目標(biāo)管理手冊(cè)一設(shè)計(jì)方案

1、第一部分目 錄1.目標(biāo)管理簡(jiǎn)述2.目標(biāo)管理涉及理論3.目標(biāo)管理與績(jī)效管理1.目標(biāo)管理成功原理2.國(guó)內(nèi)實(shí)施不成功主要原因3.案例分析某企業(yè)目標(biāo)管理制度1.目標(biāo)管理設(shè)計(jì)原則2.永亨目標(biāo)體系系統(tǒng)圖3.目標(biāo)管理主要流程簡(jiǎn)述4.推行步驟及時(shí)間安排5.完整方案及實(shí)施規(guī)劃1.1 目 標(biāo) 管 理 簡(jiǎn) 述 ，也是也是。 福特與T型車歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理德魯克（杜拉克）的理論：德魯克（杜拉克）的理論：三個(gè)原則三個(gè)原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才成長(zhǎng)，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實(shí)現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動(dòng)史雷理論：目標(biāo)管理是大史雷理論：目標(biāo)管理是大家共同分擔(dān)結(jié)果以及努

2、力家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力過(guò)程過(guò)程1、盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提升2、營(yíng)造一種責(zé)任氛圍，使大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感1、基于德魯克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長(zhǎng)和分擔(dān)責(zé)任的3、目標(biāo)管理是一種新的有效的管理方式1.1 目 標(biāo) 管 理 理 論 簡(jiǎn) 述管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎(jiǎng)。不得不努力他怕什么？己所不欲 ，強(qiáng)加于人。管理者被管理者作好工作指導(dǎo)鼓勵(lì)，外加交換。以獎(jiǎng)為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人。常規(guī)等級(jí)“推式”管理關(guān)系平等的目標(biāo)“拉式”管理1.1 目 標(biāo) 管 理 理 論 簡(jiǎn) 述強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)強(qiáng)化理論是美國(guó)的心理學(xué)家和行為科學(xué)家

3、斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強(qiáng)家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。負(fù)強(qiáng)化。在管理上，在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表?yè)P(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、表?yè)P(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和

4、成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：1經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來(lái)重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。2要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。3小步子前進(jìn)，分

5、階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過(guò)不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說(shuō)能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。4及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過(guò)某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意

6、到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。5正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。1.2 目標(biāo)管理的精髓共同目標(biāo)、設(shè)立及分解1.3 目標(biāo)管理與績(jī)效管理“360”確保公平“目標(biāo)”促進(jìn)成長(zhǎng)“關(guān)鍵”指引成功“平衡”保證發(fā)展2.1 目標(biāo)管理成功的原理2.2 目標(biāo)管理

7、實(shí)施不成功原因目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因2.3 目標(biāo)管理案例目標(biāo)管理綜合評(píng)述 (1)偏向于形式主義： (2)目標(biāo)偏向分配化： (3)目標(biāo)管理與現(xiàn)行組織架構(gòu)不相配合： 把員工當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立的人來(lái)尊重 讓員工清楚地了解自己的工作成果及目標(biāo) 給員工比較廣泛的權(quán)力，任憑他去工作 根據(jù)員工本人的工作業(yè)績(jī)，來(lái)決定其待遇 沒(méi)有秘密，公開(kāi)所有的信息3.1 永亨目標(biāo)管理原則3.1 目標(biāo)管理流程永亨目標(biāo)管理關(guān)注重點(diǎn)是能否保證目標(biāo)達(dá)成自上而下層層分解展開(kāi)自下而上層層保證企業(yè)總目標(biāo)分解具體化分解具體化保證措施行動(dòng)計(jì)劃保證措施部門(mén)目標(biāo)崗位目標(biāo)保證措施行動(dòng)計(jì)劃層次分解特征：完成上一級(jí)目標(biāo)的應(yīng)對(duì)措施是下一級(jí)

8、的目標(biāo)層次分解特征：完成上一級(jí)目標(biāo)的應(yīng)對(duì)措施是下一級(jí)的目標(biāo). . 重點(diǎn)培養(yǎng)管理人員計(jì)劃能力 項(xiàng)目1 項(xiàng)目2123456789101112計(jì)劃制定實(shí)踐和努力的過(guò)程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程結(jié)果資金支持人力支持組織保障運(yùn)行效率 激勵(lì)與約束溝通與信息計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)相匹配定量定性方向與戰(zhàn)略匹配內(nèi)在邏輯關(guān)系目標(biāo)管理目標(biāo)通過(guò)組織的形式，圍繞組織的目標(biāo)進(jìn)行資源整合并監(jiān)督實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理注重的是完成組織目標(biāo)的過(guò)程采用量化，可衡量，可實(shí)現(xiàn)的原則制定的一系列努力結(jié)果呈現(xiàn)目標(biāo)注重的符合SMART原則的量化結(jié)果對(duì)不同層面目標(biāo)管理進(jìn)行規(guī)范激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)總額目標(biāo)獎(jiǎng)總額 = 年度利潤(rùn)額 提取比例 公司年度目標(biāo)考核分值（A）， 管理發(fā)展基金0-

