第五章國際企業(yè)的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

1、引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例教學(xué)內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容重點(diǎn)與難點(diǎn)重點(diǎn)與難點(diǎn)學(xué)習(xí)提示學(xué)習(xí)提示學(xué)習(xí)提示學(xué)習(xí)提示v本章節(jié)與其他章節(jié)的關(guān)系本章節(jié)與其他章節(jié)的關(guān)系是，全球競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇是，全球競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇使得國際企業(yè)不得不在低成本化和差異化戰(zhàn)略中做使得國際企業(yè)不得不在低成本化和差異化戰(zhàn)略中做出權(quán)衡，并根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品等特點(diǎn)與市出權(quán)衡，并根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品等特點(diǎn)與市場(chǎng)環(huán)境結(jié)合，制定相應(yīng)的市場(chǎng)進(jìn)入策略，以實(shí)現(xiàn)跨場(chǎng)環(huán)境結(jié)合，制定相應(yīng)的市場(chǎng)進(jìn)入策略，以實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的成功。國經(jīng)營的成功。v本章節(jié)要達(dá)到的學(xué)習(xí)效果本章節(jié)要達(dá)到的學(xué)習(xí)效果是，通過本章的學(xué)習(xí)能夠是，通過本章的學(xué)習(xí)能夠了解國際企業(yè)的集中典型組織架構(gòu)，以及其是了解

2、國際企業(yè)的集中典型組織架構(gòu)，以及其是v本章節(jié)的主要內(nèi)容本章節(jié)的主要內(nèi)容是，是，返回返回重點(diǎn)與難點(diǎn)重點(diǎn)與難點(diǎn)v本章的學(xué)習(xí)重點(diǎn)本章的學(xué)習(xí)重點(diǎn)是國際企業(yè)面臨的兩種市場(chǎng)是國際企業(yè)面臨的兩種市場(chǎng)壓力如何做出戰(zhàn)略的選擇；國際企業(yè)的典型壓力如何做出戰(zhàn)略的選擇；國際企業(yè)的典型組織結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)進(jìn)入策略。組織結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)進(jìn)入策略。v本章的學(xué)習(xí)難點(diǎn)本章的學(xué)習(xí)難點(diǎn)是國際企業(yè)如何根據(jù)自身特是國際企業(yè)如何根據(jù)自身特點(diǎn)與市場(chǎng)環(huán)境制定合適的戰(zhàn)略與市場(chǎng)進(jìn)入策點(diǎn)與市場(chǎng)環(huán)境制定合適的戰(zhàn)略與市場(chǎng)進(jìn)入策略。略。返回返回v背景：背景：20092009年初諾基亞銷售在美國市場(chǎng)表現(xiàn)年初諾基亞銷售在美國市場(chǎng)表現(xiàn)低迷，市場(chǎng)份額從低迷，市場(chǎng)份額從

3、20062006年的年的20%20%下滑至下滑至20082008的的7%7%，領(lǐng)地已被迅速蠶食。，領(lǐng)地已被迅速蠶食。20092009年第一季度諾年第一季度諾基亞公司在北美市場(chǎng)的手機(jī)銷量更是下滑了基亞公司在北美市場(chǎng)的手機(jī)銷量更是下滑了46%46%，僅為，僅為260260萬部。萬部。v銷售表現(xiàn)低迷的原因：銷售表現(xiàn)低迷的原因：1.1.諾基亞全球競(jìng)爭(zhēng)采取的是全球戰(zhàn)略，且從不諾基亞全球競(jìng)爭(zhēng)采取的是全球戰(zhàn)略，且從不為運(yùn)營商專門定制手機(jī)為運(yùn)營商專門定制手機(jī) 。2.2.美國市場(chǎng)表現(xiàn)出了與其它市場(chǎng)不同的特征：美國市場(chǎng)表現(xiàn)出了與其它市場(chǎng)不同的特征：（1 1）美國采用諾基亞不擅長(zhǎng)的）美國采用諾基亞不擅長(zhǎng)的CDMAC

4、DMA無線技術(shù)；無線技術(shù)；（2 2）美國無線運(yùn)營商壟斷了整個(gè)市場(chǎng)，諾基）美國無線運(yùn)營商壟斷了整個(gè)市場(chǎng)，諾基亞不通過它們無法取得成功亞不通過它們無法取得成功 ；（；（3 3）美國人）美國人眼中的諾基亞缺乏引領(lǐng)潮流的實(shí)力，不能自眼中的諾基亞缺乏引領(lǐng)潮流的實(shí)力，不能自如運(yùn)行各種有趣的軟件。如運(yùn)行各種有趣的軟件。美國美國 （3 3）吸引更多的獨(dú)立開發(fā)人員來設(shè)計(jì)應(yīng)用軟）吸引更多的獨(dú)立開發(fā)人員來設(shè)計(jì)應(yīng)用軟件件 。v與本章節(jié)的聯(lián)系：與本章節(jié)的聯(lián)系： 諾基亞出于成本的壓力選擇全球戰(zhàn)略參諾基亞出于成本的壓力選擇全球戰(zhàn)略參與世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，這種理念在許多行業(yè)或與世界市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，這種理念在許多行業(yè)或企業(yè)都真實(shí)存在企

5、業(yè)都真實(shí)存在 ?，F(xiàn)今，成本方面的考慮已現(xiàn)今，成本方面的考慮已經(jīng)不再是公司制定戰(zhàn)略唯一的要素，在某些經(jīng)不再是公司制定戰(zhàn)略唯一的要素，在某些重要的區(qū)域市場(chǎng)，還必須針對(duì)其獨(dú)特性進(jìn)行重要的區(qū)域市場(chǎng)，還必須針對(duì)其獨(dú)特性進(jìn)行研發(fā)、設(shè)計(jì)，并重新進(jìn)行渠道安排。研發(fā)、設(shè)計(jì)，并重新進(jìn)行渠道安排。 即：國即：國際企業(yè)需要在低成本化與差異化之間做權(quán)衡。際企業(yè)需要在低成本化與差異化之間做權(quán)衡。返回返回第一節(jié)第一節(jié) 國際企業(yè)的戰(zhàn)略國際企業(yè)的戰(zhàn)略第二節(jié)第二節(jié) 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)第三節(jié) 國際市場(chǎng)進(jìn)入策略國際市場(chǎng)進(jìn)入策略第一節(jié)第一節(jié) 國際企業(yè)的戰(zhàn)略國際企業(yè)的戰(zhàn)略一、一、國際企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)壓力國際企業(yè)的全

