髽I(yè)的生命所在，為客戶提供優(yōu)質服務 的直接目的是吸引新用戶，產(chǎn)生業(yè)務收入，而更深層次的目的則是留住老

13、客 戶并提高他們的忠誠度?？蛻魸M意即是忠誠，他們會回頭購買更（本文來自 博銳鄧正紅專欄）多的產(chǎn)品，并會有意和無意地向朋友和同事們推薦?？蛻?感到不滿意，忠誠度就低，他們不僅會減少購買行為，并可能轉向企業(yè)的競 爭對手，同時還可能會告誡其它人對自己不滿意的公司敬而遠之?？蛻糁艺\ 度低的公司，因為太多的老顧客“從后門”溜走，勢必要耗費巨資“從前門” 吸引新的客戶。要提高客戶忠誠度，需要經(jīng)常性地了解客戶對現(xiàn)有服務的滿 意度，從中找出差距并及時進行修正，從而不斷提高客戶的滿意度水平。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認為，企 業(yè)與顧客是一種依賴關系，企業(yè)靠其顧客維持生命。顧客是企業(yè)的

14、伙伴，如 果這種伙伴關系處理得不好，顧客也可能成為企業(yè)的敵人。據(jù)調查顯示，顧 客中有 80%的滿意和 20%的不滿意會最終導致 50%的滿意與 50%不滿意這種結 果。不滿意的客戶會（本文來自博銳鄧正紅專欄）轉向購買原企業(yè)競爭對手 的產(chǎn)品，成為企業(yè)競爭對手的消費者甚至種子客戶。如果原有的伙伴客戶變 為敵人，企業(yè)便逐步喪失利潤來源，生存環(huán)境也逐步惡化，這樣的企業(yè)必然 走向滅亡?？蛻魸M意度是客戶對企業(yè)的一種感受狀態(tài)，在這種感受狀態(tài)下更容易激 發(fā)交易行為的發(fā)生。提高客戶的滿意度無疑會增加企業(yè)的運營成本，減少企 業(yè)的利潤。根據(jù)鄧正紅企業(yè)未來生存管理論，在基本生存階段大多數(shù)企業(yè)都 是以利潤論成敗。于是，

15、有人把公司利潤和客戶滿意度視為一場企業(yè)與顧客 之間的“戰(zhàn)爭”。如果這就是一場戰(zhàn)爭，那么，這場戰(zhàn)爭理當是席卷了全球 商業(yè)世界的每一個角落?，F(xiàn)實為這種觀點提供了相對充足的證據(jù)。航空公司 經(jīng)常改變票價，使得旅行者根本不清楚“真正”的價格是多少。手機公（本 文來自博銳鄧正紅專欄）司兜售錯綜復雜的計劃，讓顧客購買根本用不了的 通話時間。制藥公司在電視上鼓吹其藥品的好處，對負面研究結果卻閉口不 談。這些被稱為戰(zhàn)略或策略的東西常?？梢越o企業(yè)帶來理想的利潤，也給客 戶造成一定的傷害，同時會使公司的信譽受損，其結果必然扼殺公司未來的 發(fā)展。經(jīng)濟全球化日益明顯的今天，某些領域的競爭早已經(jīng)進入到白熱化的地 步，引進

16、客戶關系管理系統(tǒng)正在成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。 積極主動地尋求、 加強和管理客戶關系可以形成能夠帶來更大利潤的具有競爭優(yōu)勢的機制。很 多情形下，高質量的客戶關系是唯一重要的競爭優(yōu)勢?？蛻絷P系管理就是建 立一套完整的客戶信息系統(tǒng)，通過對過程的管理，隨時了解客戶的狀態(tài)，做 到像了解企業(yè)產(chǎn)品一樣了解客戶，像了解庫存（本文來自博銳鄧正紅專欄） 變化一樣了解客戶的變化?？梢哉f，企業(yè)的客戶資源是企業(yè)最重要的資產(chǎn)之 一，企業(yè)必須像管理其它資產(chǎn)一樣對客戶進行管理。客戶滿意度的提高是企 業(yè)生存的根本，盡管會導致成本的增加，但同時也可以直接使企業(yè)獲得更多 的利潤。企業(yè)尋求生存和發(fā)展，既要為股東謀求利潤，又要向顧客提