9、32%（100 - 年度管理目標(biāo)得分）/100 0.8 部門(mén)年終獎(jiǎng) 特別獎(jiǎng)15% 總經(jīng)理支配 特別獎(jiǎng)10% 部門(mén)經(jīng)理支配 崗位年終獎(jiǎng) 部門(mén)基本工資總額部門(mén)考核得分 各部門(mén)基本工資總額各部門(mén)考核得分（年度目標(biāo)獎(jiǎng)-管理特別獎(jiǎng)-管理基金）1、2、3q邊際對(duì)比懸殊的處境會(huì)使人把潛能發(fā)掘到最大。永亨目標(biāo)激勵(lì)注重加大差別態(tài)度、品格：對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同度在各項(xiàng)能力上的優(yōu)劣勢(shì)業(yè)績(jī)：業(yè)績(jī)：考核曲線走向？突出貢獻(xiàn)的事例？綜合分析綜合分析1、想把事情做得更好的欲望是否強(qiáng)烈？2、學(xué)習(xí)掌握新東西的愿望、快慢如何？3、頭腦靈活程度、看問(wèn)題的深度、站位高度怎樣？4、前瞻預(yù)測(cè)、宏觀規(guī)劃能力如何？討論幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題討論幾個(gè)關(guān)

10、鍵問(wèn)題潛力潛力業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)高高中中低低低低中中高高1 14 43 32 27 76 65 59 98 8結(jié)合業(yè)績(jī)、發(fā)展?jié)摿?，結(jié)合業(yè)績(jī)、發(fā)展?jié)摿?，在九格圖中給出定位在九格圖中給出定位高潛高潛力人力人才發(fā)才發(fā)展建展建議議對(duì)人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)對(duì)人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)潛力潛力業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)高高中中低低低低中中高高重點(diǎn)討論的高重點(diǎn)討論的高潛質(zhì)人員（約潛質(zhì)人員（約占占1020）可視情可視情況而定況而定3 36 62 21 19 95 54 48 87 7第第9 9格意味著什么？格意味著什么？是最有潛力，最值得保留、激勵(lì)和最值得發(fā)展的人。被歸入某格后是否就被定性了？被歸入某格后是否就被定性了？九格圖是動(dòng)態(tài)的，每個(gè)考評(píng)期進(jìn)行一

11、次評(píng)價(jià)。根據(jù)發(fā)展情況，人員會(huì)有變動(dòng)。每格與升職、發(fā)展的關(guān)系？每格與升職、發(fā)展的關(guān)系？9格并不意味著馬上要升職；3格、5格也并不意味著就沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)了。只是我們要更多關(guān)注9格，以及6、8格人員的培養(yǎng)和發(fā)展。優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工發(fā)展管理干部培養(yǎng)管理干部培養(yǎng)/發(fā)展方向發(fā)展方向9格 足夠重視，股票、期權(quán)6格 更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)8格 更多指導(dǎo)，更多機(jī)會(huì)3.2目標(biāo)管理系統(tǒng)圖公司宗旨和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略公司宗旨和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)部門(mén)職責(zé)部門(mén)職責(zé)課職責(zé)課職責(zé)崗位職責(zé)崗位職責(zé)靜態(tài)的職責(zé)分解靜態(tài)的職責(zé)分解動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解部門(mén)宗旨部門(mén)宗旨部門(mén)年度目標(biāo)部門(mén)年度目標(biāo)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目

12、標(biāo)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)公司年度發(fā)展目標(biāo)公司年度發(fā)展目標(biāo)部門(mén)季度目標(biāo)部門(mén)季度目標(biāo)崗位季度工作目標(biāo)崗位季度工作目標(biāo)課季度工作目標(biāo)課季度工作目標(biāo)各專項(xiàng)規(guī)劃各專項(xiàng)規(guī)劃工作流程工作流程部門(mén)考核部門(mén)考核崗位考核崗位考核經(jīng)營(yíng)考核目標(biāo)管理流程表單規(guī)范一覽表專業(yè)集團(tuán)的要求專業(yè)集團(tuán)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）（戰(zhàn)略和規(guī)劃）企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)環(huán)境分析（SWOT）三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（常規(guī)（常規(guī)KPI）企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)表企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)表企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書(shū)企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書(shū)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃高管年度述職報(bào)告高管年度述職報(bào)告部門(mén)環(huán)境分析部門(mén)環(huán)境分析（問(wèn)題分析）（問(wèn)題分析）部門(mén)改進(jìn)指標(biāo)表部門(mén)改進(jìn)指標(biāo)表公司目標(biāo)展開(kāi)表公司目標(biāo)展開(kāi)表部門(mén)