6、球競(jìng)爭(zhēng)壓力二、二、國際企業(yè)的戰(zhàn)略及其目標(biāo)國際企業(yè)的戰(zhàn)略及其目標(biāo)三、三、國際企業(yè)的戰(zhàn)略選擇國際企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 國際企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)壓力國際企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)壓力 國際企業(yè)典型地面臨著兩種競(jìng)爭(zhēng)壓國際企業(yè)典型地面臨著兩種競(jìng)爭(zhēng)壓力力（1 1）降低成本的壓力；（降低成本的壓力；（2 2）地區(qū)響）地區(qū)響應(yīng)的壓力應(yīng)的壓力 。（如圖。（如圖5-15-1）高高高高低低地區(qū)響應(yīng)壓力地區(qū)響應(yīng)壓力成本壓力成本壓力圖51 降低成本與地區(qū)響應(yīng)壓力A公司公司B公司公司C公司公司低低這些競(jìng)爭(zhēng)壓力對(duì)企業(yè)提出了相沖突的要求這些競(jìng)爭(zhēng)壓力對(duì)企業(yè)提出了相沖突的要求 v降低成本壓力可能迫使企業(yè)向全球市場(chǎng)提供降低成本壓力可能迫使企業(yè)向全球市場(chǎng)提

7、供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。v地區(qū)響應(yīng)的壓力做出反應(yīng)可能使企業(yè)對(duì)不同地區(qū)響應(yīng)的壓力做出反應(yīng)可能使企業(yè)對(duì)不同的國家提供差異化的產(chǎn)品與營銷策略的國家提供差異化的產(chǎn)品與營銷策略 。定制。定制產(chǎn)品也將抬高成本產(chǎn)品也將抬高成本 。降低成本的壓力降低成本的壓力 以下類型的企業(yè)可能面臨此種壓力：以下類型的企業(yè)可能面臨此種壓力：v生產(chǎn)的產(chǎn)品滿足普遍需要。生產(chǎn)的產(chǎn)品滿足普遍需要。v其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基地設(shè)在低成本的區(qū)位，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基地設(shè)在低成本的區(qū)位，消費(fèi)者強(qiáng)而有力，轉(zhuǎn)換（賣方）成本較低。消費(fèi)者強(qiáng)而有力，轉(zhuǎn)換（賣方）成本較低。v面臨的國際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，也會(huì)增加成本壓力。面臨的國際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，也會(huì)增加成本壓力

8、。 地區(qū)響應(yīng)壓力地區(qū)響應(yīng)壓力地區(qū)響應(yīng)壓力又被稱為地方差異化壓力，其來地區(qū)響應(yīng)壓力又被稱為地方差異化壓力，其來源包括：源包括：v消費(fèi)者在興趣與偏好上的差異消費(fèi)者在興趣與偏好上的差異 v基礎(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)實(shí)踐的差異基礎(chǔ)設(shè)施與傳統(tǒng)實(shí)踐的差異 v分銷渠道的差異分銷渠道的差異v東道國政府的要求東道國政府的要求 國際企業(yè)的戰(zhàn)略及其目標(biāo)國際企業(yè)的戰(zhàn)略及其目標(biāo) v企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略（corporate strategy），可以簡(jiǎn)），可以簡(jiǎn)單的理解為企業(yè)為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的單的理解為企業(yè)為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的全局性、根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方法。全局性、根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和方法。v邁克爾邁克爾.波特（波特（M.

9、E. Porter ，1990）區(qū)分了）區(qū)分了兩種主要的公司用于獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一般戰(zhàn)兩種主要的公司用于獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一般戰(zhàn)略（略（generic strategies）：差異化戰(zhàn)略和低）：差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略。v差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（differentiation strategy）就）就是生產(chǎn)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化的產(chǎn)品來爭(zhēng)是生產(chǎn)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化的產(chǎn)品來爭(zhēng)取顧客。取顧客。 v低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略（low-cost strategy）則是降低）則是降低生產(chǎn)的成本和產(chǎn)品價(jià)格來吸引顧客。生產(chǎn)的成本和產(chǎn)品價(jià)格來吸引顧客。 企業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值鏈企業(yè)戰(zhàn)略與價(jià)值鏈 邁克爾邁克爾.波特（波特（

10、1985）將企業(yè)一系列價(jià)值創(chuàng)造）將企業(yè)一系列價(jià)值創(chuàng)造的所有活動(dòng)稱為的所有活動(dòng)稱為“價(jià)值鏈（價(jià)值鏈（value chain）”。（圖。（圖5-2）價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分為主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)。）價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分為主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)。v主要活動(dòng)：產(chǎn)品創(chuàng)造（或服務(wù)）、營銷和售后服務(wù)主要活動(dòng)：產(chǎn)品創(chuàng)造（或服務(wù)）、營銷和售后服務(wù)等實(shí)際行動(dòng)。等實(shí)際行動(dòng)。v輔助活動(dòng)：包括人力資源管理、組織設(shè)計(jì)與控制、輔助活動(dòng)：包括人力資源管理、組織設(shè)計(jì)與控制、財(cái)務(wù)、公關(guān)以及公司的基本技術(shù)如信息技術(shù)的運(yùn)用財(cái)務(wù)、公關(guān)以及公司的基本技術(shù)如信息技術(shù)的運(yùn)用等。等。 研究研究開發(fā)開發(fā)供應(yīng)與獲供應(yīng)與獲取原材料取原材料制制造造營銷與營銷與銷售銷售產(chǎn)出