17、供滿意的產(chǎn) 品和服務，并對社會承擔一定的責任。企業(yè)尋求（本文來自博銳鄧正紅專欄） 某一個具體單一目標，或一味追求自身利潤和眼前利益，可能會損害企業(yè)的 長遠發(fā)展。企業(yè)目標作為衡量企業(yè)履行其使命的標志，單一指標無法勝任。 相互聯(lián)系，相互支持的目標群才能構成企業(yè)總目標。企業(yè)與顧客應該是魚水關系。企業(yè)是為獲得最佳經(jīng)濟效益而向消費者提 供某種產(chǎn)品或服務的組織，它是市場的主體、生產(chǎn)和消費的橋梁，與幾乎所 有的生產(chǎn)者和消費者發(fā)生直接聯(lián)系。顧客是企業(yè)產(chǎn)品的購買者或經(jīng)銷者，對 企業(yè)的生存發(fā)展具有重大意義，它是企業(yè)生存的基礎和發(fā)展的前提與保證。 企業(yè)的一切行動要以顧（本文來自博銳鄧正紅專欄）客的利益和要求為導向，

18、 充分尊重消費者的合法權益，必須遵循“顧客至上”的原則，保證提供優(yōu)質 的產(chǎn)品和服務。顧客就是企業(yè)的財神，衣食父母，沒有顧客就沒有利潤，必 須善待每一位顧客，以期老顧客不斷帶來新顧客。顧客與企業(yè)之所以發(fā)生交易關系，是因為顧客對企業(yè)有 3 種價值需求： 一是使用價值，它是由產(chǎn)品或服務的品種 （ 表現(xiàn)為功能、外觀等 ） 和品質實現(xiàn) 的；二是交換價值，由產(chǎn)品或服務的價格實現(xiàn)；三是附加價值，由產(chǎn)品或服 務的品牌、營銷和售后服務等實現(xiàn)。顧客與企業(yè)的交易過程看，顧客總是希 望企業(yè)能提供盡可能詳細、準確的信息 （營銷） 并得到高水平的信用擔保 （ 品 牌） ，希望有較多的選擇余地以滿足自己的使用要求和個性化偏

19、好 （ 品種），并 且好用和耐用 （ 品質） ，希望價格在合理的基礎上越低越好（本文來自博銳鄧 正紅專欄），希望良好的售后服務。從福特到蓋茨，優(yōu)秀企業(yè)家們分別創(chuàng)造 了一種或幾種滿足顧客這些價值需求的方法。特別是，從福特到大野奈一到 沃爾頓，構造了一個低成本價值鏈；從斯隆到盛田昭夫，構造一個多樣化、 個性化的價值鏈；從小沃森到韋爾奇，構造一個戰(zhàn)略創(chuàng)新、提供潛在價值的 價值鏈； 從梅里爾到巴菲特， 構成一個金融創(chuàng)新的價值鏈； 從韋爾奇到蓋茨， 則展示了一個整合所有這些價值的嘗試。管理學基礎作業(yè)三案例一保羅的領導方式保羅在 1971 年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后 , 到一家大

20、型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9 年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。 公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領導潛 能和進取心，遂在 1983 年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作 最主要的是審計， 這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。 他主張工 作人員間要以名字直接稱呼， 并鼓勵下屬人員參與決策制定。 對長期的目標和指 標，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。 到 1988年，專業(yè)人員達到了 30 名。保羅被認為是以 為很成功的領導者和管理人員保羅在 1989 年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在

21、紐約工 作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的 25 名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相當快， 為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預期擴增的業(yè)務。很快，辦事處有了約 40 名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。 辦事處在一年時間內就 丟掉了最好的兩個客戶。 保羅馬上認識到辦事處的人員過多了， 因此決定解雇前 一年剛招進來的 12 名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的， 因而仍繼續(xù)采取他的策略。 在此后的幾個月時間 里又增雇了 6 名專業(yè)人員，以適應預期增加的工作量。 但預期中的新業(yè)務并沒有 接來, 所以又重新縮減

22、了員工隊伍。在 1991年夏天的那個“黑暗的星期二”， 1 3名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員， 留下來的員工感到工作沒有保障， 并開始懷疑保羅的領 導能力。公司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處， 在那 里他的領導方式顯示出很好的效果。問題：1、保羅作為一位領導者的權力來源是什么？ 答：保羅的權力來源于兩個方面； 一是法定的權力， 是組織賦予領導者的崗 位權力，包括決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權。它以服從為前提，具 有明顯的強制性， 法定權力是隨職務的授予而開始， 以職務的免除而終止。 公司 執(zhí)行委員會指派他到紐約的郊區(qū)開辦新的辦事處，也就賦予了保羅的法定權力。