13、目標(biāo)責(zé)任書(shū)部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討其他部門(mén)改進(jìn)指標(biāo)其他部門(mén)改進(jìn)指標(biāo)其他部門(mén)環(huán)境分析其他部門(mén)環(huán)境分析表（協(xié)調(diào)考評(píng)表）表（協(xié)調(diào)考評(píng)表）崗位描述崗位描述崗位工作標(biāo)準(zhǔn)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)員工考核表員工考核表優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃企業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃表企業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃表部門(mén)年度行動(dòng)計(jì)劃表部門(mén)年度行動(dòng)計(jì)劃表部門(mén)目標(biāo)展開(kāi)表部門(mén)目標(biāo)展開(kāi)表員工工作任務(wù)表員工工作任務(wù)表員工改進(jìn)計(jì)劃員工改進(jìn)計(jì)劃員工工作情況完成表員工工作情況完成表管理者季度考核表管理者季度考核表3.3.1 戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)制定流程董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理/ /管理委員會(huì)管理委員會(huì)總經(jīng)辦總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部營(yíng)銷部依據(jù)依據(jù)提出提出整理整理分析

14、分析初審核初審核修改修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略匯總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案討論、審議討論、審議決策決策實(shí)施實(shí)施監(jiān)督監(jiān)督生產(chǎn)部生產(chǎn)部提出公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)討論、審議提供財(cái)務(wù)信息提供投資項(xiàng)目信息提供生產(chǎn)相關(guān)信息分解戰(zhàn)略目標(biāo)至主要職能部門(mén)及下屬公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略討論、審核修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略修改生產(chǎn)戰(zhàn)略下發(fā)實(shí)施，公司內(nèi)部溝通下達(dá)提交通過(guò)提交意見(jiàn)反饋并修改通過(guò)反饋，修改提交提交未通過(guò)內(nèi)外部環(huán)境分析3.3.2公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及上年計(jì)劃執(zhí)行狀況各業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)新年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算草案討論、審核協(xié)調(diào)，聯(lián)合下達(dá)修正建議修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算

15、匯總、形成年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算匯總，形成整體年度計(jì)劃審議、討論部門(mén)年度計(jì)劃、預(yù)算年度計(jì)劃、預(yù)算董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理/ /管理委員會(huì)管理委員會(huì)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控總經(jīng)辦總經(jīng)辦各職能部門(mén)各職能部門(mén)提出目標(biāo)提出目標(biāo)目標(biāo)分解目標(biāo)分解形成草案形成草案審核審核協(xié)調(diào)調(diào)整協(xié)調(diào)調(diào)整修改修改匯總匯總審批審批下達(dá)下達(dá)新年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算監(jiān)督監(jiān)督預(yù)算控制3.4 永亨目標(biāo)管理的實(shí)施步驟2.由高層領(lǐng)導(dǎo)確定公司2006年戰(zhàn)略性目標(biāo)6. 執(zhí)行工作計(jì)劃，測(cè)試表單及數(shù)據(jù)收集7.對(duì)達(dá)成的體系進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)8.根據(jù)需要進(jìn)行目標(biāo)體系重新設(shè)定5.對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議4B.拋棄不現(xiàn)實(shí) 的目標(biāo)1.對(duì)管理者、員工分別進(jìn)行目標(biāo)培訓(xùn)并給予練

16、習(xí)測(cè)試測(cè)試檢查與檢查與評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)制定目標(biāo)制定目標(biāo)4.上級(jí)和下級(jí)之間相互交流： 對(duì)各種建議的評(píng)估4A.修改 目標(biāo)3.由各級(jí)管理人員制定目標(biāo)、技能培訓(xùn)9.把經(jīng)驗(yàn)用于2006年的目標(biāo)管理實(shí)施目標(biāo)管理制度推行計(jì)劃制度審定制度審定流程、工具培流程、工具培訓(xùn)訓(xùn)目標(biāo)體系設(shè)置目標(biāo)體系設(shè)置培訓(xùn)及觀念轉(zhuǎn)培訓(xùn)及觀念轉(zhuǎn)變促成變促成公司目標(biāo)補(bǔ)充制度審定員工培訓(xùn)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)心態(tài)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方案、制度審定驗(yàn)證部門(mén)目標(biāo)營(yíng)造氛圍崗位目標(biāo)管理技能培訓(xùn)3.5 開(kāi)放結(jié)構(gòu)、可不斷細(xì)化和完善制 度流 程表 單框 架原則思想將制度細(xì)化規(guī)范操作方法提供操作模板符合實(shí)際固化經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)化操作提高工具效果提升效率戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理：整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程高層管理人員述職流程高層管理人員述職流程投資管理：投資管理：項(xiàng)目投資管理決策流程項(xiàng)目投資管理決策流程項(xiàng)目投資管理監(jiān)控流程項(xiàng)目投資管理監(jiān)控流程資產(chǎn)處置流程資產(chǎn)處置流程財(cái)務(wù)管理：財(cái)務(wù)管理：會(huì)計(jì)核算流程會(huì)