11、產(chǎn)出物流物流售后售后服務(wù)服務(wù)上游上游主要活動(dòng)主要活動(dòng)下游下游輔助活動(dòng)輔助活動(dòng)（組織、人力、財(cái)務(wù)、（組織、人力、財(cái)務(wù)、公關(guān)、信息系統(tǒng)等）公關(guān)、信息系統(tǒng)等）圖5-2 價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D國際企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)國際企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)v公司有壓力針對(duì)所有的東道國市場(chǎng)的獨(dú)特性公司有壓力針對(duì)所有的東道國市場(chǎng)的獨(dú)特性需求和環(huán)境特點(diǎn)做出反應(yīng)，被稱為當(dāng)?shù)仨憫?yīng)需求和環(huán)境特點(diǎn)做出反應(yīng)，被稱為當(dāng)?shù)仨憫?yīng)方案。方案。v公司面臨效率壓力，應(yīng)該降低對(duì)地方差異的公司面臨效率壓力，應(yīng)該降低對(duì)地方差異的重視而在世界范圍內(nèi)從事相類似的經(jīng)營，被重視而在世界范圍內(nèi)從事相類似的經(jīng)營，被稱為全球標(biāo)準(zhǔn)化方案。稱為全球標(biāo)準(zhǔn)化方案。 國際企業(yè)的戰(zhàn)略選擇國際企業(yè)的

12、戰(zhàn)略選擇 國際競(jìng)爭(zhēng)中可能采取的四種基本戰(zhàn)略（見國際競(jìng)爭(zhēng)中可能采取的四種基本戰(zhàn)略（見圖圖5-3 ）：）：v國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略（international strategy）v全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略（global strategy）v多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略（multidomestic strategy）v跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略（transnational strategy）高高圖圖5 53 3 國際化的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)國際化的戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)低低全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略成本壓力成本壓力高高低低地區(qū)差異化壓力地區(qū)差異化壓力多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略 v國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略通過向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移有價(jià)值的

13、技能和通過向國外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移有價(jià)值的技能和產(chǎn)品來創(chuàng)造價(jià)值。而那里的競(jìng)爭(zhēng)者又缺少那些產(chǎn)品來創(chuàng)造價(jià)值。而那里的競(jìng)爭(zhēng)者又缺少那些技能和產(chǎn)品。我們將執(zhí)行國際戰(zhàn)略的企業(yè)稱為技能和產(chǎn)品。我們將執(zhí)行國際戰(zhàn)略的企業(yè)稱為國際公司（國際公司（international corporationinternational corporation）。）。國際公司必須擁有一定的核心能力（國際公司必須擁有一定的核心能力（core core competencecompetence）。）。 v產(chǎn)品研發(fā)職能集中于母國，制造額營銷職能放產(chǎn)品研發(fā)職能集中于母國，制造額營銷職能放在任何一個(gè)有業(yè)務(wù)的主要國家，總部保持對(duì)營在任何一個(gè)有業(yè)務(wù)的

14、主要國家，總部保持對(duì)營銷和產(chǎn)品策略的控制。銷和產(chǎn)品策略的控制。 全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略 v全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略是一種全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，追求低成是一種全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，追求低成本。采用這樣的戰(zhàn)略的企業(yè)被稱為全球公司本。采用這樣的戰(zhàn)略的企業(yè)被稱為全球公司（global corporationglobal corporation）。全球公司通過經(jīng)）。全球公司通過經(jīng)驗(yàn)曲線（驗(yàn)曲線（empirical curveempirical curve）效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)）效應(yīng)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)（location economieslocation economies）來做到成本的降低。）來做到成本的降低。v生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)活動(dòng)集中

15、于若干個(gè)生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)優(yōu)勢(shì)區(qū)位，其產(chǎn)品的供應(yīng)和營銷策略不隨地優(yōu)勢(shì)區(qū)位，其產(chǎn)品的供應(yīng)和營銷策略不隨地區(qū)條件而改變。區(qū)條件而改變。 多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略 v多國戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略是指企業(yè)廣泛地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和營是指企業(yè)廣泛地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷策略創(chuàng)新以最大程度地滿足國別差異。執(zhí)銷策略創(chuàng)新以最大程度地滿足國別差異。執(zhí)行多國戰(zhàn)略的企業(yè)被稱為多國公司行多國戰(zhàn)略的企業(yè)被稱為多國公司（multidomestic corporation）。）。 v多國公司的成本構(gòu)成比較高多國公司的成本構(gòu)成比較高 ，在利用內(nèi)部的，在利用內(nèi)部的核心能力方面往往不甚理想核心能力方面往往不甚理想 ，但當(dāng)?shù)貐^(qū)差異，但當(dāng)?shù)貐^(qū)

16、差異化壓大而成本壓力低時(shí)，采取多國戰(zhàn)略最為化壓大而成本壓力低時(shí)，采取多國戰(zhàn)略最為有效。有效。 跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略 v跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略是可以同時(shí)取得低成本和差異化優(yōu)是可以同時(shí)取得低成本和差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)被稱為跨國勢(shì)的戰(zhàn)略。實(shí)施這種戰(zhàn)略的企業(yè)被稱為跨國公司（公司（transnational corporation）。）。v產(chǎn)品和技能在公司體系內(nèi)的流動(dòng)，因而也可產(chǎn)品和技能在公司體系內(nèi)的流動(dòng)，因而也可以稱之為全球?qū)W習(xí)戰(zhàn)略以稱之為全球?qū)W習(xí)戰(zhàn)略 ?？偨Y(jié)總結(jié) 上述這四種戰(zhàn)略分別適應(yīng)于不同的經(jīng)營上述這四種戰(zhàn)略分別適應(yīng)于不同的經(jīng)營環(huán)境，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略必須及時(shí)予環(huán)境，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)