23、 二是自身影響力。是領導者以自身的威信影響或改變被領導者的心理和行為的力 量。它是由領導者個人的品質、道德、學識、才能等方面的修養(yǎng)在被領導者心目 中形成的形象與地位決定的。 它取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)， 無法由組織“賦 予”。保羅以其獨有的能力，被認為是一位很成功的領導者和管理人員。2、這個案例更好地說明了領導的行為理論， 還是領導的權變理論？為什么？答：這個案例更好地說明了領導的權變理論。權變理論亦稱隨機制宜理論， 強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。3、保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有 哪些？答：權變理論認為，一個組織的成

24、員對其領導者的信任、 喜愛或愿意追隨的 程度愈高，則領導者的權力和影響力就愈大。某種風格的領導者在其適合的、特 定的環(huán)境下才能發(fā)揮作用，才能有效。保羅在紐約取得成功而在達拉斯沒能成功 的原因就在于此。影響領導成效的因素有三個：一是上下級之間的關系；二是任務結構；三是 職位權力。案例二某飲料公司的控制工作徐平是某飲料企業(yè)在華東區(qū)的銷售總經(jīng)理， 在每月第一周他都要準備一份上 月按不同品版分類的銷售情況表，下表顯示了 7月份的定額標準和實際銷售數(shù)值 （以百件為單位）。7月份銷售績效單位:百萬元品牌標準實際超（欠）A1075913（162）B6306344C800912112D6206222E5406

25、72132F160140（20）G2252205H806515J170286116合計43004464164問題：1、衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較，找出差距答:制定標準是為了用于衡量實際業(yè)績，即把實際工作情況與標準進行比較， 找出實際業(yè)績與控制標準之間的差異， 并據(jù)此對實際工作業(yè)績作出評估。案例中 品牌I、E、C的銷售額的實際績效大大地超過了標準，為正偏差，品牌B、D的銷售額實際績效基本不存在偏差，被控制者按照計劃要求不折不扣地完成了任 務。而品牌I、E、C的銷售額的實際績效卻大大地偏差了計劃要求，為負偏差。2、分析原因答：出現(xiàn)上述情況，可能是多種因素的影響。品牌 I、E、C可能選擇的廣

26、告 媒體較適當，產(chǎn)品的質量也比較穩(wěn)定，也可能是受大的經(jīng)濟環(huán)境的作用；而牌I、 E、C有可能是產(chǎn)品質量或售后服務不佳，產(chǎn)品選擇的廣告媒體不適當，或是由 于主要競爭對手推出了更有競爭力的新產(chǎn)品。但通常來說，在組織內外部條件沒有發(fā)生重大變化的情況下，工作績效達不到原定的控制標準，原因有三：第一、工作方法不當是主要原因。特別是在企業(yè) 中，生產(chǎn)和計劃的目的是生產(chǎn)出高質量的、 符合社會需要的產(chǎn)品。因此計劃與控 制都是以生產(chǎn)為中心的，而生產(chǎn)技術則是生產(chǎn)過程中的重要一環(huán)， 在很多情況下 偏差是來自于技術上的原因，為此就要采取技術措施，及時處理生產(chǎn)過程中出現(xiàn) 的技術問題。第二是組織方面的問題，如計劃制訂之后，組

27、織實施方面的工作沒 做好，控制工作本身的組織體系不完善，未能及時地對已經(jīng)產(chǎn)生的偏差進行跟蹤 和分析。這就需要改進組織工作。第三是有可能是由于原有計劃安排不當導致的， 也可能是由于內外環(huán)境的變化，使原有的計劃與現(xiàn)實狀況之間產(chǎn)生了較大的偏 差。3、修訂標準，制定下月的銷售定額。答：調整計劃不是任意地變動計劃， 調整不能偏離組織總的發(fā)展目標， 調整 的目的歸根到底還是為了實現(xiàn)組織目標。 在事實表明計劃標準過低或過高，或因 環(huán)境發(fā)生了重大變化使原有的計劃實施的前提不復存在時，才能對計劃或標準進行修改。因此，本案例中的品牌I、E、C銷售額標準要相應提高，而品牌 A、F、H的標準要相應調低。管理學基礎作業(yè)