17、略必須及時(shí)予以調(diào)整，否則就會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)的失敗。一是不以調(diào)整，否則就會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)的失敗。一是不同的發(fā)展時(shí)期，經(jīng)營環(huán)境會(huì)有所變化，企業(yè)同的發(fā)展時(shí)期，經(jīng)營環(huán)境會(huì)有所變化，企業(yè)戰(zhàn)略須做出調(diào)整；二是不同的經(jīng)營區(qū)域，企戰(zhàn)略須做出調(diào)整；二是不同的經(jīng)營區(qū)域，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不同，企業(yè)須執(zhí)行不同的戰(zhàn)略。業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不同，企業(yè)須執(zhí)行不同的戰(zhàn)略。 第二節(jié)第二節(jié) 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一、一、組織結(jié)構(gòu)的概念與形式組織結(jié)構(gòu)的概念與形式 二、二、企業(yè)國際化組織結(jié)構(gòu)的階段模型理論企業(yè)國際化組織結(jié)構(gòu)的階段模型理論 組織結(jié)構(gòu)的概念與形式組織結(jié)構(gòu)的概念與形式 企業(yè)的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（organizational o

18、rganizational structurestructure），是企業(yè)對(duì)下屬單位與職位的安），是企業(yè)對(duì)下屬單位與職位的安排，也是企業(yè)組織系統(tǒng)中各個(gè)組成部分在系排，也是企業(yè)組織系統(tǒng)中各個(gè)組成部分在系統(tǒng)中的地位以及各部分彼此聯(lián)系和作用的形統(tǒng)中的地位以及各部分彼此聯(lián)系和作用的形式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)反映在組織結(jié)構(gòu)圖上，它式。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)反映在組織結(jié)構(gòu)圖上，它是對(duì)一個(gè)組織的一整套基本活動(dòng)和過程的可是對(duì)一個(gè)組織的一整套基本活動(dòng)和過程的可視化的描述。視化的描述。國際化組織結(jié)構(gòu)形式國際化組織結(jié)構(gòu)形式 國際企業(yè)可利用的組織結(jié)構(gòu)形式有以下幾種國際企業(yè)可利用的組織結(jié)構(gòu)形式有以下幾種 ：v出口部（出口部（export

19、 department）v國外子公司（國外子公司（foreign subsidiary） v國際分部（國際分部（international division） v世界地區(qū)結(jié)構(gòu)（世界地區(qū)結(jié)構(gòu)（worldwide geographic structure） v世界產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（世界產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（worldwide product structure）v混合結(jié)構(gòu)（混合結(jié)構(gòu)（hybrid structure） v世界矩陣結(jié)構(gòu)世界矩陣結(jié)構(gòu) （ worldwide matrix structure ）v跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（transnational-network structure） 研發(fā)研發(fā)總

20、部總部生產(chǎn)營銷財(cái)會(huì)圖54 出口部結(jié)構(gòu)海外銷售機(jī)構(gòu)出口部研發(fā)研發(fā)總部總部生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷財(cái)會(huì)財(cái)會(huì)圖圖5 54 4 出口部結(jié)構(gòu)出口部結(jié)構(gòu)海外銷售機(jī)構(gòu)海外銷售機(jī)構(gòu)出口部出口部國外子公司（國外子公司（foreign subsidiary） 國際企業(yè)通常采用的兩種國外子公司的類型：v微縮子公司（minireplica subsidiary） v跨國子公司（transnational subsidiary）圖圖5 55 5 國際分部結(jié)構(gòu)國際分部結(jié)構(gòu)國內(nèi)產(chǎn)品部國內(nèi)產(chǎn)品部A總部總部國內(nèi)產(chǎn)品部國內(nèi)產(chǎn)品部B國內(nèi)產(chǎn)品部國內(nèi)產(chǎn)品部C國內(nèi)產(chǎn)品部國內(nèi)產(chǎn)品部Da國子公司國子公司b國子公司國子公司c國子公司國子公司國際分部國

21、際分部美國分部美國分部全球總部全球總部歐洲分部歐洲分部亞太分部亞太分部南美分部南美分部圖圖5 56 6 世界地區(qū)分部結(jié)構(gòu)世界地區(qū)分部結(jié)構(gòu)英國英國西歐西歐北歐北歐南歐南歐世界范圍的產(chǎn)世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)品集團(tuán)A A總部總部世界范圍的產(chǎn)世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)品集團(tuán)B B世界范圍的產(chǎn)世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)品集團(tuán)C C世界范圍的產(chǎn)世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)品集團(tuán)D D圖圖5 57 7 世界產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)世界產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)研發(fā)研發(fā)國內(nèi)和世界生產(chǎn)國內(nèi)和世界生產(chǎn)國內(nèi)和世界銷售國內(nèi)和世界銷售混合結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)（hybrid structurehybrid structure） v是世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與世界地區(qū)結(jié)構(gòu)的混合體。是世界產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與

22、世界地區(qū)結(jié)構(gòu)的混合體。v幾乎所有的國際企業(yè)都擁有混合結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品幾乎所有的國際企業(yè)都擁有混合結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品的性質(zhì)決定重點(diǎn)是放在公司的產(chǎn)品一邊還是的性質(zhì)決定重點(diǎn)是放在公司的產(chǎn)品一邊還是地區(qū)一邊（產(chǎn)品的全球化程度怎樣），同時(shí)地區(qū)一邊（產(chǎn)品的全球化程度怎樣），同時(shí)決定著市場(chǎng)的性質(zhì)（主要市場(chǎng)的復(fù)雜性及差決定著市場(chǎng)的性質(zhì)（主要市場(chǎng)的復(fù)雜性及差異）。異）。歐洲分部歐洲分部亞洲分部亞洲分部美國分部美國分部產(chǎn)品部產(chǎn)品部B B產(chǎn)品部產(chǎn)品部A A產(chǎn)品部產(chǎn)品部C C世界總部世界總部圖圖5 58 8 以職能和產(chǎn)品為基礎(chǔ)的世界矩陣以職能和產(chǎn)品為基礎(chǔ)的世界矩陣式結(jié)構(gòu)式結(jié)構(gòu)瑞典經(jīng)理瑞典經(jīng)理德國經(jīng)理德國經(jīng)理法國經(jīng)理法國經(jīng)理日本經(jīng)理

23、日本經(jīng)理中國經(jīng)理中國經(jīng)理東盟經(jīng)理東盟經(jīng)理東區(qū)經(jīng)理東區(qū)經(jīng)理南區(qū)經(jīng)理南區(qū)經(jīng)理西區(qū)經(jīng)理西區(qū)經(jīng)理組織內(nèi)部各單位之間要素、產(chǎn)品、資源、人力和信息的大量流動(dòng)組織內(nèi)部各單位之間要素、產(chǎn)品、資源、人力和信息的大量流動(dòng)注注: :共同協(xié)調(diào)和合作過程，也代表總部或團(tuán)隊(duì)共同協(xié)調(diào)和合作過程，也代表總部或團(tuán)隊(duì)組織內(nèi)部分散的、專業(yè)化的資源和能力，也代表各個(gè)部門和子公司組織內(nèi)部分散的、專業(yè)化的資源和能力，也代表各個(gè)部門和子公司圖圖5-9 5-9 跨國網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)跨國網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)國際化組織結(jié)構(gòu)的階段模型理論企業(yè)國際化組織結(jié)構(gòu)的階段模型理論v基于國際生產(chǎn)體系演化的跨國組織關(guān)系演變基于國際生產(chǎn)體系演化的跨國組織關(guān)系演變v基于國

24、際化發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)演變基于國際化發(fā)展階段的組織結(jié)構(gòu)演變 v國際企業(yè)的控制與協(xié)調(diào)體系國際企業(yè)的控制與協(xié)調(diào)體系國外銷售額占總銷售額的百分比國外銷售額占總銷售額的百分比國外產(chǎn)品多樣化國外產(chǎn)品多樣化世 界 地 區(qū) 分世 界 地 區(qū) 分部部全球矩陣全球矩陣跨國網(wǎng)絡(luò)跨國網(wǎng)絡(luò)世界產(chǎn)世界產(chǎn)品分部品分部可選擇的發(fā)展道路可選擇的發(fā)展道路圖圖5 510 10 國際結(jié)構(gòu)階段模型國際結(jié)構(gòu)階段模型出口部出口部國際分部國際分部表51 國際化的四個(gè)階段.國內(nèi)國內(nèi)階段階段 國際化國際化階段階段 全球化階段全球化階段 .跨國一體跨國一體化階段化階段 戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 國內(nèi)導(dǎo)向國內(nèi)導(dǎo)向 國際戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略多國多國戰(zhàn)略戰(zhàn)略全球戰(zhàn)全

25、球戰(zhàn)略略跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略發(fā)展步驟發(fā)展步驟 初步涉足初步涉足海外海外競(jìng)爭(zhēng)定位競(jìng)爭(zhēng)定位擴(kuò)張擴(kuò)張全球化全球化結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)出口部出口部 國際分部、國際分部、世界產(chǎn)品世界產(chǎn)品分部分部世界世界地區(qū)地區(qū)分部分部世界產(chǎn)世界產(chǎn)品分部品分部矩陣型，混合矩陣型，混合型，跨國網(wǎng)絡(luò)型，跨國網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)潛力市場(chǎng)潛力 主要在國主要在國內(nèi)內(nèi)國際市場(chǎng)國際市場(chǎng)很大，跨國化很大，跨國化整個(gè)世界整個(gè)世界國際企業(yè)的控制與協(xié)調(diào)體系國際企業(yè)的控制與協(xié)調(diào)體系 相關(guān)的概念相關(guān)的概念 ：v控制體系（控制體系（control systemcontrol system）有助于建立組）有助于建立組織的垂直聯(lián)系和組織層級(jí)結(jié)構(gòu)中的上下聯(lián)系?？椀拇怪甭?lián)系和組織層級(jí)

26、結(jié)構(gòu)中的上下聯(lián)系。 v協(xié)調(diào)體系（協(xié)調(diào)體系（coordination systemcoordination system）有助于建）有助于建立組織的水平聯(lián)系。它可以提供子公司之間立組織的水平聯(lián)系。它可以提供子公司之間的信息流動(dòng)，并由此協(xié)調(diào)它們各自的經(jīng)營活的信息流動(dòng)，并由此協(xié)調(diào)它們各自的經(jīng)營活動(dòng)。動(dòng)。 v國際企業(yè)存在著四類廣義的控制體系：國際企業(yè)存在著四類廣義的控制體系：v產(chǎn)出控制體系產(chǎn)出控制體系（output control systemoutput control system） v官僚控制體系官僚控制體系（bureaucratic control bureaucratic control s

27、ystemsystem） v決策控制體系決策控制體系（decision-making control decision-making control system system ） v文化控制體系文化控制體系（culture control systemculture control system） 產(chǎn)出控制體系（產(chǎn)出控制體系（output control systemoutput control system）v產(chǎn)出控制體系（產(chǎn)出控制體系（output control system）是）是基于經(jīng)營成果而不是取得這些經(jīng)營成果所采基于經(jīng)營成果而不是取得這些經(jīng)營成果所采用的過程來評(píng)估一個(gè)單位的績(jī)效

28、。用的過程來評(píng)估一個(gè)單位的績(jī)效。 v營利責(zé)任是最普遍的產(chǎn)出控制營利責(zé)任是最普遍的產(chǎn)出控制 ，除利潤(rùn)之外，除利潤(rùn)之外，比如市場(chǎng)份額、開發(fā)新技術(shù)和供應(yīng)高質(zhì)量原比如市場(chǎng)份額、開發(fā)新技術(shù)和供應(yīng)高質(zhì)量原材料等其他方面的成績(jī)也為控制跨國子公司材料等其他方面的成績(jī)也為控制跨國子公司績(jī)效目標(biāo)提供了方法?？?jī)效目標(biāo)提供了方法。 官僚控制體系（官僚控制體系（bureaucratic control bureaucratic control systemsystem）v官僚控制體系（官僚控制體系（bureaucratic control system）強(qiáng)調(diào)管理組織內(nèi)的行為，而不是結(jié)）強(qiáng)調(diào)管理組織內(nèi)的行為，而不是結(jié)果。