28、 4一、單項選擇題 1社會環(huán)境對組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（C ）項。A 制約作用 B 決定作用 C 領導作用 2法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過 程學派的理論基礎，他的代表作是（ B ）A 社會組織與經(jīng)濟組織理論 B 工業(yè)管理和一般管理C 科學管理理論3系統(tǒng)管理學派認為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成，為環(huán)境所影響 的并反過來影響環(huán)境的開放的（ A ）A 社會技術系統(tǒng) B 社會經(jīng)濟組織 C 社會經(jīng)濟系統(tǒng) 4企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從（A ）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產(chǎn)品和優(yōu)質的服務贏得客戶。A 生產(chǎn)流程 B 生產(chǎn)管理 C 作業(yè)

29、管理 5在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中 “看不見的手”的引導，實現(xiàn)（ A ），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。A 資源配置的優(yōu)化 B 利益的再分配 C 勞動力的合理利用 6目標不是一成不變的，應根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好地 實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標的（ B ）原則。A 關鍵性 B 權變性 C 現(xiàn)實性 7傳統(tǒng)的目標設定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的， 現(xiàn)代管理學提倡（ A ）， 企業(yè)員工參與企業(yè)目標的成立。A 參與制定目標設定法 B 專家目標設定法 C 員工目標設定法8如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術變革方向進

30、 行預測，通常采用（ B ）的方法。A 市場預測 B 定性預測 C 定量預測 9某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的因定成本為 100萬元，單位產(chǎn)品可變成本為 700 元，單 位產(chǎn)品售價為 900 元，那么其保本的產(chǎn)量至少是（ A ）。A 5000B 6000C 450010社會系統(tǒng)學派的代表巴納德提出了構成組織的基本要素， 它們包括（ B ）A 共同的目標，相互的協(xié)調，信息的交流 B 共同的目標，合作的意愿， 信息的交流 C 共同的目標，合作的意愿，情感的溝通 11管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)， 高層管理人員的管理幅度通常以（ A ）較為合適。A 4-8 人 B 68 人

31、C 810 人12以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點， 以職位對從中央到地方的實際要 求為標準，選拔、錄用各類人員，這就是人員配備的（ A ）原則。A 因事?lián)袢?B 因人擇事 C 量才使用 13領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)，主要包括（C ）等因素。A 品德、學識、資歷、情感 B 品德、學識、能力、膽識 C 品德、學識、 能力、情感 14領導得與工作人員的職責權限明確劃分，工作人員在職權范圍內有自主權， 這種領導方式屬于（ C ）領導。A 集權型 B 分權型 C 均權型 15領導者要科學地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力?？茖W用人 的藝術主要表現(xiàn)在（ B ）等方面。

32、A 知人善任、任人唯賢、謙虛謹慎 B 知人善任、量才適用、用人不 疑C 以理服人、體貼下情、量才適用16當領導者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，支 處理其他問題，這種調適人際關系的方法就是（ B ）A 不為法 B 轉移法 C 緩沖法 17馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。 他認為， 一般的人都是按照這 個層次從低級到高級， 一層一層地去追求并使自已的需要得到滿足， 這就是著名 的（ B ）。A 雙因素理論 B 需要層次理論 C 過程型激勵理論 18管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施， 防患于未然， 這樣的控制 活動，是控制的最高境界，即（ B ）A 現(xiàn)場控

33、制 B 前饋控制 C 即時控制 19企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是 （ A ）A 正式組織 B 非正式組織 C 企業(yè)結構 20以下列舉了現(xiàn)場控制必備的條件，除了（B ）項。A 較高素質的管理人員 B 不相識部門的明確劃分 C 適當?shù)氖跈喽?、判斷正誤并改正 1組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系。（錯。結構 改為 部門 ） 2梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的 感情，自然形成一種行為準則或慣例，這就構成了“人的組織”。（ 錯。人的組織 改為 非正式組織 ） 3企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、 戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。（對）4彼得。圣吉提出了學習型組織的五項修練技能，認為不同的人，對同一事物 的看法不同，是因為他們的智慧不同。錯。智慧不同 改為 心智模式不同 ）5美國管理學家德魯克在本世紀 50 年代中期出版了管理革命一書，提出目 標管理思想，他強調，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標。 （錯。管理革命 改為 管理實踐 ）6任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、等解決的新問題以 及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎，這就是決策的目標性特征。（ 錯。目標性特