29、典型的官僚控制機(jī)制包括預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)果。典型的官僚控制機(jī)制包括預(yù)算、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序和決策的集中化。告、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序和決策的集中化。決策控制體系（決策控制體系（decision-making decision-making control system control system ）v決策控制（決策控制（decision-making control）代表）代表組織層級(jí)結(jié)構(gòu)中管理者擁有決策權(quán)的層次。組織層級(jí)結(jié)構(gòu)中管理者擁有決策權(quán)的層次。v在組織中上層管理很少進(jìn)行所有的決策。但在組織中上層管理很少進(jìn)行所有的決策。但是在分權(quán)的組織中，較低層次的管理者要進(jìn)是在分權(quán)的組織中，較低層次的管理者

30、要進(jìn)行大量的較重要的決策；在集權(quán)的組織中，行大量的較重要的決策；在集權(quán)的組織中，高層管理者進(jìn)行絕大多數(shù)重要的決策。高層管理者進(jìn)行絕大多數(shù)重要的決策。 文化控制體系（文化控制體系（culture control culture control systemsystem） v文化控制體系（文化控制體系（culture control system）利用組織文化來控制雇員的行為和態(tài)度。強(qiáng)利用組織文化來控制雇員的行為和態(tài)度。強(qiáng)有力的組織文化可以在工人中樹立共同的準(zhǔn)有力的組織文化可以在工人中樹立共同的準(zhǔn)則、價(jià)值觀、信念和傳統(tǒng)。則、價(jià)值觀、信念和傳統(tǒng)。 v文化控制有利于跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的控制機(jī)制。文化控制有利

31、于跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的控制機(jī)制。國際化組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)體系設(shè)計(jì)與選擇國際化組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)體系設(shè)計(jì)與選擇 v有有6 6種基本的水平協(xié)調(diào)體系：種基本的水平協(xié)調(diào)體系： 日常文書（電日常文書（電子或書面形式的備忘錄或報(bào)告）、直接接觸、子或書面形式的備忘錄或報(bào)告）、直接接觸、聯(lián)絡(luò)官角色、任務(wù)組、專職協(xié)調(diào)人和團(tuán)隊(duì)。聯(lián)絡(luò)官角色、任務(wù)組、專職協(xié)調(diào)人和團(tuán)隊(duì)。v大多數(shù)國際企業(yè)采用多個(gè)甚至所有的協(xié)調(diào)機(jī)大多數(shù)國際企業(yè)采用多個(gè)甚至所有的協(xié)調(diào)機(jī)制。但是，矩陣結(jié)構(gòu)和跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對(duì)協(xié)調(diào)制。但是，矩陣結(jié)構(gòu)和跨國網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對(duì)協(xié)調(diào)具有很高的要求。它們更多的是盡量采用所具有很高的要求。它們更多的是盡量采用所有的協(xié)調(diào)機(jī)制，特別是任務(wù)組、專職協(xié)調(diào)

32、員有的協(xié)調(diào)機(jī)制，特別是任務(wù)組、專職協(xié)調(diào)員和團(tuán)隊(duì)。和團(tuán)隊(duì)。 第三節(jié)第三節(jié) 國際市場(chǎng)的進(jìn)入策略國際市場(chǎng)的進(jìn)入策略一、一、進(jìn)入策略進(jìn)入策略二、二、進(jìn)入策略的選擇進(jìn)入策略的選擇三、三、進(jìn)入策略與國際企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入策略與國際企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入策略進(jìn)入策略 進(jìn)入外國市場(chǎng)和國家的策略被稱為進(jìn)入策略進(jìn)入外國市場(chǎng)和國家的策略被稱為進(jìn)入策略（entry strategiesentry strategies）, ,或參與策略（或參與策略（participation participation strategiesstrategies）。常見的進(jìn)入策略包括以下幾種：）。常見的進(jìn)入策略包括以下幾種：v出口出口（exportex

33、port）v契約式進(jìn)入契約式進(jìn)入（contractual entrycontractual entry）v對(duì)外直接投資對(duì)外直接投資（foreign direct investmentforeign direct investment）v國際戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（International Strategy AllianceInternational Strategy Alliance）出口出口 v出口是企業(yè)跨越國家或地區(qū)的界限而進(jìn)行的出口是企業(yè)跨越國家或地區(qū)的界限而進(jìn)行的商品或服務(wù)的轉(zhuǎn)移與交付，是最簡(jiǎn)單而重要商品或服務(wù)的轉(zhuǎn)移與交付，是最簡(jiǎn)單而重要的進(jìn)入策略。的進(jìn)入策略。 v其做法有間接出口（其

34、做法有間接出口（indirect exportindirect export）與直）與直接出口（接出口（direct exportdirect export）之分。）之分。 v間接出口通過本國的中介和中間商經(jīng)銷或代間接出口通過本國的中介和中間商經(jīng)銷或代理其產(chǎn)品出口理其產(chǎn)品出口, ,企業(yè)與國外市場(chǎng)無直接聯(lián)系企業(yè)與國外市場(chǎng)無直接聯(lián)系 ，是小企業(yè)最常見的出口選擇是小企業(yè)最常見的出口選擇 v直接出口是企業(yè)向外國的中間商甚至最終客直接出口是企業(yè)向外國的中間商甚至最終客戶直接銷售產(chǎn)品。此方式也須支付更多的費(fèi)戶直接銷售產(chǎn)品。此方式也須支付更多的費(fèi)用，但可以直接進(jìn)入國外市場(chǎng)取得跨國經(jīng)營用，但可以直接進(jìn)入國外市

35、場(chǎng)取得跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) ，是企業(yè)跨國經(jīng)營的起點(diǎn)。，是企業(yè)跨國經(jīng)營的起點(diǎn)。 出口的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)出口的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)v優(yōu)點(diǎn)：（優(yōu)點(diǎn)：（1 1）避免了直接投資的巨大成本和風(fēng)）避免了直接投資的巨大成本和風(fēng)險(xiǎn)。（險(xiǎn)。（2 2）可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)。）可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)。 v缺點(diǎn)：（缺點(diǎn)：（1 1）較高的交通費(fèi)用可能使出口變得）較高的交通費(fèi)用可能使出口變得不太經(jīng)濟(jì)。不太經(jīng)濟(jì)。2 2）關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘會(huì)使出口受）關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘會(huì)使出口受阻。阻。 （3 3）對(duì)國外營銷機(jī)構(gòu)的控制問題。）對(duì)國外營銷機(jī)構(gòu)的控制問題。 契約式進(jìn)人契約式進(jìn)人 契約式進(jìn)入契約式進(jìn)入（contractual entry）是本企業(yè)

36、通）是本企業(yè)通過與目標(biāo)國家的法人之間訂立非投資性的無形資產(chǎn)過與目標(biāo)國家的法人之間訂立非投資性的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓合作合同而進(jìn)入目標(biāo)國家，是一種程序最簡(jiǎn)單、轉(zhuǎn)讓合作合同而進(jìn)入目標(biāo)國家，是一種程序最簡(jiǎn)單、成本最低且風(fēng)險(xiǎn)最小的機(jī)制。契約式進(jìn)入有以下幾成本最低且風(fēng)險(xiǎn)最小的機(jī)制。契約式進(jìn)入有以下幾種形式：種形式：v對(duì)外授權(quán)對(duì)外授權(quán)（external authority） v服務(wù)合同服務(wù)合同（service contract） v管理合同管理合同（management contract）v合同生產(chǎn)合同生產(chǎn)（contract manufacture）v國際特許經(jīng)營國際特許經(jīng)營（International Fran

37、chising） v交鑰匙經(jīng)營交鑰匙經(jīng)營（turnkey project） 對(duì)外授權(quán)（對(duì)外授權(quán)（external authorityexternal authority） 是指企業(yè)在規(guī)定的期限內(nèi)將自己的無形是指企業(yè)在規(guī)定的期限內(nèi)將自己的無形資產(chǎn)（專利、技術(shù)秘訣、商標(biāo)等）轉(zhuǎn)讓給國資產(chǎn)（專利、技術(shù)秘訣、商標(biāo)等）轉(zhuǎn)讓給國外法人，以換取特權(quán)和其他補(bǔ)償。外法人，以換取特權(quán)和其他補(bǔ)償。 v優(yōu)點(diǎn)：不必承擔(dān)較高的外國市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用和優(yōu)點(diǎn)：不必承擔(dān)較高的外國市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)。 v缺點(diǎn)：削弱技術(shù)控制力；生產(chǎn)分散，影響海缺點(diǎn)：削弱技術(shù)控制力；生產(chǎn)分散，影響海外擴(kuò)張；不能實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略合作。外擴(kuò)張；不能實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)

38、略合作。 服務(wù)合同（服務(wù)合同（service contractservice contract） 通過訂立合同而向國外的企業(yè)、政府或通過訂立合同而向國外的企業(yè)、政府或國際開發(fā)機(jī)構(gòu)提供技術(shù)、管理或技術(shù)體系方國際開發(fā)機(jī)構(gòu)提供技術(shù)、管理或技術(shù)體系方面的有償服務(wù)。面的有償服務(wù)。 管理合同（管理合同（management contractmanagement contract） 本企業(yè)根據(jù)與海外目標(biāo)國家企業(yè)簽訂的本企業(yè)根據(jù)與海外目標(biāo)國家企業(yè)簽訂的合同而全權(quán)負(fù)責(zé)合同期內(nèi)該外國企業(yè)的全部合同而全權(quán)負(fù)責(zé)合同期內(nèi)該外國企業(yè)的全部業(yè)務(wù)管理。業(yè)務(wù)管理。 服務(wù)合同和管理合同的優(yōu)缺點(diǎn)與對(duì)外授服務(wù)合同和管理合同的優(yōu)缺點(diǎn)與

39、對(duì)外授權(quán)類似，不同的是不涉及技術(shù)的控制問題。權(quán)類似，不同的是不涉及技術(shù)的控制問題。 合同生產(chǎn)（合同生產(chǎn)（contract manufacturecontract manufacture） 或稱合同制造，是本企業(yè)與目標(biāo)市場(chǎng)地或稱合同制造，是本企業(yè)與目標(biāo)市場(chǎng)地的企業(yè)訂立供應(yīng)合同，要求后者按合同規(guī)定的企業(yè)訂立供應(yīng)合同，要求后者按合同規(guī)定的技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量和時(shí)間生產(chǎn)本的技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量和時(shí)間生產(chǎn)本企業(yè)所需要的產(chǎn)品，交由本企業(yè)銷售。企業(yè)所需要的產(chǎn)品，交由本企業(yè)銷售。 v優(yōu)點(diǎn)：可實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。優(yōu)點(diǎn)：可實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)。v缺點(diǎn)：需要承擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品缺點(diǎn)：需

40、要承擔(dān)市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量可能難以控制。質(zhì)量可能難以控制。 國際特許經(jīng)營（國際特許經(jīng)營（International International FranchisingFranchising） 企業(yè)通過向外方轉(zhuǎn)讓技術(shù)、商標(biāo)、統(tǒng)一企業(yè)通過向外方轉(zhuǎn)讓技術(shù)、商標(biāo)、統(tǒng)一的經(jīng)營的方法，讓外方在本企業(yè)的監(jiān)督與幫的經(jīng)營的方法，讓外方在本企業(yè)的監(jiān)督與幫助下利用本企業(yè)的形象和招牌經(jīng)營本企業(yè)的助下利用本企業(yè)的形象和招牌經(jīng)營本企業(yè)的特定業(yè)務(wù)。特定業(yè)務(wù)。v優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) ：國外市場(chǎng)的開發(fā)費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)較低。：國外市場(chǎng)的開發(fā)費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)較低。v缺點(diǎn)：對(duì)質(zhì)量的控制比較困難。缺點(diǎn)：對(duì)質(zhì)量的控制比較困難。 交鑰匙經(jīng)營（交鑰匙經(jīng)營（

41、turnkey projectturnkey project） 國際企業(yè)使一個(gè)項(xiàng)目達(dá)到可完全作業(yè)程國際企業(yè)使一個(gè)項(xiàng)目達(dá)到可完全作業(yè)程度并在東道國所有者接管前培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾碚叨炔⒃跂|道國所有者接管前培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓芾碚吆凸と?。這類項(xiàng)目通常出現(xiàn)在技術(shù)與管理力和工人。這類項(xiàng)目通常出現(xiàn)在技術(shù)與管理力量較為缺乏的發(fā)展中國家。量較為缺乏的發(fā)展中國家。 v優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較低，且經(jīng)濟(jì)回報(bào)巨大。優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)較低，且經(jīng)濟(jì)回報(bào)巨大。v缺點(diǎn)：會(huì)樹立一個(gè)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；在東道缺點(diǎn)：會(huì)樹立一個(gè)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；在東道國市場(chǎng)缺乏長(zhǎng)期的企業(yè)形象建設(shè)。國市場(chǎng)缺乏長(zhǎng)期的企業(yè)形象建設(shè)。 對(duì)外直接投資（對(duì)外直接投資（foreign direct f

42、oreign direct investmentinvestment，F(xiàn)DIFDI） 對(duì)外直接投資，即企業(yè)將資本連帶本企對(duì)外直接投資，即企業(yè)將資本連帶本企業(yè)的管理技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)以及其他技能轉(zhuǎn)業(yè)的管理技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)以及其他技能轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國家，建立受本企業(yè)控制的分公司移到目標(biāo)國家，建立受本企業(yè)控制的分公司或子公司。或子公司。 獨(dú)資經(jīng)營（獨(dú)資經(jīng)營（individual individual proprietorshipproprietorship） 獨(dú)資經(jīng)營是本企業(yè)擁有被投資業(yè)獨(dú)資經(jīng)營是本企業(yè)擁有被投資業(yè)100的的股權(quán)，經(jīng)營獨(dú)管，利益獨(dú)享，風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)擔(dān)。股權(quán)，經(jīng)營獨(dú)管，利益獨(dú)享，風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)擔(dān)。v優(yōu)點(diǎn)：掌

43、握子公司的經(jīng)營決策權(quán)；保護(hù)專有優(yōu)點(diǎn)：掌握子公司的經(jīng)營決策權(quán)；保護(hù)專有技術(shù)和管理技能秘密；減少組織矛盾和分歧，技術(shù)和管理技能秘密；減少組織矛盾和分歧，提高運(yùn)行效率。提高運(yùn)行效率。v缺點(diǎn)：企業(yè)必須海外經(jīng)營的全部成本和風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：企業(yè)必須海外經(jīng)營的全部成本和風(fēng)險(xiǎn)。合資經(jīng)營（合資經(jīng)營（joint venturejoint venture） 合資經(jīng)營是本企業(yè)在目標(biāo)國家與當(dāng)?shù)啬澈腺Y經(jīng)營是本企業(yè)在目標(biāo)國家與當(dāng)?shù)啬臣一蛏贁?shù)幾家企業(yè)或第三國企業(yè)各出部分投家或少數(shù)幾家企業(yè)或第三國企業(yè)各出部分投資，分享股權(quán)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。資，分享股權(quán)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。 v優(yōu)點(diǎn)：可以減少東道國環(huán)境的不確定性；可優(yōu)點(diǎn)：可以減

44、少東道國環(huán)境的不確定性；可以降低資金壓力和投資風(fēng)險(xiǎn)；可以突破東道以降低資金壓力和投資風(fēng)險(xiǎn)；可以突破東道國對(duì)某些行業(yè)的投資限制。國對(duì)某些行業(yè)的投資限制。新建與并購新建與并購 v新建又稱新建又稱“綠地式投資綠地式投資”（Greenfield Greenfield investsinvests），是指在目標(biāo)國建立新企業(yè)或新工），是指在目標(biāo)國建立新企業(yè)或新工廠，形成新經(jīng)營單位或新的生產(chǎn)能力。廠，形成新經(jīng)營單位或新的生產(chǎn)能力。v并購（并購（Merges and AcquisitionMerges and Acquisition）是指兼并）是指兼并（MergerMerger）和收購（）和收購（Acquis

45、itionAcquisition）。）。兼并兼并 兼并指當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并兼并指當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。 有兩種基本方式：有兩種基本方式：v創(chuàng)立合并（創(chuàng)立合并（Consolidation），是兩家或兩家以上），是兩家或兩家以上的企業(yè)合并成一家新企業(yè)，新企業(yè)接管各參與企業(yè)的企業(yè)合并成一家新企業(yè)，新企業(yè)接管各參與企業(yè)的全部資產(chǎn)、債務(wù)和責(zé)任，各參與企業(yè)將不復(fù)存在。的全部資產(chǎn)、債務(wù)和責(zé)任，各參與企業(yè)將不復(fù)存在。 v吸收合并，是指一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸收一家或者多吸收合并，是指一家占優(yōu)勢(shì)的公司吸

46、收一家或者多家公司，新公司僅以優(yōu)勢(shì)公司的名義存在。家公司，新公司僅以優(yōu)勢(shì)公司的名義存在。 收購收購 收購是指收購一家現(xiàn)有的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或外國收購是指收購一家現(xiàn)有的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或外國子公司的控股股份，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部子公司的控股股份，以獲得對(duì)該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)?？刂茩?quán)。 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（International International Strategy AllianceStrategy Alliance） 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（International International Strategy AllianceStrategy Alliance）是指來自不同國家的兩）是指來自不同國家的兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司參與商務(wù)活動(dòng)的合作性個(gè)或兩個(gè)以上的公司參與商務(wù)活動(dòng)的合作性協(xié)定。協(xié)定。 基本類型主要有兩種：股權(quán)國際合資基本類型主要有兩種：股權(quán)國際合資企業(yè)和非股權(quán)聯(lián)盟。企業(yè)和非股權(quán)聯(lián)盟。v國際合資企業(yè)（國際合資企